电力施工企业现金流量管理探讨

谢玲

（乳源瑶族自治县银泉电力实业有限公司，广东 韶关 512700）

一、电力施工企业现金流量管理的重要性

经营活动的现金流量管理是企业生存与可持续发展的重要环节。企业中经营现金的流动方式与电网的电流传输类似，低效的输电网络会加大输电损耗增加输电成本。在当下经济下行去杠杆，施工成本普遍上涨，利润空间不断被压缩甚至引发部分恶意竞争现象出现的形势下，电力施工企业的账面利润可能不能全面、准确地反映企业的实际经营能力。从企业角度去解读“现金为王”这句话不仅要在资产负债表、损益表等财务报表中交出漂亮的业绩报告与经营成果，还要在现金流量表中体现出实实在在的良性资金运作，为企业提供可持续长期发展的健康血液供应，这也是企业竞争力的一种体现。现金流量是指企业在一定期间内其经营活动产生的现金流入量、现金流出量及其差额，通过收付实现制的会计核算原则进行确认。

二、电力施工企业现金流量管理存在的问题

（一）多项目同时进行，施工期长导致结算周期长

电力施工行业性质决定了电力施工实行项目化管理，多项目、多地同时进行，这使得企业资源分散增加管理难度，施工期限短则半年长则三年以上，较长的施工期又导致工程结算周期长。项目建设中后期时想要跟委托方结算进度款或结算款均需要依据项目的施工进度与结算依据的工程量及相关支撑材料，而这些项目工程资料又需要经过委托方与监理单位进行严格而漫长的审查程序。此时，如果项目进度跟踪不及时，委托方付款所需的工程资料整理移交不及使得付款审查时间过长，这会导致在这等待期中施工企业因付现压力需不断投入自有资金或挪用其他项目的资金来弥补建设施工中的项目资金空缺。前者使得企业资金的机会成本增加，后者使企业整体的项目管理无序混乱增加管理难度。项目后期“已完工未结算”的施工项目虽然视为企业存货资产拥有变现能力，但其变现能力受委托方资金、资信能力及市场影响而呈现很大的不确定性。因此，已完工项目若未能及时结算转为企业收入，一方面会降低企业流动资金的周转速度，速度比率降低减弱企业短期偿债能增加财务风险；另一方面又增加了企业的机会成本。若承接大型电网线路架设的项目，施工进度受天气影响，上半年雨季的可施工日少，下半年又积压项目全部施工，此时如果项目管理跟踪不及时，预收款、进度款不能及时结算收回。加之项目成本管控不到位，应付材料、人工等其他施工成本的盲目垫支或在两节（中秋、春节）集中支付，很容易出现资金流发生不正常，资金成本增加、甚至产生资金断裂的危险。

（二）项目预算不合理或不重视，项目预结算管理粗放化致使资金集中度不高

项目一开始时采用的预结算标准不得随意变更，随意变更将导致项目无用功成本增加降低项目毛利。另外，采用不同的施工管理模式也会影响项目现金流量，如在同类项目中采用自行施工方式的项目毛利率要显著高于分包施工。这是因为自行施工模式的高毛利是以成本付现期前移作为代价换得，使得项目管理的应收款管理及时催收显得尤为重要。如没有做好项目管理调度会使得项目资金在前期就承担很大的垫支压力，极端情况下为解决急迫的资金压力甚至会采用承担高资金成本的代价来解决资金垫支问题。这又进一步压缩了项目毛利，甚至不如分包管理模式的毛利率高，降低企业整体营利能力。

（三）工程垫支与往来款管理的价值链衔接不良，导致项目资金周转不灵

1.项目前期

电力工程施工前期垫支项目主要有投标时的投标保证金，中标后施工前的履约保证金、安全保证金，材料采购的预付款，劳务进场费等，这些项目前期垫支项目占用企业正常经营营运资本。如不能及时跟进工程预收款，则短期垫支会转变成长期垫支，增加企业资金成本。

2.项目进行时

施工期间的工程进度款催收若不及时可能导致项目超资金预算，影响其成本进度支付。若进行项目垫支，要么挤占其他项目资金，要么减少企业营运资本，这些均影响企业整体的资金运作。另外，材料供应不及时引发停工待产损失，劳务费支付不及时可能拖慢工期进度甚至引发劳资纠纷，不仅增加企业成本，还会降低企业信誉造成不良影响。

3.项目结束时

项目完工后未及时与委托方进行项目结算、资产移交，可能导致财务结算时间拖长，一是会影响企业当年经营收入核算，二是项目存在质保金。结算时点被拖长也会导致质保金收回时间被延长，企业现金回笼过慢。

