民营公司推进业财融合的必要性和路径探索

阙华

（新华文轩出版传媒股份有限公司乐山市分公司，四川 乐山 614000）

业财融合，也即业财一体化，是指公司业务内容与财务管理相互融合的公司战略措施。民营公司是我国数量最为庞大、最具活力的组织群体，是实体经济的重要基础，也是社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业推进业财融合战略对公司的发展具有长远意义：一是有利于公司提升自身竞争力，在市场环境中贡献更大力量，推动民营公司全方位协调发展；二是有利于民营企业产学研深度融合，充分发挥民营公司在市场环境中的创新主体作用，促进公司业财融合战略规划循序渐进；三是有利于提升民营公司优化管理水平，促使公司高度重视人员管理、风险防范、信息建设等内容，切实提高公司管理能力，推进民营公司业财融合战略的日新月异。

一、民营公司业财融合的必要性

（一）适应市场环境变化

“十四五”规划开局之年，民营公司不仅要参与国家创新驱动战略、实现科技自立自强，还要围绕公司现有业务能力和财务水平进一步提升民营公司的核心竞争力[1]。此种情况下，业财融合战略应运而生，促进公司业务管理与财务管理相互融合已成为民营公司的当务之急。

（二）提升公司管理能力

在百年未有之大变局的新形势下，民营公司的改革路程也并不顺利。例如社会效益与经济效益不能相统一、资金链断裂、营业额亏损等问题，财务与业务之间的壁垒阻碍了民营公司对以上问题的解决能力，不利于公司管理能力的提升。财务人员不仅着重把控财务管理，还能与业务管理相结合，保证资金的良性循环；业务人员开展业务的同时配合财务人员制定相关的预算计划，促进社会效益与经济效益相统一。因此，业财一体化战略的落实是民营公司的重要举措。

（三）降低公司风险发生概率

近年来，我国经济发展态势总体趋于平稳，各大产业增速较快，为众多民营公司的发展提供了良好的宏观环境。众多民营公司管理者应时常“居安思危”，联合业务部门与财务部门及时预测公司在运营过程中可能存在的风险，防止公司陷入困局。因此，推进业财融合战略是保持民营公司高质量发展的重要保障。

二、民营公司推进业财融合现状

（一）战略目标与业财融合相脱节

战略目标是公司发展方向的指路灯，长远的战略目标有利于民营公司在运营过程中牢记初心。部分民营企业的战略目标与业财融合相脱节，主要表现在以下两个方面。其一：业务部门与财务部门总体目标不一致，业务部门的目标更趋于开拓市场，完成公司业务指标；而财务目标趋于管理公司资金链，保证资金效率利用最大化，二者目标不一致，制约民营公司实施业财融合战略的措施。其二：缺乏以战略发展为基础的业财融合目标，以G传媒公司为例，G公司过于关注当下期刊、图书销售额，对业务部门寄予厚望，忽视财务部门的重要作用，未结合业务部门与财务部门的实际情况制定切实可行的业财融合战略远景目标，公司管理能力无法提高，面临被市场淘汰的危险。

（二）民营公司人才储备不均匀

民营公司因其性质的特殊性，市场竞争愈发激烈，对业务人才和财务人才的要求越来越高。一些民营公司过多关注于专业人才的选拔，而忽视综合人力在当下时代的竞争力，公司在招纳贤士时，对应聘者的专业知识进行笔试和面试，确保应聘者专业素养过硬，使得公司专业人才储备过多，同时掌握业务知识与财务技能的综合人才占比较小[2]。此外，公司不经常开展业财融合的知识培训，财务人员不了解公司业务运营，业务人员也不明白财务专业术语，部门间信息交流存在壁垒，不利于民营公司综合人才队伍的建设，阻碍公司业财融合管理能力的提高。

（三）业财融合在内部控制中的应用未完善

根据公司内部控制五要素的内容，民营公司未完全将业财融合战略应用于内部控制之中。从内部环境来看，建设业财一体化综合队伍的脚步有待加快，公司人才引进制度不够健全，无法为公司吸引来高质量业财人员；从风险评估和控制方面看，业务部门和财务部门缺少业务事前风险评估环节亦或风险分析不够系统，进而使得风险不能处于可控范围内；从信息与沟通方面看，由于公司未构建完善的信息交流系统，业务部门与财务部门进行业财信息传递时，两个部门所理解的信息含义不一致，延缓公司业务事项的顺利开展；从内部监督方面看，公司对其日常开展业财活动、制定业财制度、做出业财决策等流程没有专业的监管团队，使得公司无法根据业财融合措施的实际情况及时调整整改措施，不利于优化公司业财融合管理能力的水平。

