基于供应链管理思路的国际工程企业采购管理优化建议探讨

毕新伍（海洋石油工程股份有限公司）

供应链管理( Supply Chain Management，SCM) 是上世纪80 年代中期出现的一种管理方法，最初起源于制造业，经过30 年多年的发展，在制造业运用已比较成熟。

供应链管理是在人们认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用组织、指挥、协调、控制和激励等管理手段，对产品生产和流通过程，各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小的成本迅速为客户提供最大的附加值。

国际工程公司承揽的工程总承包项目，主要是受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、施工、采购等实行全过程的承包。工程总承包企业将业主、设计分包商、工程分包商、设备材料供应商等连成一个整体的链条。在这个链条中，总承包企业作为整个供应链的核心，需要对信息流、物流、资金流进行控制，对工程建设的全过程进行管理，供应链管理在国际工程公司管理和运营中发挥越来越重要的作用。

基于供应链管理，需要从企业层面、业务主线层面及服务支持层面三个层面，对主要业务环节进行梳理分析。

基于SCM 模式，企业层面采购管理优化建议

（一）供应链全过程管理的机制

公司供应链应定为全球供应链，支撑公司全球业务发展需要。供应链应覆盖公司运营所包含的需求、采购、合同执行、绩效考评等主要环节，也应覆盖供应商管理、仓储与物流、进出口管理、数字化管理等服务环节。

（二）采办机构与人才队伍建设

公司采办管理机构的设置应结合公司的业务特点，满足供应链一体化的管理需求，打通采办业务决策层、采办部门、需求单位全流程的通道。公司应统筹规划采办队伍建设，推动建立职业发展通道，坚持采办人员专业能力和工作业绩并重的职业发展原则，推进采办队伍职业化、专业化建设。此外，要重点加强采办队伍职业操守和廉洁教育工作。

基于SCM 模式，采购主线环节管理优化建议

（一）需求端管理

1.需求统筹管理

公司应实行全面需求管理，所属单位应明确需求管理机构，配备专业人员，按业务、专业分工统筹本单位的需求管理工作。公司层面对需求管理进行统一指导和监督，由采办部门组织制定需求清单、需求计划、采办策略等标准格式文件，建立统一的提报流程与提报系统。

2.需求分类管理

公司应以在品类管理的框架下搭建需求分类管理模式。公司层面，应规范品类管理规则与要求，组织制定品类目录以及工程物资、服务编码，制定品类采购标准，实现规模采购，提升采购效率和效益。在需求分类层面，应从生产经营、承揽类项目、自有工程建设项目及通用服务与物资等方面进行需求分类管理。

3.预测性需求管理

公司应实施全面需求管理，通过统计分析生产经营所需各种资源，编制需求清单和需求计划。需求清单和需求计划是采办策略和采办计划的制定依据，需求单位应强化需求计划管理，以保证需求得到及时、高效、安全供应。需求清单和需求计划由各需求单位编制，逐级汇总，并由专业部门或机构进行业务审核把关，最终汇总至采办部门。

4.需求协同管理

公司应实施需求协同管理，明确协同机制、协同要求和平库利库要求，实现供需融合，形成有效需求和安全库存之间的动态管理。采办部门与需求单位建立定期的沟通机制，明确协同工作程序。采办部门需要对实际需求进行跟踪及反馈，对重要合同进行合同交底。需求单位需要对合同的履行情况进行跟踪及反馈，对采办部门进行满意度评价。

（二）采购管理

1.采购方式选择及管理要求

采购方式指公司为了满足工程建设和生产经营的需要，购买工程、物资、服务的不同实现方式，包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、竞价、单一来等方式。针对工程建设项目采购、生产经营采购、机电产品国际采购等，均需要针对不同的采购业务，分别制定采购方式选择标准。公司应明确“应招必招”的管理边界，制定统一的采购管理程序和流程，依法合规开展采购业务，实现全过程可追溯。

