以全面预算管理视角完善民营企业职业经理人制度的对策研究

王凯

（新阳科技集团有限公司，江苏 常州 213127）

一、民营企业职业经理人执业现状

民营企业在其成长过程中往往离不开独断的决策方式和较强的执行力，民营企业的创始人往往眼光锐利、方向感强，管理方式简单粗暴却有效。但是在企业规模扩大、经营范围增加、业务量急速扩大后，以前看似“高效灵活”的经营方式却显得力不从心。民营企业先天的各类资源不足的缺陷和单纯依靠企业创始人家族成员的能力来管理企业的弊端会大量体现，人才短缺和治理结构的混乱成为制约民营企业竞争力提升的重要原因，甚至有大量民营企业直接因此无声无息地走向消亡。面对管理困境，民营企业开始大量引入职业经理人，希望通过引进高素质的人力资源来改变传统的粗犷性管理模式。职业经理人也希望能与企业建立融洽、信任的相互合作关系，让企业意识到自身愿意同企业同舟共济，通过实际业绩让企业看到自己的价值所在。但是现实中却经常发生双方由“一见钟情”进而“相互猜疑”，最终“一拍两散”的三部曲，甚至通过仲裁或诉讼的方式解决争议，引发舆论广泛关注。

民营企业和职业经理人之间的种种不融洽表象，其根源还是所谓的“委托一代理”关系落实不到位。尤其在中国目前法律制度和市场机制尚不完善的大环境中，双方都缺乏对彼此的激励和约束机制，使得双方的信任成本大大增加，直至让合作关系无法维持。

二、民营企业全面预算管理缺失对职业经理人制度造成的影响

（一）影响职业经理人和民营企业确认履职目标

民营企业一般天生缺乏全面预算管理的基础和传统，忽视全面预算的控制作用，具体表现为不做预算，或者认为不需要单独设立预算管理部门，只要安排财务部门大致测算一下一定期限内的本、量、利、税数据，控制一下费用就可以掌控经营管理；有些企业虽然已经认识到全面预算管理的作用，也设立了独立的预算管理部门，但是基本做法还是由财务部门牵头，业务部门仅仅是提交数据，没有全员参与的氛围，部门相互间欠缺良好的配合，诸多部门不具备良好的预算认知能力，导致全面预算管理的专业性、准确性受到质疑，权威性大打折扣，最终流于形式。职业经理人在缺乏全面预算管理工具的情况下，无法快速有效的了解企业的实际情况，无法将企业情况、宏观环境及个人能力结合并进行判断，不能与企业一同制定切实可行的履职目标；企业创始人也不敢轻易完全放权，担心职业经理人权力过大而导致滥用职权的风险。这就为双方今后的正常合作留下了隐患。

（二）影响职业经理人履职效率

很多民营企业常犯的一个管理错误，就是“只重视结果，不重视过程”。当企业过分地去强调结果的时候，全体员工就很容易去选择性地忘记、忽视过程，也就没有人去将精力投入到生产、销售、成本管理过程的研究了，更多的是去追求所谓的结果。于是，在很多民营企业，我们经常看到这种现象：项目到处开花，而盈利能力不强；研究问题的会议较多，但是又往往拿不出切实可行的方案。全面预算管理也异化成了“每年一季度定稿，二季度推翻，三季度疯狂追求销售目标，四季度拼命弥补利润”的“自找麻烦”。在缺乏全面预算管理的工作环境中，由于企业整体对预算的执行及监控的轻视，职业经理人面对的是孤立的每个部门甚至每个人，没有与各个部门讨论、协调工作的平台，工作障碍会非常之大。过程监督机制的不足，使职业经理人无法掌控整个企业的运营情况，资源配置缺乏约束与改进指引，导致经营结果不可预测和控制。同时也很可能利用企业内部约束机制弱化，运营信息不透明，违背勤勉尽职的基本职业原则，以权谋私，损害企业的利益。

（三）影响合理认定职业经理人的履职绩效

民营企业引入职业经理人时，许多是采用经验考核方式，缺乏理性管理基础，人性化成分较多，随意性很大。还有一部分民营企业认为职业经理人的考核要综合考虑多方面因素，不仅看工作成果，还要看工作表现出的能力、态度等，但是由于考核指标庞杂，没有重点和针对性，没有明确标准，也不能让职业经理人满意。企业缺乏相应的培训和提高职业经理人素质的长远考虑，职业经理人也就会更多着眼于短期利益。考核激励不当，职业经理人不仅会限制、压缩、封闭自己的人力资本输出，而且会在企业内部造成资源内耗。更有甚者，会导致策反人力资本，并带走企业的商业机密或资产等一系列后果。