（四）民营公司信息化程度有待提高

大数据纵横的时代，繁冗复杂的工作总会经现代信息技术变得高效便捷，业财融合是两个部门业务内容的结合，更加需要信息技术的支撑。但是部分民营公司还未提高公司信息化治理能力，例如业财人员的绩效考核，还停留在传统的上级评估模式，考核过程不仅周期长、内容繁杂，而且主观因素较强，造成考核评定过程不公平现象时有发生。除此之外，公司也未建立业财融合信息共享平台，加大了业务部门与财务部门信息交流传递难度，也不利于内部对业财融合措施的监管，以及外部对业财融合的审查，限制民营公司业财融合战略的实施。

三、探讨民营公司推进业财融合的有效路径

（一）基于战略发展设定业财融合目标

民营公司是我国经济高质量发展的重要保证，民营公司为进一步推动经济体系现代化，亟需制定以战略发展为基础的业财融合目标。首先，管理层需认识到业务部门与财务部门同处重要地位，业务部门工作顺利开展与财务部门数据的支持息息相关，财务部门的资金预算亦与业务部门的有效预测有着十分重要的联系；其次，制定民营公司统一的战略整体目标，促使公司各部门人员发展目标与总体目标步调一致，明确各岗位职责，使业务部门同财务部门意识到彼此目标“和而不同”，共同推动民营公司业财一体化[3]。最后，以各民营公司实际情况为主，基于公司未来发展制定业财融合目标，立足长远，将公司业务活动与财务管理科学系统的融合在一起，为公司制定战略远景目标奠定坚实基础。

（二）建设业财一体化综合人才队伍

优秀的人才队伍是民营公司的团魂所在，随着业财一体化综合人才重要程度的上升，民营公司建设业财一体化综合队伍至关重要。当公司因业务或财务职位空缺需要招纳新职员时，需更要注重应聘人员的综合素养，在笔面试之前公开公司业务流程及业务内容、专业知识的考察范围等信息，要求应聘人员不仅要有过硬的专业技能，还要对公司业务和财务知识有基本的了解，为实现民营公司业财一体化的目标打好地基。同时，民营公司还需定期开展业财融合知识培训和继续教育，深化业务人员的财务基本知识，帮助人员了解资金预算、会计核算等财务活动；加强财务人员对公司业务流程、运营方向的理解，加大业财一体化高质量综合人才培养力度，进一步实现民营公司业财融合目标，切实提高业财融合管理能力。

（三）提高内部控制与业财融合的相容性

内部控制是民营公司保证经营管理、提高经营效率、促进公司实现发展战略的必要保证。第一：民营公司需重新修订人才引进制度，通过提高高质量业财人员绩效工资、提升高质量业财人员在职服务等方法吸引业财人员，推动业财一体化综合人才队伍的建设。第二：财务部门需先对某一项业务进行资金风险预测，再由业务部门决定该业务是否开展，最后两个部门共同商讨防范这一业务的风险措施，将风险把握在可控范围内。第三：民营公司还需依据现代化信息技术构建信息传递平台，打破部门间交流障碍，业务语言与财务术语相互转换，减少因“词不达意”带来的工作失误[4]。第四：公司内部应成立由业务部门和财务部门共同参与的监管小组，及时发现业财融合措施落实过程中的不足之处，提出改进意见，帮助领导层制定行之有效的实施方案，民营公司需结合实际情况，提高内部控制与业财融合的相容性。

（四）建立健全民营公司信息系统

民营企业需充分使用ERP系统实现公司业财融合目标，尤其在绩效考核模块，还应增加KPI、平衡记分卡等考核指标，加强业财人员对绩效考核的认识，在薪酬激励模块增加有利于业财人员增加报酬的项目，建立起付出与回报等同的信息系统，进而激发业财人员工作的上进心和积极性，推动业财融合目标的实现。同时，完整记录绩效考核的内容以及所需数据，公开公正地对业财人员的日常工作进行考核。此外，还应拓宽业财人员使用ERP系统域度，搭建业财融合信息平台，促进业务部门与财务部门信息交流顺畅，提高业财融合工作的效率。信息化共享使得公司内部监管数据一目了然，强化监管手段；还为公司外部审查提供便利，树立公司良好形象。

四、结束语

综上所述，民营公司推进业财融合战略尤为重要，业财融合战略的实施既能提高民营公司管理能力，还能实现公司价值，为公司的可持续发展保驾护航。在不断探索优化业财融合战略的过程中，民营公司仍存在战略目标与业财融合相脱节、民营公司人才储备不均、内部控制未完全与业财一体化相结合、业财融合信息化程度低等问题。民营公司需正视以上问题并加以改进，持续推进业财融合在民营企业的日趋完善，协助民营公司在新形势下稳健前进。