传统武装押运公司用工模式创新探索

2020-11-26余兴才

经营者 2020年23期

余兴才

一、传统武装押运企业劳动用工存在的问题

（一）工作内容单一

员工主要承担货币押运工作。一方面，因其岗位的严肃性、重要性，需要严明的纪律、严格的管理和严密的层级来保障任务的完成，属于半军化管理，员工自由度不高；另一方面，押运员每天需要早出晚归，工作时间长，承担风险大，没有固定的下班时间，且大部分工作时间在车上度过，相对于其他行业，其工作灵活度、丰富性不足，内容较为单调枯燥。

（二）薪酬待遇较低

近年来，由于现金使用量大幅下降，押运企业现金押运业务递减，企业利润有所下滑，一定程度上影响了员工工资收入持续增长。与此同时，虽然押运企业想方设法提高员工名义工资水平，但随着我国居民消费价格指数（CPI）逐年上涨，扣除价格因素的实际工资增长缓慢，员工实际购买力未得到明显上升，收入增长所带来的幸福感、获得感未明显提升，低工资、低福利使得一线员工的情绪波动较大。

（三）员工流动性较大

由于职业进入门槛较低、工作单调乏味，加之对企业发展前景担忧、薪酬福利不高等因素，员工对企业归属感不强，有的企业离职率高达20%以上，是典型的高离职率、高流动率行业。

二、传统劳动用工模式产生的影响

（一）企业用工成本居高不下

企业每招聘一名新的押运员，需要对其进行相关培训等，花费大量时间和财务成本。而据统计，传统押运企业的高离职率集中在工作1～3年的员工当中，这类员工的离职又会花费离职成本，并且给企业造成短期断档真空隐性成本，企业用工成本进一步增加，极大地影响了企业效益。

（二）员工工作积极性不高

由于押运员工作内容枯燥，日复一日重复的工作逐渐消磨了基层员工的工作热情。而传统的用工制度所采取的薪酬分配方式是职务越高，待遇越高，而管理人员的晋升只有少数员工，一线工作人员工作积极性也会受到影响。加上传统行政命令完任务式的管理模式，具有较为森严的层级壁垒，且管理层级较多，一线员工的意见和心声很难直接传递至公司高管，不利于员工参与企业管理［1］。

（三）客户满意度下降

对银行客户的满意度调查显示，押运车辆在准点率、标的物交接准确率等方面相比往年有所下降，有的押运员装卸箱时存在“野蛮”装卸款箱的行为，有的押运公司因人员流失导致的队伍不稳定，新队员业务不够熟练，安全意识不强、粗知大意，都会造成服务品质下降，进而降低客户服务满意度。

三、A护卫集团用工模式创新探索

近年来，A护卫集团以集团战略规划为导向，以人力资源能力建设为核心，以优化人力资源结构为主线，以员工和企业共生共荣、共同发展为动力，不断加强人力资源开发与管理，立足实际深化一线用工制度改革，为实现集团转型发展提供了坚强的人力资源保障。

（一）在员工招聘上注重“广”与“精”

所谓“广”，即采取广泛宣传、引凤来栖的方式，吸引广大青年入职；所谓“精”，即采取点对点的模式精准招聘，提高招聘成功率。一是线上与线下相结合。一方面通过集团和国资委官方微信公众号发布集团宣传资料和岗位需求，扩大招聘影响面，通过网络视频面试应聘人员；另一方面通过参加线下招聘会等形式组织员工招聘，如今年以来已参加各类人力资源招聘会2场，招聘录用人数合计303人。二是主动上门精准对接。由于工作性质，集团需要大量退伍军人，集团重点走访民政局、人武部、退役军人事务厅等相关部门，定期报送岗位需求，通过点对点的形式，确保实现精准招聘。三是广泛发动员工力量。利用集团员工多为本地人员，亲朋好友多、邻里关系好的特征，采取推荐入司即奖励的办法，号召员工吸纳身边的青年加入。

（二）在员工开发上注重“教”与“训”

