预算视角下房地产企业成本费用的管控

王明

摘 要 在中央及各地方政府加大调控力度的背景下，我国的房地产市场逐渐趋于平稳，新冠肺炎疫情后，政府继续落实“房住不炒”的政策。在此背景下，房地产企业纷纷在加大去库存力度的同时进行风险控制。基于预算管理视角对房地产企业成本费用控制存在的问题和面临的挑战进行分析研究，并据此提出针对性的解决措施，对我国房地产企业的高质量发展具有重要作用和深远意义。

关键词 房地产企业 预算管理 成本费用

一、引言

从2015年我国房地产市场的爆发，再到2019年的逐渐趋于平稳，房地产形成了市场竞争与严格调控并存的态势。随着近些年产品同质化差异的日益缩小，房地产企业将运行管理的重心逐渐向基于预算管理的成本控制进行转移。在国家进一步加强房地产市场宏观调控的背景下，各企业亟待通过对成本费用的科学控制进一步提升其管理水平，以帮助企业获得可持续发展。

二、房地产企业预算管理与成本管理存在的问题

（一）预算分解的准确度有待提升

预算管理是成本费用管理和控制的重要依据，由于预算分解准确度不高导致预算管理出现误差，在很大程度上提升了成本费用的管理和控制难度。

为了保证预算的精准度，在预算管理中，需要根据预算科目进行二级、三级甚至是四级的细化，预算科目细化不仅可以提高预算的精准度，更可以保证预算的全面覆盖性。由于预算科目分级不够、分级不准确，核算存在漏项，预算金额与后期的成本核算数据偏差较大。在房地产项目的高资金特性下，任何预算科目的漏项都可能导致预算数据与实际数据存在巨大差异。而在时间节点的选择上，因为房地产项目的复杂性和各环节上的高度依托性，任何环节在时间节点控制上的误差都可能导致整个项目进度受到影响。但在编制预算的过程中，由于缺少对特殊情况的考虑，以及特殊情况的不可预测性，预算时间节点难以实现高度精准，这也影响了后期的预算执行。

（二）各部门基于成本费用管控的有效沟通具有提升潜力

房地产企业由于其业务特点，主要的成本为项目开发成本，无法同步归集到开发成本中的成本类项目，先归集到开发间接费用，后期根据项目开发情况进行分摊。除前述成本外，常规的费用和其他企业并无大的不同，如销售费用、管理费用等。而房地产开发企业由于常常需要利用杠杆，形成大量的利息支出，根据相关准则需要大量进行资本化，此方面也根据情况归集到开发间接费用的下属科目中。由此可见，从开发成本到开发间接费用（含开发融资的利息费用），再到各项费用，房地产公司的成本费用支出涉及企业的若干部门。例如，开发成本主要由合约造价相关部门负责，利息费用主要由财务部门（或资金部门）负责，销售费用主要由营销部门负责，管理费用主要由行政综合部门负责等。

良好的预算管理在编制阶段从业务端口发起，所以客观上使各部门对应开支的费用限额与标准有了把握，同时财务部门对整体的成本费用进行汇总，并经预算管理流程综合平衡上报审批。完善的预算流程对成本费用的管控具有良好的作用，但当前由于较多的房地产企业还是业务导向，或者由于资金比重区别大，各部门并未形成良性沟通，成本费用预算编制不科学，也降低了成本管控的指导性与约束力。

（三）预算、成本管理战略性目标体现不足

房地产作为资金密集型行业，现金流关系企业的生死存亡，任何原因导致的资金链断裂都可能对企业造成不可换回的损失。例如，2014年河北省邯郸市房地产市场的开发商破产倒闭风波，正是因为金世纪地产公司利用高息吸储社会资金，后因资金链断裂破产，从而导致整个邯郸市地产企业相继破产倒闭。现阶段，部分房地产企业在预算管理和成本费用管理上多基于项目的成本控制，未能将项目的全周期预算与年度的成本预算、资金预算统一起来，或者在项目的实施上未按预算约束执行，预算未能体现战略的指导地位。从这个层面来讲，生命周期成本战略对房地产企业而言，具有重要的应用价值。因为房地产开发的周期性和阶段性，从设计到竣工交付，无一不发生大量成本费用，且持续的时间一般在3年左右，便于项目周期内的成本控制，这就要求企业财务部门与业务部门切实配合，在开发纲要与目标成本方面结合开发进度作出合理、客观的预计，并体现在预算之中。

