施工企业财务共享中心建设研究

李直

摘要：随着国家经济的快速增长和信息网络技术的不断发展，施工企业的市场竞争日益激烈，企业对内控、管理以及运营的优化需求也日益增加，由此财务共享服务中心开始受到国内企业的普遍关注。由于施工企业项目分散，财务工作由各项目部的财务部门进行管理核算，常会出现核算不统一，信息不及时，集团的规章制度执行不到位的情况，导致管理层很难及时准确地掌握各项目的财务状况，进而影响管理决策。同时，由传统的财务管理模式变更为财务共享服务中心模式，也是新时期下施工企业发展的需求，财务共享服务中心能够提高资源使用效率，强化数据分析及决策支持能力，因此具有重要的现实意义。本文在分析施工企业财务共享中心建设的重要性基础上，以北京城建集团有限责任公司为典型案例，探讨了北京城建集团财务共享中心建设现状，分析了北京城建集团财务共享中心建设存在的问题及其成因，并针对性地提出了加强北京城建集团财务共享中心建设的对策建议，以期为施工企业进一步推进财务共享中心建设提供有价值的借鉴。

关键词：财务共享中心  施工企业  资金管理

一、引言

随着国家加大对国内基础设施建设的投入，北京城建集团建筑施工板块规模迅速扩大，项目遍布全国各地，工程总承包部已实现了“双百亿”事业部的阶段目标。而不断扩大的规模和人员不足、数据信息时效差、财务管理成本增加的矛盾也日益凸显，为更好地优化财务管理，促进企业的运营和发展，集团公司根据财政部2013年发布《企业会计信息化工作规范》要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，指导并推进下属各事业部的财务共享中心建设。2018年6月，工程部在用友信息化模块开发基础上，正式成立了财务共享中心。在建设过程中，通过梳理流程，统一标准，实行资金税务核算集中，重新安排财务人员工作岗位，实现了财务系统数据同源、流程统一、核算规范，在一定程度上缓解了工程总承包部规模不断扩大与财务人员严重不足的矛盾，工作效率有了显著提升。但是，在共享中心建设过程中，也出现了许多新问题，因此需要不断完善和改进，使共享中心发挥应有的作用，为企业的可持续发展做出贡献。

二、北京城建集团财务共享中心建设现状

（一）财务共享中心成立及其定位

集團公司一直以来都高度注重信息化，为推动共享中心建设，集团公司在原有的用友软件基础上，自主研发了i城建平台费用报销系统、资金及总账系统、成本2.0系统、税务管理系统，为工程部的财务共享中心建设奠定了良好基础。

共享中心对原有的财务模式进行了调整，对财务管控权进行重新规划，现阶段已经实现了把分散于各项目日常的、重复性高的业务按照标准化集中处理，从长远看来，共享中心应利用大数据平台，提升服务能力，参与到企业经营的各方面，为管理层正确决策提供准确、翔实的数据。

（二）梳理业务，流程再造

工程部建立财务共享中心后，对业务进行了重新梳理和流程再造，废除冗余的步骤和流程，对收入、成本、工资薪酬、费用报销、税务类流程进行了细化，根据工程部的业务需求设计流程标准，按照不同流程归类不同的审核节点，突破传统财务核算的地域和时间限制，减少内部交易成本，提升了效率。

（三）优化组织结构

在组织结构方面，按照财务职能建立了资金组、核算组、税务组、档案组、信息化组。资金组回收各项目部内部外部账户至共享中心集中管理，对银行账户进行了梳理简化，进行统一支付，方便了对资金使用情况进行实施监督管控，调度管理，实现资金的高效利用和配置;核算组实行统一审核和记账，保证了操作的准确性和可靠性，削减人为因素影响;税务组汇总税务数据，加强涉税管理，结合集团出台的《涉税失信行为管理办法》，严格管控分供商进项税票，配合税务机关协查，避免涉税风险;档案组对账套统一后的账本集中管理，规范查询借取原始凭证手续;信息化组协调集团平台建设和项目业务中出现的流程问题。结构重组后，流程更加规范化、标准化，降低了资金风险，提升了统筹规划，在节省人力成本的同时，还提高了风险管控能力。

三、北京城建集团财务共享中心建设存在的问题

（一）对财务共享中心的认识和定位问题

财务共享中心，应该是一个完整的集核算、管控和决策支持于一体的平台，建立共享中心，不仅仅是提高效率降低成本，还应当利用大数据，实现高效管控，为项目建设提供服务支持，为领导层决策提供信息支持，最终助力企业实现价值最大化。目前，工程部的财务共享中心，更多侧重于资金和核算的集中，在后续的发展中，如何保证共享中心的服务职能，和对管理者决策提供真实可靠的数据支持，是应该重点思考的问题。

（二）财务数据对项目业务支持变低

共享中心成立后，财务人员集中在机关进行办公，在合同签批、成本费用审核、结算上只是在流程上进行，并不能参与到过程中，使得财务人员与前端业务脱离，无法与项目业务人员实现良性互动，单凭数字往往无法察觉项目面临的各项状况，反而降低了财务对业务的支持力度和对业务风险的敏感程度。

（三）规章和制度的缺失

共享中心作为一个新模式在工程部建立，相应的规章制度还存在缺失，业务流程模块的不断调整和更新，也导致制度在随之不断变化，在执行上颇为被动。

（四）税务风险增加

税务管理几乎涵盖了企业所有经营活动，基于税务系统，工程部目前实现了发票识别、认证查验、对接资金收款和合同付款、预缴税款等功能，但在税务管理活动中，由于地方税种复杂、政策多变，税务企业之间信息不对称。财务人员集中后，各地区项目没有业务人员可以随时和税务局进行直接沟通，对地方上的政策了解不及时，可能会导致一些税收优惠政策难以享受，增加了企业的机会成本。同时，税务风险监控和风险预警等完全需人为经验判断，汇总的数据信息只为集团申报税费提供了数据，无法为管理层提供涉税数据分析和决策支持。