一是在教学上下功夫。近年来，A护卫集团坚持“因类施教、学以致用，人尽其才、皆可成才”的原则，注重对不同岗位、不同专业人才的开发工作。例如，针对一线新入职员工，集团与某学院合作，专门编印了培训教材，组织开展基础教学培训，内容涉及军训、枪械、理论、跟车练习等；针对在岗押运员，定期组织开展持枪证、保安员、保安师资质和职称培训；针对管理人员，则开展了高级经理人培训、应急救援队伍指挥员及兼职教官培训等，真正做到以学促用、以学促做。二是在训练上做文章。素质训练是集团每个押运人员的必修课，其中包括专业素质考评和综合素质考评。集团各子公司每年组织开展全员考核工作，如公司10月份开展的“四严四高”考核，11月份开展了持枪员实弹射击考核，进一步树立起从严从实抓队伍整训的鲜明导向。

（三）在员工激励上注重“制”与“职”

一是出台一系列员工管理制度和奖惩办法，用制度管人、用制度管事、用制度激励。例如，公司出台了《新员工入职管理办法》《考勤及休假管理办法》等制度，有效促进了员工管理的规范化、制度化；全面改革员工薪酬制度，根据不同岗位实行不同的薪酬制度，将员工工作强度、工作能力、工作量和创造效益等有机结合，提高了员工的工作积极性和创造力，进而提高了工作效率。二是拓宽一线员工升职通道。近年来，集团参与全省评选的“五个一人才”选树、“百千万”人才等省级荣誉以及“优秀平安卫士”“先进工作者”等集团荣誉，均优先向基层一线倾斜，充分体现出集团对一线岗位工作者的认可与关注。此外，集团还通过“上提下选”的方式，大力开展发现培养优秀年轻干部行动，为一线员工搭建干事平台。

（四）在员工补充上注重“内”与“外”

一线员工随时解除劳动关系的情况在押运企业已经屡见不鲜。为避免员工随意解除劳动关系所造成的企业短期劳动力需求缺口等问题，集团部分子公司采取了内外结合的方式灵活应对。一是激发内部量变补充，如公司通过职能部门负责人及行政管理人员全部下一线机制，行政人员与一线员工相互帮助、相互支持、相互关心，一方面及时解决短期用工缺口，另一方面通过实际行动诠释团队的协作精神和凝聚力，增强一线员工的组织认同感。二是外部合作临时补充，如公司与市内各大保安公司建立合作关系，通过向保安公司租赁保安服务和招录在校实习生等办法，在控制用工成本的基础上有效缓解了阶段性业务人员需求和即时离职的人员补给。公司采用劳务派遣及多方合作的工作形式，与保安服务公司签订相关合作协议，既缓解了招聘压力，又降低了人力管理成本，提高了公司经济效益和管理效率。

（五）在员工关怀上注重“亲”与“惠”

员工是企业的财富，作为拥有1.6万名员工，为银行和社会提供安全服务的押运公司尤其如此。只有让员工满意，才能激起他们干事创业的热情，企业也才能发展好。时至今日，让员工满意愈来愈成为企业的新定位。集团坚持“以人为本”的管理理念。一是通过各类活动体现和传播安邦护卫“一家亲”的理念。如公司每年中秋节组织的“与爱相伴”亲子活动，邀请一线员工与家属参与其中，体会企情与亲情；公司举办金秋美食节，在各基地摆放展示各类美食，并邀请员工品尝，不断增强员工的归属感和获得感。二是通过各种福利让员工得实惠。为构建和谐的一线用工环境，各子公司积极筹划为一线员工谋福利得实惠，让员工安心，并逐步降低一线员工的主动离职率。公司根据市人力资源和社会保障局推出的有关稳岗就业优惠政策，积极申办政府社会保险缴纳减免和稳岗补贴，公司将所得款项用于增发用餐补贴、提高夜间值班补贴金额、免费提供午餐水果等改善员工福利的措施，持续稳步提高一线员工满意度。公司鼓励一线员工在职期间接受继续教育，出台关心关爱员工举措和学历提升方案，考取与所从事岗位相关的职业技能证书或提升学历的可获得公司补贴。公司除了依法给员工参加社会保险外，公司在往年商业保险（雇主责任险）的基础上为员工缴纳团体意外保险，提升了企业一线用工的稳定性。