企业财务共享模式问题与对策

杨春柳 李佳谕

[提要] 随着我国信息技术和社会经济的发展，企业的财务共享模式建设取得一定成效，但还存在一系列问题。本文分析这些问题的成因，并提出对策建议，希望促进我国财务共享模式发展。

关键词：财务共享模式;问题;对策

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2020年8月25日

一、引言

财务共享服务中心是根据企业战略目标，通过对企业的组织架构进行优化、业务流程进行再梳理，从而提高企业的工作效率、降低企业成本，最终实现创造企业价值目标的一种新型的管理模式。近几年我国经济不断发展，大数据、人工智能、云计算和区块链等技术也取得突破性进展，这些为我国财务共享模式的发展提供了经济基础和技术支持。另外，我国企业规模不断扩大，部分企业实施“多元化”的发展战略，所以业务模式越来越复杂，组织架构也越来越庞大。这对企业的经营管理和财务工作产生了巨大的考验，传统的财务工作模式已经不能适应现阶段大型企业集团的管理要求，需要建立一种全新的财务工作模式，因此众多大型企业集团开始建设和实施财务共享模式，适应企业集团财务工作和发展战略的需求。现阶段中兴、华为、海尔、长虹、中国人寿等企业集团的财务共享模式的建设和实施都取得了一定的成效，一定程度上为企业的发展起到了促进作用，这虽然说明我国财务共享模式的建设和实施取得了阶段性进展，但是部分企业的财务共享模式仍然存在很多问题需要解决。

二、我国财务共享模式存在的问题

（一）财务共享模式的作用局限于使财务核算降本增效。建立财务共享中心可以使企业实现财务核算的电子化，因此企业财务核算成本降低、财务工作效率提高。但如果只是将业务简单地从线下转为线上，那只是实现了处理财务业务的电子化而非真正的财务共享服务模式，这样的财务共享模式也只是流于形式。

部分企业在建设和实施财务共享服务模式时，一方面没有充分发挥财务共享模式对财务管理的积极作用：虽然财务共享中心建成后可以方便企业财务信息的共享和实时传递，但是部分企业对财务信息的共享不够充分，而且缺少对财务数据的深入挖掘，因此企业财务管理人员难以利用财务信息进行全面的财务预测、精准的财务分析和有效的财务决策，企业的财务管理活动不能为企业创造价值;另一方面部分企业的财务共享模式对业务的支持作用没有得到充分的发挥：部分企业在进行财务共享模式的顶层设计时缺乏全局性，业务流程再造的过程中过度追求业务和财务向线上的转移，使财务共享中心不仅没有为业务活动的拓展起到支持作用，反而使业务流程变得复杂。例如，某鋼铁企业集团的财务共享模式建成后，其下属子公司的单据信息都是本地化存储，要进行财务共享处理时才会被收集到集团公司，而且目前其数据挖掘系统尚不完善，这样企业的财务信息并不能及时为财务管理人员获取，因此也无法支持财务管理活动。

（二）企业集团与下属企业财务管理权力分配不合理。在财务共享模式下，集团下属企业的财务工作不再全部由各下属企业的财务人员完成，部分财务核算和管理工作集中于财务共享平台，这打破了原有的财务管理权力的分配，部分企业出现了财务管理权力分配不合理的问题。

该问题一般分为两种情况：第一，财务管理权力集中于企业集团，下属单位企业缺少根据本单位发展状况进行财务管理活动的权力，这不利于下属企业财务管理的积极性和创新性。一旦集团财务管理政策与下属企业财务管理活动产生冲突，下属企业被迫服从集团安排，不能考虑本企业的经营状况和业务特点，会对下属企业利益造成损害。第二，有些下属企业享有过高的自主权，集团财务管理权力不足，这会造成企业集团财务管理缺乏统一性，企业集团难以制定统一的财务管理政策，更难推进统一的财务管理活动。例如，某通讯公司财务审核工作统一由财务共享服务中心进行，业务单位不设置财务审核岗位，业务具有特殊性的下属单位难以根据本单位的业务需要制定财务标准，服从于集团统一标准，这对其本身的财务管理活动造成束缚，下属企业可能会刻意迎合集团的财务审核来进行财务核算和管理，对本单位的发展不利。