三、以全面预算管理视角完善民营企业职业经理人制度的建议

华为的内部体系文件中这样写道：全面预算管理是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算管理制度作为企业现代化管理制度的重要组成部分，涉及企业管理过程中的各个方面，能覆盖企业全部经济活动。民营企业实施全面预算管理，除了能整合企业发展资源，降低经营成本，提升效益之外，还能对完善职业经理人制度起到很大作用。

（一）明确预算指标合理确定履职目标

1.以预算指标优化资源配置和治理结构

全面预算管理覆盖了企业所有经营管理活动，计划预算指标直接规划了企业资源的利用效率和对各类资源的需求，是对企业资源提前调度和分配，是民营企业与职业经理人之间的相互承诺：职业经理人向企业承诺完成经营目标，而企业向职业经理人承诺提供必要的资源。可以说全面预算管理是双方的第二份雇佣合同，是用来支持彼此相互信任、通力合作的有效工具。为了实施全面预算管理制度，就必须对双方的权力和责任做出明确的区分，规范治理结构。这在一定程度上促进了企业治理水平的提高。

2.以预算指标明确职业经理人目标任务

全面预算管理是以数据来量化各种经营行为和要达到的成果，而不是用一些抽象的名词来表示，如“忠诚”“可靠”“优秀”等。民营企业和职业经理人在全面预算管理的编制阶段会根据外部环境和内部因素进行分析，再结合竞争者将要采取的战略，综合平衡后探索出一条适合自身发展的路径。职业经理人再把企业战略目标在一定期间内细化和落实，通过全面预算管理将企业战略的大目标的实施与日常经营管理的各项日常活动予以有机衔接，通过一系列的预算、控制、协调、考核手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理的制定，意味着双方就长期和短期的战略发展目标提前做了充分的沟通，并经过企业内部各方博弈综合平衡后达成了一致意见，可以有效避免全面预算管理中出现的缺乏全面性，科学性，可行性，关联性等一系列影响后续执行的问题，从而为职业经理人明确工作任务和兑付承诺参考标准提供有力支撑。

（二）加强全面预算管理执行力提高职业经理人执业效率

职业经理人在推行全面预算管理制度的执行过程中，始终要围绕已经确定的发展战略，将长期的目标分解为各个可变动的短期目标，然后规范每个有效动作来灵活执行和控制，使结果趋于目标。并在实际的推行过程中根据动态的运营状态来调整人财物的规划和安排，优化资源配置。职业经理人对预算目标的监控同样也是对企业战略目标的监管，通过持续监控能发现风险和问题，是企业对战略规划进行调整的依据，能有效提升企业战略规划的管理能力，减少不可控因素的影响，增强企业的抗风险能力。

通过执行全面预算管理，可以使管理层和治理层之间，部门与部门之间，上级与下级之间向着共同的明确目标努力，减少职业经理人执业过程中的阻力。而且由于全部执行过程都有记录和反馈，所有的经营活动都有迹可循，自然对各个部门、各个环节的员工都能做到有责可究，突出了过程控制，避免了“片面结果导向”的不良影响。同时，企业整体的全体参与，也对职业经理人的执业形成了全面监督，在一定程度上加深了企业整体的内部控制意识，改善了内部控制基础环境。此外，实施全面预算管理为民营企业和职业经理人提供相关执业过程的信息，有利于今后当双方的利益受到损害时，可以利用法律和市场手段来保护自己的利益，而不是利用自己的职务或不正当手段来保护自己的利益。

（三）依托预算完成情况推动绩效考核

职业经理人考核的客观性和有效性是职业经理人制度的重中之重。全面预算管理是用预先设定的标准来考核职业经理人实际完成工作的绩效，以达到绩效持续改善的目的。这种考核方式是客观的，理性的、可量化的、积极的，既能肯定职业经理人的成绩，又能发现执业过程中的不足，方便今后改进；既重视短期目标，避免长期无效投入，又始终关注企业的长期战略，避免短期急功近利。这种注重量化评价业绩，淡化主观评议的绩效测评制度，使薪酬激励与绩效挂钩，能彻底激发职业经理人的积极性，并提升其对企业的忠诚度。同时也能有效的体现出职业经理人的自身素养和执业能力是否能满足公司的要求，是否与公司的期望相匹配，方便企业寻找并更换合适的管理者。

四、结语

一个企业全面预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低。全面预算管理制度不仅是一种管理方法，更是一种高层次的现代企业的经营理念。民营企业应当依照企业的实际状况建立确实可行的方法，在全面提升管理水平的同时，完善与职业经理人的融合，保障企业健康可持续发展，开创民营企业、职业经理人两者共赢的良好局面。