电力施工企业的多项目管理模式存在的这些共性问题可能在企业某一时间点集中暴发，产生资金断裂风险以及引发税务风险。

三、电力施工企业现金流量管理的方法的措施

（一）项目前期

项目开始前进行全方位的预算管理，将财务预算管理范围扩宽，与经营预算、工程预算相结合，提高预算管理的有效范围与有效性，提高预算管理效率。一年之计在于春，在项目开始前做好施工前预算管理工作，做好项目现金流预测与规划，使之服务于施工管理需要，避免日后施工中出现各种有关于于现金流的突发事件，分散项目管理者的管理精力。这就要求项目最初的设计需合理谨慎，尽量不要在施工中进行设计变更，增加项目施工成本也就是增加现金流管理成本。合理预测项目期间人工、材料的市场价格及变动趋势，提高项目预算准确度，提前合理配置项目资源，提高项目执行效率。

（二）项目进行时

首先，项目进行时加强施工进度管控，注意施工资料的及时收集、更新与监理签证。在一定程度上，项目施工资料管理等同于现金流量管理，时间就是金钱，施工资料也是金钱。施工资料归集、签证、审核及时到位，项目款项的申请签付也会随之加快，使项目资金能够及时到位，否则按电力施工行业资料审核流程细致复杂的程度看，如果自身资料不够完善或有错漏或签证不及时均会拉长项目资金审核时长，造成的时间成本更大。因此，必须强调工程施工资料管理与现金流量管理的相互配合，使之耦合振荡，相辅相成，产生出1+1〉2的管理效应。打好“早收晚付”的现金管理时间差，在争取收支同步不垫支的基础上加快资金流转效率。

其次，项目施工中涉及的预收款、进度款与结算产生的应收账款，它与企业经营活动关联度很高，但因项目多，管理面广而导致集中化程度低，造成管理困难增加管理难度。因此，对于应收账款管理应从源头抓起，在施工合同签订时应关注交易风险，重视施工承包合同中的工程结算方式、工程款支付条款规定等，争取己方最大利益；按项目大小轻重缓急等分类标准进行专人专项管理，及时跟踪收回应收款，提高应收款回收率，加快资金周转速度。

再次，项目施工过程中涉及的材料采购、人工支付会产生应付账款，这是企业经营负债的重要组成部分，对于应付账款的管理也应从源头抓起，在与供应商、分包商的合同签订时要考虑到对应总承包合同的付款条件、周期，然后与之对应合理安排对供应商，分包商的款项支付，做好风险转移，合理使用信用证、授信、汇票等银行结算工具，合理推迟付款期限，延长付款周期，增加应付账款周转天数，达到优化营运资金的目的。另外，小型微利企业可以充分借助当地行业协会的信息平台，中大型企业可以借助集团内部的资产管理平台对分包商、原材料供应商的信息进行共享。通过信息共享可以增加己方议价能力，以提高原材料采购的计划性、集中采购等各种方式降低各项目材料采购成本，选择性价比高的分包商可以减少项目人工成本，节约时间成本，这些都可以减少企业整体的现金流出量。为提高项目资金的集中管理水平，还可以参考建立内部结算中心、总部财务统收统支或财务公司等资金管理模式，对企业所有项目的支付实行集中控制，提高付款的规律性，从而提高资金的使用效率，并在一定程度上提高施工企业的现金流转速度，提高营运资本的流动性，进而改善营运资金状况。

最后，项目进行过程中须充分利用各种筹资渠道，在低资金成本的情况下，减少非生产性付现成本支出，如项目开工前的保证金与项目结束后的质保金均可使用银行授信，减少施工企业的资金积压沉淀。施工过程中短时间的资金需求可使用票据结算，充分利用票据产生的信用期进行资金管理；小型微利企业可利用良好的纳税征信向银行申请免抵押短期贷款；中大型企业可设立资金池或财务公司，将集团资金归集统一实现全面预算管理体系，通过对集团资金使用的全过程监督，提高了资金使用效率，减少资金沉淀冗余，从而降低管理风险。

（三）项目结束时

加快施工结算进度，完善工程进度相关资料与结算的闭环管理，及时提交竣工资料与委托方结算收回款项避免应收账款资金成本增加，提高工程施工业务流流程管理效率等于加快后续的资金流流程，可以大大缩短工程款项回收时间。同时及时在财务处理上将项目结清转为当年利润，提高资产盈利能力，也提高财务报表数据的及时性、准确性，使企业决策者能更精准高效的决策。

四、结语

在电力施工企业在经营过程中加强现金流量管理，需要做到事前、事中、事后的全方位跟踪，将项目管理思维从以收支平衡为目标的周期管理转变至结算前进度与收支平衡。将现金流量管理嵌入到项目施工管理流程中，让施工部门、经营部门等参与到现金流量管理，使之有直观的企业经营现金信息，从而提高施工管理、企业管理的契合度，以之互相促进进入良性循环。最后，施工管理与现金流量管理的紧密结合能通过财务报表更加真实的反映企业实际周转情况、支付能力、短期与长期偿债能力等，为电力施工企业的经营决策提供更加科学、及时、有效的决策支持，从而提高电力施工企业的经营效率，实现企业价值最大化。