（三）财务共享模式的实施过度依赖财务人员的转型。财务共享模式的建设和实施强调“业财融合”，因此财务人员的转型对财务共享模式的建设和实施起到了关键性作用，但是一味强调财务人员转型，实际上忽略了财务共享平台自身的完善和业务人员转型的重要性。财务共享模式下企业业务活动发生后相关的信息被录入到系统中，进行财务核算，这一过程实质是企业财务端与业务端的对接，关系到财务信息的真实性和财务工作的效率，然而部分企业在这一过程中所制定的相关制度不易理解，操作流程过于复杂，无论是对财务人员，还是业务人员的工作都造成了困难，如果只强调财务人员转型而不将该过程进行优化，还是难以促进财务共享模式的有效实施。另外，该过程不仅要求财务人员对业务的熟悉，还要求业务人员充分了解企业财务共享中心，掌握相关知识，按流程、按规则填写和提供单据，这样才能实现高效的财务业务对接，保证财务共享模式实施的有效性。例如，某石化企业集团实施财务共享模式，其员工中非财务人员的占比较大，但知识结构更新慢，新员工存在业务不熟练、与企业重复沟通等现象，如果部分业务人员的综合素质存在不足，不能适应财务共享模式下的业务流程，不能合理上报和处理业务及财务信息，就无法实现财务共享模式下与财务人员的有效配合，也会影响财务共享模式对企业发展的积极作用。

（四）盲目跟风模仿，忽视企业财务共享中心建设真实需求。部分企业在建设财务共享中心时只是为了紧跟其他企业的步伐，并没有考虑自身的财务管理和企业战略需求。首先，一些规模较小、分支机构较少，业务构成简单的企业，并没有引入财务共享模式，建设财务共享中心的必要性，盲目跟风只会使企业徒增成本。一般而言，达到一定规模、业务复杂、子公司较多的大型企业集团才需要建设财务共享服务中心，从而降低财务核算成本，提高财务工作效率。其次，财务共享中心的建设虽是大势所趋，但不能操之过急，实施财务共享不是越快越好，有些多元化经营的企业，各分支机构或下属企业的财务信息化程度差异较大，尚未进行过统一的财务制度规范，财务软件硬件的配备和信息技术水平不足，要迅速构建统一的财务共享中心需要耗费大量的人力、物力和财力，所以没有把握好恰当的时机，会使企业财务共享模式的建设和实施困难重重，且效果不佳，不仅难以实现财务信息的共享，促进企业财务管理的优化发展，反而增加了企业成本。最后，财务共享中心并不是通用的，部分企业照搬照抄其他企业，缺乏对企业自身企业文化及业务特点的考虑，财务共享中心建成后难以适应企业业务特点，而且对企业未来的发展和扩张都会产生阻碍。

（五）财务共享中心建设缺乏创新性和持续性。部分企业在建设财务共享中心时创新性不足。在技术方面，如区块链、大数据等新兴技术应考虑在财务共享中心内，不应该只局限于ERP和SAP的使用。在应用方面，不应局限于财务方面，还应当应用于服务管理、质量管理、绩效评估、流程管理等方面。部分企业财务共享中心的建设目标过于短期化，仅基于现阶段的需求完成了财务共享服务中心建设，虽然短期内支持企业业务，但长期发展会面临淘汰风险。例如，某汽车保险公司在一开始建设财务共享中心时采用V2014.0316版本，近五年随着企业不断扩张，企业财务共享中心需要优化，而其信息传输链的设计逻辑非常落后，硬件方面也有较大的缺陷，导致后续优化开发过程周期较长，老版本系统的升级更新困难。

三、我国财务共享模式问题成因分析

第一，我国引入财务共享模式的时间较晚，相关技术还处在探索阶段，相应人才的培养也还没有跟上财务共享模式的发展速度，因此财务共享模式的建设经验不足，可供参考的成功案例比较少，缺少成熟的财务共享中心建设和应用模式。第二，财务共享中心的建设一般采用外包方式或自建方式，外包方式虽然能够借助承包商的经验和技术，但是不能很好地考虑企业自身的业务特点，难以与企业未来发展战略规划相适应，费用过高，后期财务共享中心的维护和更新也会过度依赖于承包商。采用自建方式企业可以更好地使财务共享中心适应本企业的发展需要，但是企业內部往往缺少相关技术和人才，财务共享中心的建设容易陷入误区，使得财务共享中心建成后不能为业务发展提供支持。第三，财务共享中心建设需要投入大量的人力、物力，而且需要长期的更新和维护，企业需要负担巨大的建设和维护成本，可能给企业带来较大的财务压力，部分企业难以持续推进财务共享模式的运营，使财务共享中心缺乏技术更新，难以发挥正常的效用。第四，现有的财务管理模式、观念和制度还有待更新和发展，尚不能与财务共享模式的实施相匹配，使得企业对于财务共享模式的利用有一定的局限性，难以支持业务的开展和财务管理的优化。

