促进学校发展要抓住的几个问题——以东北师范大学长白山实验中学为例

东北师范大学长白山实验中学 毛剑锋

一、理念引领

理念指引实践。席勒曾说过：真正美丽的东西必须一方面跟自然一致，另一方面跟理想一致。

办什么样的教育，怎样办教育，办教育为了谁，办教育为了什么？这是一所学校或者一个学校的校长首先要思考和回答的问题。

东师长白山实验中学是一所传统型学校，历史上有三次变迁。1985 年由白河林业局创建，属于企业办学，时名为白河林业局高中；2006 年长白山管委会成立，划归地方，时名为长白山第一高级中学；2016 年与东北师范大学合作，更名为东北师范大学长白山实验中学。

基于区域发展、UGS 模式、长白山人的禀赋与需求几大因素，东师长白山实验中学合作办学之初就确立了“生态的教育”办学理念，强调遵循教育教学规律，尊重师生成长规律；激发学习动力兴趣，激扬个性天赋特长，做好生态的德育、生态的教学、生态的课程、生态的管理，坚持以9个“1+1”为实践载体与路径，即思想“1+1”：办学理念和学校精神，资源“1+1”：政策资源和财政支持，舞台“1+1”：家庭教育和学校教育，主体“1+1”：教师和学生，目标“1+1”：“立德”与“求知”，方法“1+1”：“扬长”与“补短”，潜能“1+1”：用眼辨别真善美与用心树立自尊自信，课程“1+1”：必修课与校本选修课，评价“1+1”：价值观评价与常规评价，培养“三近”学校精神，即“近知、近仁、近勇”（来自《中庸》好学近乎知、力行近乎仁、知耻近乎勇），以达到校园规整、文化和谐、教师自信、学生文明、质量提升、社会认同的短期规划目标。

说到底，这是校园文化的核心问题。从合作办学成果看，学校“生态的教育”办学理念合乎规律性，具有指引性。当然，文化的认同与融合是一项长期工作，但从办学实践与阶段性显现成果看，这个理念被逐渐接受并认可。

二、体制机制

生产力与生产关系、经济基础与上层建筑的矛盾是社会发展的基本矛盾，解决这一基本矛盾的总原则就是改变生产关系、改变上层建筑，使之与生产力、经济基础相适应。这就是体制机制的问题。

东师长白山实验中学的发展有这样几个体制问题需要破解。

一是干部问题。用什么样的人做干部，干部应该干什么，这是大问题，也是风气问题。习总书记讲“风清气正”的政治生态，也就是要解决这个问题。选贤任能，用人所长，避亲避近，这是基本原则，也是基本规范。所以学校合作办学两个月，在充分调查研究的基础上，及时调整学校职能部门，及时调整管理干部，让想做事、能做事、善做事的人走到管理岗位上来，赋权赋责，科学分工，最大限度地激发各级管理干部的工作主动性、积极性与创造性，以主人翁的身份极尽发挥个体与团队的聪明才智，形成部门、年级、教研室分工合作、良性竞争、心劲顺畅、各具风格的网格状管理团队与基本组织，在工作与创造中彰显活力。

二是分配问题。人是有需要的。马斯洛需求理论把人的需求分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求。教师的正当需求要给予尊重与满足。东师长白山实验中学属于国有公办学校，教师收入全部由国家拨付。由于收入级差很大，且没有学校绩效部分，所以大家很在意“评职晋级”，“大锅饭”的味道很足。中国有句古话：不患寡而患不均。这里面的均，不是平均，是公平正义。分配领域的公平正义一方面要打破“大锅饭”，不搞平均主义，多劳多得少劳少得，这才能分出干劲，以分配促进效率；一方面还要适当照顾弱者，给以基本保证，也体现人文关怀，比如在生老病死的问题上要有基本保障与关怀，以效率保障公平。所以，在绩效工资发放（管委会）、教职员工职称评聘等关乎切身利益的问题上，让多劳动的人、劳动质量高的人要有更多的收获，激发干劲是基本的底线。平均主义和奖懒罚勤都会导致分配秩序混乱、人心无力、风气败坏、效率低下、事业受损。学校坚持物质利益、精神奖励、价值需要公平公正、协调兼顾，风气正、人心顺、干劲足的精神状态促进了事业发展。

三是分工问题。对于普通高中来说，素质教育成果多寡、人才培养质量高低是社会评判学校办学质量的重要指标，这也是当前辖区百姓对教育的最大期待。因此，学校的发展应该最大限度地调动与发挥人的主观能动性。在岗位分工上也要打破“大锅饭”，学校和领导要敢于面对矛盾，为事业、为大局、为发展，把合适的人放到合适的岗位上。学校原来的年级教师配备机制是“一窝端”，现在是尊重教师评价（评价1+1）与反馈，尤其到了高三年级，遵循“流水不腐”，坚持能者上、优者上。

三、发展动力

生产力有三个要素：生产工具、劳动对象和劳动者。学校的发展，有两个主体——教师与学生，是主导因素，其积极性的发挥与调动是要下力气解决的大问题。

解决这个问题的切入点在于弄清楚教师和学生最需要什么，给予必要的尊重和满足，可以规避团队管理中最忌讳的、最可怕的、损耗最大也是最不易发现的“消极怠工”现象。

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。维珍创始人理查德·布兰森说过一句话，很有哲理：“栽培员工，让他们强大到足以离开。”后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。”这应该是管理的至高 境界。

遵循马斯洛的需求学说，对于教师而言，学校一方面采取积极措施，坚持内修与外塑相结合，有效推进教师专业发展，以扩大教师视野、更新教育理念、学习教育理论与技能、反思教育教学不足、接受先进文化浸润；提高教师福利，尊重教师的劳动与价值，在学校内创设这样的文化氛围：努力提高教师政治地位、社会地位、职业地位，让教职员工在辖区内享有应有的社会声望，激励他们在教书育人岗位上为党和人民事业做出新的更大的贡献。

有代表性的做法有：申请专项资金选派教师赴东师附中参加为期一个月的“影子培训”、积极实施“走出去”学习培训、参加区域“四校联盟”赛课、参加地区教师基本功大赛、校领导分组走进课堂开展校内“课堂观察”；鼓励教师购买图书，开展读书报告会；拨缴工会会费开展节日送福利、争取财政支持发放延时课全员看护费、申请专项资金购置笔记本电脑、提高班主任津贴，让老师们有幸福感、获得感、尊严感。

对于学生来说，最好的尊重就是挖掘每个学生的天赋潜能，并以此为支点，激发自尊自信，带动全面发展。所以，学校开展“211”天使行动，从改变不良习惯开始，开展各种仪式教育（开学礼、成人礼、毕业礼、誓师礼等）；做心理关怀服务，使其感受爱和温暖；开展奖学助学和优长激励，激励斗志规划生涯；开展全员辅导，一视同仁；开展家校协作，共教共育；开展联合培养，共享附中优质教育资源等。

从实践看，两年的合作办学，教育教学成果显现。校园规整、文化和谐、教师自信、学生文明、质量提升、社会认同的短期规划目标基本达成，特别是以2017 年和2018 年高考为标志，接续实现历史性重大突破。这些关乎学校事业发展的问题以及改革性关键举措，有一定的助力。