2.评标（审）专家和专家库管理

公司应制定评标（审）专家管理规则，对于评标（审）专家资格认定、评标（审）专家权利和义务、评标（审）专家库使用、评标（审）专家考核和退出等制定具体的规则、标准和要求。

3.招标异议和投诉处理

公司应对招标过程中的异议和投诉处理制定程序、规则和流程，公司或招标代理机构应作为异议受理单位，按职责分工受理招标活动的投标人或其他利害关系人对资格预审、招标文件、开评标过程、中标结果等提出的异议。采办部门或相关职能部门应按职责分工受理招标活动的投标人或其他利害关系人提出的投诉。

（三）合同执行管理

1.协议订单管理

公司应开展预测采购，采用“协议+订单”的商务模式，提高采购效率。签署协议后应制定相应的订单执行计划，包括到货进度、验收、付款等关键环节。

2.变更管理

合同变更部分是原采购合同的不可分割组成部分，应严格控制和管理合同变更。变更应重点关注理由、依据、变更对项目进度、费用及质量健康安全环保的影响，且合同变更需要负责相应的变更程序与流程。

3.支付管理

合同付款应严格按照合同约定执行，采购部门应及时跟踪和掌握采购合同的支付情况。对于发生合同变更的，付款前应关注供应商经营状况发生重大变化或财务状况导致的支付风险等。

（四）绩效考评管理

公司应规范供应链绩效规则与要求，强化风险控制，提高管理效能，应建立供应链管理绩效考评指标体系，采取定量考核与定性评价相结合的方式。供应链绩效考核体系应根据管理需要进行年度调整，在考评过程中，制定评比、激励、淘汰等机制。

基于SCM 模式，采购服务与支持层面管理优化建议

（一）供应商管理

公司应规范供应商管理规则与要求，为公司发展提供优质供应商资源，应建立供应商资源库、供应商分类分级及绩效评估机制，优化供应商资源。对供应商实行全景管理，包括从开发、注册、准入、分类分级、绩效评估到退出的全过程管理，并对供应商的合同履约、售后服务以及档案信息维护等开展全面评价和管理。此外，需要建立供应商风险防控机体系，制定供应商违规处罚管理要求，规避不合规供应商给公司带来的损失和风险。

（二）仓储与物流管理

公司应制定仓储资源规划和仓储物流管理规则，统一物资分配标准、物资编码，提高数字化管理水平，应制定“联储共备、物资共享”管理规则，合理控制库存和物资优化配置。同时，需要优化物流配送网络、统筹调度、集中配送，提升配送时效性和准确性，实现物流配送高效管理，提高资源配置效率。

（三）进出口管理

公司应规范进出口管理规则和要求，明确进出口服务与物资使用监管要求，提高进出口管理效能，满足政府监管需要。应建立与海关通关一体化相适应的进出口管理系统，保障进出口物资及服务通关合规，防范进出口领域业务风险。

（四）数字化管理

公司要从整体层面建立供应链数字化规划和业务架构的顶层设计，按照统一规划、统筹实施、分级运维的原则，建设、管理和应用供应链数字化平台。规划内容应适应供应链一体化业务和采办体制机构需要，满足公司供应链管理工作规范、透明、风险可控及降本增效的要求，以大数据、云计算、区块链、物联网等数字化技术助力供应链业务转型和创新。

结论与思考

本文通过对国际工程公司供应链特点的梳理，提出了以下优化建议：企业层面，需要建立供应链全过程管理的机制，构建与企业发展相适应的机构和采办队伍；在采购业务主线层面，要从需求端管理、采购管理、合同执行管理及绩效考评管理四个方面实现采购业务闭环管理；在采购服务支持层面，要从供应商管理、仓储与物流、进出口管理、数字化管理四个方面提升管理与创新。

供应链管理已成为越来越多的企业管理和运营过程中不可或缺的组成部分，尤其对于参与国际业务的工程公司，需要响应国家推动全球供应链建设与创新应用的号召，建设风险防控与采办质量、效益及效率相统一的供应链管理体系，充分发挥供应链管理的资源配置优势，实现公司利益最大化。