三、加强房地产企业预算管理与成本管理的有效措施

（一）提升预算管理与成本管理的准确度

房地产企业预算和成本费用核算准确度的提升，是保证预算管理和成本管理有效对接，实现基于预算管理的全面成本管理的必要前提条件。预算和成本核算任何一方准确度的缺失都可能给企业带来经济损失。

提升预算管理的准确度要从细化预算科目、提升预算时间节点精准度两方面着手。预算科目应尽可能精细化与科学化，保证上级科目能够完整地对下级科目进行综合与概括，下级科目同时可以对上级科目进行补充和具体化。在预算执行的时间节点控制上，应该充分考虑不可控因素对项目进度的影响，避免过于理想化地设置预算执行时间节点，系统性和全面性地考虑各级预算在时间阶段上的设置。

为了提升预算管理和成本管理在核算与时间上的准确度，企业可通过项目管理平台或系统对项目的预算、成本控制进行更加精准的管理。建立项目预算和成本数据库，在完成历史数据积累的同时，利用大数据、云存储、云计算等信息化技术手段，对历史数据进行分析处理，结合当前项目的实际情况进行更加准确的预算管理和成本费用管理。

（二）加强成本管控部门与技术部门的交流合作

在房地产企业中，成本控制部作为项目成本管理的执行部门，全权负责项目全生命周期内的成本控制与管理。但是在一些具体业务流程的执行上，由于无法实际地对业务过程进行深层次的调查研究，成本管理的有效性有待提升。鉴于此，房地产企业应注重企业内的交流合作，尤其是成本控制部与财务部、工程部、设计部等技术部门之间的合作交流。结合预算编制的要求，业务部门（如合约成本部）既是企业财务预算的初始编制部门，更是企业预算的执行部门，在项目工程造价预算编制的基础上，结合财务预算的编制要求，积极参与预算编制，根据自身掌握的经验和技术，对预算的准确性、覆盖面以及预算指标的分级进行把关，提出合理的建议。财务部门对预算汇总平衡进行综合沟通协调。预算执行过程中，财务部门从整体上对成本进行把控与监督，并结合项目成本率标准进行预算分析。合约成本部、工程部、设计部、营销部、综合部等按其职责分工，在企业整体预算的前提下，按具体的目标成本、费用标准开展成本费用管控工作。

（三）构建以企业战略目标为导向的成本控制体系

战略目标作为企业的长远发展规划，目标的制定需综合考核市场环境、宏观政策、行业发展现状及趋势、企业现状等因素。对房地产企业而言，要在新经济形势下实现战略目标，必须对预算管理和成本管理进行统一，通过基于预算管理的成本费用控制管理，有效提升企业资金管理的整体质量，提高资金利用率。传统的成本管理体系无法准确体现房地产项目真实的成本管理水平，阻碍了企业成本管理水平的进一步提升。

房地产企业应该构建以企业战略目标为导向的全面预算管理体系，在预算管理体系的基础上制定成本管理体系，从而让成本体系充分体现企业的战略目标，保证成本管理切实推动战略的实现。以战略目标为导向的成本管理体系，与传统的以财务指标为导向的成本管理体系相比，能够更加准确地体现房地产項目全过程的预算管理情况，其对企业业务范围的覆盖更加全面，对具体业务情况的反应更加精准。

以绿地集团为例，其在构建以战略目标为导向的成本管理体系时，将客户体验作为衡量成本控制是否合理的核心标准。通过对资源的科学分配，平衡成本与品质;通过加强过程控制规范，提升项目运营的经济效益;通过全面预算管理，对成本管理进行监控，这种监控不仅包括目标监控，还包括指标、定额监控，项目运营过程的监控等诸多方面。

四、结语

在经济发展的新形势下，国家对房地产市场的调控势必更加全面和有力，而在商品同质化差异不断缩小的同时，基于预算管理的成本费用控制管理不仅体现在降低项目开发成本，提高项目投资效益上，其更深度的意义在于提高房地产企业的资金利用效率，实现对资金的统筹规划和优化配置，使房地产开发的全流程实现成本与费用的优化控制，促进企业价值实现。

（作者单位为合肥万科企业有限公司财务部）

参考文献

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[2] 刘佳.浅谈房地产开发成本控制及管理之我见[J].财会学习，2018（02）：110-111.

[3] 郑文娟.浅谈房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2018（18）：27-28.