探讨如何加强集团企业的并购管理

徐红梅

摘要：伴随全球化经济的发展及我国经济的不断发展，并购已经成为企业重新资源配置的战略方式之一，企业通过横向或纵向并购帮助企业在短期内快速做大做强，这种方式已经被企业越来越接受。但是在目前的并购案例中仍有许多失败的例子，也会给企业带来一定的风险，造成企业一定的社会和经济损失，也失去了并购的战略意义。并购是一项复杂的战略方案，涉及的因素非常多，并且并购后的管理整合直接决定了并购后企业的经济效益，并决定了企业是否并购成功。文章列举了并购管理中存在的一些问题加以分析，并提出建议。

关键词：并购重组;重组风险;整合管理

现今的经济下，企业并购呈现不断跨大的趋势，对推动经济发展更快更好发挥了重要作用。但并购也是一把双刃剑，并购成功会对企业良性发展，但并购失败会带来很大的风险。即使完成并购，但如果做不好并购后的管理工作，同样会对并购后企业带来恶性发展。因此，企业必须知道并购管理的重要性并加强对并购的管理。

一、集团企业加强对企业并购管理的重要性

在我国现行的经济发展态势下，并购已经是一个普遍并易于被企业接受的对外扩张和发展的战略方式之一。并购能够帮助企业快速扩大市场占有率，实现规模经济，降低自身购买或销售的成本，获取竞争力，并规避掉一些市场风险。企业优势的并购管理可以把存量资源进行再次配置，短期内推进产业结构，优化组织机构，增强企业资源流动性并获得良好的协同效应，带来不错的经济效应。但是纵观我国并购案例，不乏许多由于劣势的并购管理而导致的失败案例，造成人力物力及时间上的损失，也会给企业带来一定的风险，也失去了并购的战略意义。并购是一项复杂的战略行为，故对并购的管理很重要，避免企业资源的浪费。只有充分认识到并购管理中存在的问题与不足，并加以改善优化，以保障并购后企业高效、稳定发展，获得良好的社会经济效益，维护社会市场的健康发展。

二、企业并购管理存在的问题

（一）对并购企业的估值存在偏差

企业并购活动充满了复杂，是一项重大的资本性投资活动。企业并购的关键在于对目标并购企业的市场价值进行准确的评估，即目标并购企业的估值定价。估值的最终结果直接决定了企业的并购成本，如果并购成本与并购收益出现较大的误差，将会严重影响企业的经济利益，可能会导致并购的失败，对企业造成极为严重的损失。导致并购企业的估值存在误差有以下几点。

1. 双方的信息不对称导致企业高估目标企业的估值

财务相关信息是进行估计的重要参考依据，但是由于双方信息不对称且企业难以对目标并购企业的资产价值和盈利能力做出准确判断，导致估值定价的误差。

2. 管理者自身的原因

管理者在选择并购对象及确定并购估值时，可能由于双方信息不对称或者目标企业故意隐藏，导致管理者在实施并购决策的过程中依赖个人经验以及职业判断，高估了并购后的协同效应，对存在的风险严重低估，对并购可能会带来的经济效益盲目乐观，从而导致并购估价不合理，从而给给企业带来较大的财务风险。

（二）并购企业并购前存在财务法律风险

通常在确定目标企业并初步确定并购估值后，企业会组织财务和法务的尽职调查。在实际操作中由于融资方和目标企业间没有相互了解，会产生信息不对称的问题。目前主要以目标企业的财务报表为信息来源，但是在很多的并购案例中，并购企业的财务报表经过了粉饰或故意隐藏或财务制度不健全，导致财务信息缺少，让融资方得不到真实的信息，从而不能做出正确的判断，还有的企业在并购过程中对目标企业纳税情况掌握不全，会导致并购后可能出現的一些税务成本，这些都给并购行为带来很多的财务法务风险。

（三）并购中资金能力不足

由于并购是一项复杂的企业行为，存在许多的不确定性，需要确保并购的完成需要有充裕的资金。因此并购中的资金能力是保证并购完成的非常重要的条件。融资能力和负债能力是企业资金风险的主要构成，负债包含了企业和并购目标企业，如果管理不好企业的资金能力，会对企业产生非常大的负面作用，严重的话会现金流缺失，从而导致企业不能持续经营。

（四）并购整合阶段问题突出

1. 并购后企业文化冲突

不同的企业由于处于不同发展阶段，公司其自身的性质，经营理念的不同，使得企业文化的融合存在一定的困难。因此当企业完成并购后，无论是公司战略目标，组织架构，规章制度，人员整合都会在新旧之间产生冲突。由于文化的冲突从而导致员工对企业没有认同感，从而对企业的发展也会带来很多的负面影响。

2. 并购后财务管理困难

并购后由于财务管理体系不一致，财务人员对对方的业务不了解，需要对财务核算工作进行整合，统一会计核算科目及相关税务事宜等。这极大的考验公司的财务管理能力及财务人员的综合能力。

3. 并购后人员整合不当

在企业并购后，对双方人员的调度是不可避免的，这也是为了达到人员效率的高度统一。但是在许多企业并购后对人员的整合存在很多问题，首先是企业管理层不重视整合工作，造成人员成本的浪费，其次是新的管理人员对业务不了解，浮于形式，从而没有真正提高公司人员整体工作效率。