四、解决对策

（一）充分利用财务共享模式的信息支持业务开展。企业设计财务共享模式时，考虑企业业务特点、业务流程标准化的同时要有灵活性，适应特殊业务的需要和突发情况;建立中央数据库，共享中心数据同步更新在数据库中，将财务信息进行分类汇总管理，及时为财务管理人员提供信息，解决财务信息的共享不充分问题;设立专门的信息分析和处理部门，培养专门人员挖掘财务数据中的规律和问题，为业务发展提供支持。

（二）合理分配财务管理权力。在实现财务共享模式后，要明确财务人员的职能分工，集团财务人员负责集团公司会计政策、全面预算、资金运营、资本运作、纳税筹划和相关管理制度建设等集团层财务管理工作，下属企业财务人员负责本单位的财务分析、预测和决策。另外，还要建立信息反馈和沟通机制，集团财务管理活动和政策推行时要全面了解下属单位的财务管理特点和状况，及时进行调整，下属企业财务人员要及时反馈本单位的财务管理情况和建议。下属企业进行本单位的财务管理时尽量配合集团财务管理，在职权范围内，创新和发展本单位的财务管理活动。

（三）简化财务端与业务端的对接，业务人员积极转型。企业要对业务人员进行一定的财务方面的培养;企业财务共享中心的建设要适应企业业务特点，与业务相关的财务制度尽量直白，业务的审批、移动扫描、影像传输等与业务人员有直接联系的流程尽量简化，便于业务人员的理解和操作，方便业务活动的开展;业务人员自身积极转型，尽快了解财务共享模式下的业务流程和制度，快速精准地填报单据，熟练使用相关软件，进一步促进财务共享模式在企业的实施。

（四）结合企业自身实际情况建设财务共享中心。首先，企业应考虑自身的经营规模、业务特点、组织结构等因素，经过企业各部门和上下级企业的商讨和可行性分析后，决定企业是否真的需要建设财务共享服务中心，避免建成后的不适用，给企业造成资源的浪费。其次，在建设财务共享服务中心前，应先基于企业战略做出详尽的计划，选准建设财务共享中心的时机，做好财务共享中心建设的一系列准备工作，保证建设所需的资金供给、先进的设备和技术、便捷的信息系统、清晰的组织管理模式和充足的人才储备。最后，在建设财务共享中心时要合理参考其他企业的经验，融合企业自身的治理风格和企业文化，考虑企业自身的业务特点和发展战略，建设出适合企业自身需求，能有效为企业服务的财务共享模式。

（五）对财务共享中心进行持续性和创新性建设。随着经济和科技的迅速发展，大数据、云计算、区块链等技术将成为企业财务共享中心建设持续性和创新性的重要保障。财务共享中心建设是系统性工程，需要不断完善和逐步改进，不能一蹴而就，时间跨度上要同企业的发展成长周期保持一致。在初次建设企业财务共享中心时，除了满足企业目前财务共享的基础需求以外，还要为企业未来的发展做好准备。企业可以通过建立独立的运营管理团队，引进高素质的创新型人才对财务共享中心进行改进与优化，在实践过程中，引进适合企业的新技术或新的管理模式，不断创新出符合企业业务特点和战略目标的财务共享中心。

五、总结

财务共享模式的建设和应用在企业的发展过程中起着重要的作用。财务共享模式能够提高企业的工作效率，降低企业财务工作的成本，提升企业的利润空间，加强企业各业务之间的联动性，为企业财务分析、财务预测、财务决策提供更充分的数据和信息支持。因此，实施财务共享模式的企业应该积极分析其财务共享模式中是否存在问题，找出问题成因，有针对性地进行解决，充分发挥财务共享模式对企业发展的促进作用。

主要参考文献：

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