“互联网+”时代国企电商平台发展模式探究

李 逸

一、引言

随着大数据、人工智能、区块链等先进技术的普及和应用，“互联网+”发挥的作用越来越突出，在很大程度上便利了人们的生活，也给企业的发展带来新的机遇和挑战。当前，线上商业模式已成为市场经济发展的重要组成部分，尤其是电商的存在，大大改变了传统商业的发展模式。为了在互联网浪潮中迎头并进，国企也逐渐开启电商化时代，实现传统业务模式向电商化模式转型。以能源类国企为例，目前很多家能源国企都有了自己的电商销售平台，销售自有产品，同时满足企业采购的需要。本文从能源类国企电商平台的横向比较出发，分析此类电商平台的特点及存在的问题，并借鉴互联网B2C平台模式，为优化国企电商平台提出建议，探索未来的发展方向。

二、能源类国企电商平台横向比较

目前，多数能源类国企都拥有自己的电商平台，各平台的名称及功能如表1所示。

我们可以看出，目前能源类国企电商平台具有以下共性特征：

（一）为销售自有产品提供渠道

如中石化通过“易派客”销售自有品牌长城系列润滑油，中国石油通过“能源一号”销售自有品牌昆仑系列润滑油，国家电网“国网商城”面向个人和企业提供电费缴纳服务等。通过网上商城的形式，使企业能够降低实体经营成本，拓宽服务对象范围，同时个人和其他企业也可以及时了解产品信息，减少信息不对称性，降低购买的成本。

（二）系统内企业集中采购

根据系统内成员企业的采购计划与需求，进行统一的招投标，选择优质供应商，并提供采购结算、货物配送、安装售后等服务，大大减轻系统内成员企业的采购工作压力，同时规范采购流程，减少库存，降低采购成本。通过集中采购实现企业管理的规范化、精细化。

（三）面向社会企业提供工业品采购服务

对一些采购规模较小、缺乏专门供应渠道的企业来说，自行开展的工业品采购在价格、质量、售后服务等方面都存在问题及风险。能源类国企对于供应商资格有严格审查，而且有大批量采购的价格优势，有企业品牌背书，质量及售后都有保障，能够为中小企业提供专业的工业品采购服务。

三、能源类国企电商平台存在的问题

（一）经营模式单一

各大能源类国企的电商平台，经营范围也以能源制成品，能源行业所需工业品、设备，及企业日常工作所需的劳保用品、办公用品为主，经营模式及产品范围同质化程度高，抗风险能力差。如果所在行业发展衰退，则为之提供服务的电商平台也必然发生问题，缺乏跨领域、跨行业的整合和布局，经营模式过于单一。

表1

（二）产品种类有限，采购流程长

由于能源类国企并非专业电商企业，电商系统维护人员数量有限，因此产品上架品类、数量往往不多。对于用户需求却未上架或者不在已招标的范围内产品，需要单独上架，或者进行计划外的非招标采购。从询价到选定供应商、签合同、上架，需要层层审批，流程复杂、耗时长，往往会影响采购客户的正常物资供应。

（三）服务能力不足

由于在采购平台中，能源类国企多担任中间商的角色，并没有建立起专业的售后服务团队，销售产品后，如果出现质量问题，大多直接交给品牌供应商处理，在售后处理的时效性和用户满意度上都大打折扣。这与当下各个行业纷纷由生产者向服务者的转变相悖，在互联网电商争相提高售后服务水平的背景下，这样的售后服务极大影响了用户的使用体验。

四、可借鉴的互联网电商模式

（一）天猫商城模式

天猫采取的是开放性平台模式，建立交易平台，引入第三方商家，对商家资质进行审核后，收取商家保证金，开设店铺。天猫店铺分为卖场型旗舰店、旗舰店、专营店、专卖店。卖场型旗舰店是具有较高线下知名度的店铺，如苏宁易购、酒仙网等；专营店是可以卖多个品牌的店铺；专卖店是厂家除了授权旗舰店外还可以授权的一种店铺，只能卖一个品牌。

店铺的运营由商家负责，包括上架商品、运营推广、销售、配送和售后服务均由商家负责，天猫只有在发生纠纷时介入评判，如判定为商家责任，则扣除部分保证金。

天猫的盈利模式：主要依靠收取各种平台服务费用，如技术服务年费、实时划扣技术服务费、软件和服务费用。同时，平台提供广告位置和关键词竞价，也可以收取商家不少的费用。

天猫的物流和售后：天猫本身并不参与商品的销售和服务，商品的销售、配送和售后服务均由卖家自己负责，从而大大降低了天猫的配送和售后服务成本。

天猫模式的优缺点：天猫只提供平台，不参与商品定价，商家有自主定价权利，灵活度高，因此入驻热情高。而且天猫不自行采购，不占用流动资金，反而收取商家的保证金及各种费用，因此现金流充足。商品售后由商家负责，避免了经由中间商而造成的推诿扯皮，售后成本低。