三、加强企业并购管理的对策建议

（一）规范和完善企业内部控制制度

由于管理者是企业决策的决策者和制定者，在企业战略中起着导向功能，决定了企业未来的经营绩效并影响了企业的价值。管理者的决策直接影响了最终的并购方案和对目标企业的估值。为了避免过度自信的管理者，企业应当规范和完善企业内部控制制度，这样可以对管理者起到相应的抑制作用，对管理者过度自信的决策行为有着纠正和防范的作用。企业管理者需要明确企业并购目标并制定未来发展的方向，谨慎选择并购对象，选出真正切合公司战略发展的目标的并购对象，认真分析目标企业的产业环境和财务状况等，合理预测自有现金流及以后发展的情况。企业制定的内部控制度需要渗透到并购前，并购中及并购结束后，避免管理者的个人主观决定。

（二）加强并购工作中调查和分析

企业并购前就需要对目标企业进行科学和系统的评估，对目标企业进行全面的尽职调查，以此来确定目标企业的真正价值，为企业的决策提供真实的依据。第一，企业需要切合自身的战略发展需求，审慎寻找目标企业，并充分了解目标企业。其中很重要的一点是寻找到目标企业愿意被并购的真正原因。第二，企业需要确定评估的内容和评估的指标，为评估提供大纲和行动指向。第三，企业需要及时收集目标企业全面真实的信息，这是评估的基础数据。第四，聘请高水平的第三方专业机构对目标企业调查，根据实际情况综合利用多种评估方式，以合理、合法、全面性对目标企业充分了解，降低人员素质对评估结果的影响，发挥他们的专业知识形成独立的结论报告，用以分析和评价并购的优劣。第五，对并购企业人员充分沟通，从管理层到基层员工，可以知晓目标企业的真实想法及实际情况，并判断两家公司战略是否能协同，一起提高竞争力并获得良好的经济效益。第六，企业需要根据并购中的调查内容不断与目标企业沟通，合理预测自有现金，做出进一步了解和判断。

（三）提高企业的融资能力

企业的并购通常需要大量的资金，需要及时的筹集到资金才能为并购提供必要的基础，一旦处理不当会引起融资风险。因而融资是并购过程中的重要环节。首先，企业在并购前需要根据自身情况切实做好融资方案，对企业实际进行评估并根据市场的条件对企业资本结构进行科学有效的规划，从而降低企业的经营风险。其次，企业还必须考虑到企业并购过程及并购整合后企业的整体资金成本，避免由于资金不足需要再次融资，导致并购失败、反向并购、后期经营困难等融资问题发生。最后，企业并购后需要加强对资金的管理，结合自身情况，综合选择各种融资方式，避免企业并购导致的资产负债率过高，规范并购后企业资金流通环节，促进企业资金良性流通。

（四）结合实际做好并购后的整合工作

首先，需要加强企业战略整合管理。并购后，双方已经成为一个整体，企业的总体目标和战略必须是一致的。双方要彼此沟通，保持一致，协调差异，快速整合战略。在统一的战略下，统一的新的组织架构和考核目标。并购后的整体效应是保证并购后企业可持续发展的重要基础，双方的整体效应该是大于二者之和。

其次，加强企业文化整合管理。双方切实了解彼此并充分沟通公司的文化、业务、发展阶段等，彼此尊重不同的价值观，提升员工间的思想沟通，加速文化的融合。之后是加强企业财务管理整合。无疑财务管理工作是并购后整合非常重要的部分，有以下几点需要整合。第一，统一财务管理目标，加强财务控制。明确统一后的财务管理目标，根据统一的管理指标完成并购后企业的各项经营活动。第二，完善财务管理体制和财务管理模式。整合并购后的各项财务制度，包括财务核算体系，投融资及财务内部控制制度等，并严格进行预算管理制度。第三，加强统一财务体系管理，对财务人员进行整合，提高财务人员综合素质，并与企业内部控制工作有效融合，尽可能减少或规避经营决策上的失误。第四，统一企业内部会计核算方式和核算程序。第五，统筹资金管理。 第六、统筹规划税务事宜，符合国家法律要求。

最后，加强人员管理的整合。并购后企业管理者需要充分重视人员整合的工作，避免人力成本的浪费，并积极了解新公司的战略和业务，对人力资源进行合理的调整和管理。加强对员工培训，配合合理的绩效考核制度，充分发挥员工在新企业的主观积极性，将个人、团隊、组织激励相互结合，为并购后企业的发展提供坚实的人力基础。

四、结语

综上所述，随着我国经济的不断发展，竞争也日趋激烈，并购已经是企业为了赢得市场或资金的一个重要手段，为了确保企业并购优势作用的发挥，必须提高企业并购管理，实现优势互补、资源整合，形成良好的协同效应。但是如果企业不重视，不执行并购中的各项管理工作，那将会带来并购的失败。故企业需加强并购管理，结合自己的战略发展需求，推动企业再并购后发展壮大，提高竞争力。

参考文献：

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[2]张霞.企业并购中的管理整合问题分析[J].全国流通经济，2018（14）：42-43.

[3]瞿周艺，乔娜.企业并购中的财务管理研究[J].河北企业，2018（03）：27-28.

【作者单位：国药健康实业（上海）有限公司】