当然，天猫模式也存在明显的缺点。首先是商品质量未经监控、抽检，完全依靠商家自觉，容易发生商品质量问题；其次，由于没有较为成熟的自建物流系统，物流时效性无法控制，用户体验较差。

近年来，天猫也通过天猫超市、天猫会员店等形式，进行自主采购、自有库存、自有物流的自营模式尝试，但由于商品品类、数量有限，总销售量不大。

（二）京东商城模式

京东以自营为主要模式，自建仓库，自己负责采购、销售、配送和售后服务，引入少量的第三方商家，收取商家保证金，提供出租店铺经营位置，但并不要求品牌的排他性，同一品牌可有多个店铺经营。

京东的盈利模式：京东自营商品一方面以低价的方式来获得大规模销量，从而获得利润，一方面依靠厂商返点和其他补贴获利。同时提供广告位置，收取商家广告费用。对于第三方商家，则依靠收取店铺租金、产品登陆费、交易手续费盈利。

京东的物流和售后：京东有较为成熟的自建物流系统，在大多数城市都有自建仓库，基本可以做到次日送达，而且冷链物流配送效率超过绝大多数国内物流系统。京东售后由京东联系品牌方或商家解决，由于处在二传手的位置上，因此售后体验并不算优秀。

京东模式的优缺点：京东以自营为主要模式，对于商品质量的监控要好于绝大多数第三方店铺，对于建立商城口碑有很大的好处。同时，京东自建的物流系统能保证商品及时、快速地送达顾客手中，物流体验非常好。但京东模式的不足也非常明显。首先，由于京东作为中间商，夹在供应商和用户之间，势必会产生很多摩擦，影响供应商入驻的热情。其次，由于自营采购需要一定的库存，因此会占用大量资金，导致现金流会比较紧张。如上文所述，其售后体验并不算出色。

五、国企电商平台发展模式与方向

综合考虑目前互联网上的成熟模式，以及国企的资源和业务特点，国企电商平台的未来发展可以从以下几个层面尝试。

（一）加快经营模式探索

能源类国企电商平台应该充分与前沿信息技术结合，探索新的经营模式，将自身的资源优势凸显出来，同时与用户的需求相匹配，打造一个有竞争力的电商平台，提升企业的创新能力，推动电商经营高质量发展。

加快对新技术和新业态的研究，基于生产、交易、消费等全产业链，探索能够进行市场化运营的商业模式和盈利模式，逐步建立起能够服务全社会的综合体系，从基础设施入手，提升能源利用效率。

（二）注重人才培养

企业的发展离不开人才的培养，能源类国企需要顺应当前的改革趋势，通过混改、合作等方式，加强市场营销、人工智能、综合能源等领域人才的吸纳与培养，增加企业的人才储备，降低可控成本，培育企业竞争力。

（三）建设供应链生态圈

对于电商平台而言，供应链的建设是可持续发展的关键。要建立供应商评价机制，借助制造数字化、物流透明化等先进的技术手段，从生产线上就掌握产品的工艺流程、品质等信息，并且实现从出厂到用户的全流程物流追踪，实现产品可控、可追溯。并且打通电商平台与供应商的ERP资源管理系统、仓储物流系统的连接，实现数据可实时查询、实时传递，进一步提升用户体验。通过与供应商搭建顺畅的合作模式，建设一个高效、阳光的供应链生态圈。

（四）拓展供应链金融服务

将国企在供应链上的信用优势发挥出来，同时为了解决中小微企业融资难、融资成本高的问题，能源电商平台可以尝试引入金融科技服务，提供供应链金融服务。对供应链内企业的应付账款信用凭证进行转让、拆分、流转，通过能源电商的保理公司，为中小企业提供贷款。基于真实业务背景，做大保理业务，用普惠金融润泽中小企业，践行国企的社会责任。

六、结语

根据法国埃尔夫石油研究院的研究结论，采购端每节约5%的成本，相当于销售端增加25%的收入。为了降低采购成本，国企探索集中采购模式，并引入信息化技术手段，推动电商化采购平台的发展。随着国企采购集约化程度的提高，采购标准化水平的提升，电商化采购越来越普遍，电商平台的建设水平也在逐步提升。虽然在发展过程中也存在一些问题，但是通过向互联网成熟模式取经，国企电商平台充分发挥自身资源、信用优势，进一步加强电商平台建设，未来发展还是大有可为的。