集团企业财务共享中心的建设与实践

伍 波

一、引言

财务共享中心模式是当下集团企业财务管理的核心模式之一，是企业集团化发展后财务管理的适应性发展的产物。财务共享中心模式更加强调集中和共享：“集中”指的是将原来分散属于各个成员企业的财务功能、财务人员等集中于集团层面；“共享”指的是在集中的基础上各个成员企业共同使用集团的财务管理服务。

我们从当下集团财务共享中心建设和应用的实际状况出发，找出共性的问题和不足，最后有针对性地提出一些措施建议，以期在集团优化财务共享中心的过程中起到积极的促进作用。

二、当前集团企业财务共享中心建设和应用的现状及问题

（一）集团以及成员企业对财务共享中心的认识不够统一，存在利益争议点

从职能角度看，财务共享中心实质上是将原来分属于各个成员企业财务部门的大部分职能进行了集中，只是保留一些最基础的财务工作。因此，部分成员企业可能由于认识与观念的不同产生抵触情绪，如成员企业可能认为自己的“财政大权”被削弱了，财务的自主权程度明显降低了，间接影响了工作的主观能动性。

其实，财务共享中心的建设初衷并不是要削弱成员企业的财务职能，也不是单纯地集中财务控制权，核心目的在于优化财务资源在集团内的配置，提升财务工作的效率和效果，以期更好地适应集团化的运营和管理。

（二）集团企业财务共享中心建设的基础不扎实，各方面兼容性不佳

从财务共享中心建设的基础看，目前整体上存在建设基础不够扎实的问题：

1.制度的兼容性。财务共享中心模式下的制度体系更加复杂，而且与传统财务模式有明显的差异，如何顺利实现过渡，这是制度设计和执行落实层面会面临的重要挑战。

2.系统的兼容性。过去各个成员企业间使用的财务管理系统可能存在一定的差异，这些差异都将成为财务共享系统建设的障碍。如何避免全部推倒重建、扩大建设成本的情况下很好地实现系统的兼容和统一也是一个难点。

3.人才的兼容、流程的兼容等等。在实际操作中，一些集团企业并没有很好地解决上述的兼容性问题，进而导致财务共享中心建设的高成本和低效率问题。

（三）集团企业建设和应用财务共享中心缺乏必要的监督和评价

对于绝大多数集团企业来说，财务共享中心都是一个新的管理模式，也缺乏必要的经验，再加上上文提及的一些阻力和挑战，我们认为很有必要在财务共享中心建设和应用过程中保持一定的监督和评价，以此督促和优化财务共享中心的建设和运营。

但一些集团企业在实操中并没有进行必要的监督和评价反馈，直接影响了财务共享中心建设和应用的最终效果。

三、某集团企业财务共享中心建设的实践情况及难点

（一）某集团企业财务共享中心建设的实践情况

某集团企业在建设财务共享中心时，在筹备阶段，首先是全面理解：在集团财务中心的引领下，第一步全面了解、学习财务共享中心的功效、建设方式；第二步集团上下统一认识，确定为公司级战略任务。在准备阶段，首先聘请第三方公司来深入讲解、具体指导建设，提高专业度；其次是择优选择软、硬件公司，建设好平台，科技赋能。在实施阶段，第一步重塑财务流程，统一财务科目和报表内容；第二步制定好项目时间表，采用部分地区、公司先试点，再全面推广实施的步骤；第三步及时召开项目会议，密切跟踪进度，排忧解难，总结经验教训后全面推广。

（二）某集团企业财务共享中心建设中的难点

某集团企业在建设财务共享中心的过程中，存在的难点有：一是认识偏差，项目开始时不少财务人员有抵触情绪，认为是在变相裁员；二是组织架构、流程的重塑，会触及部分管理层的权限分配；三是软、硬件设施的建设配置，如OA办公系统、招行CBS支付系统、发票影像系统、电子发票、报税系统等等，还有待优化提升，在上线初期，操作不熟练加上衔接不好，反而增加了工作量；四是财务人员优化的问题，实操中也有一些阵痛；五是集团内其他部门的理解、支持也有待提高；六是如何全面评价共享中心的功效、作用还需要探索完善，除了费用、人效外，其他评价内容比较主观。

四、集团企业做好财务共享中心建设和应用的对策

（一）不断深化对财务共享中心的认识和理解，以期达到全集团的思想统一

集团企业要做好财务共享中心的建设和应用，首先要在全集团形成统一的认识，包括什么是财务共享中心、采用什么模式，也包括建立财务共享中心的目的和意义、具体方案等方面。

其次，重点是要尽可能消除成员企业所关注的利益点矛盾的问题，如控制权的削弱。可以设置一定时间段的过渡期，既可以保持传统财务管理效果，也有利于成员企业适应新的财务管理模式和体制，避免发生巨大变化带来不必要的波动。

值得一提的是，要达到集团全体的思想统一，一个关键点便是自上而下地宣传，以及实施“一把手”工程；同时，可以聘请第三方专业咨询机构来指导工作。从这两方面来凸现集团高层的重视以及财务共享中心的战略地位。

（二）不断扎实财务共享中心建设和应用的基础，提升制度、系统等多方面的兼容性

集团企业要做好财务共享中心的建设和应用工作，夯实基础也是核心的工作之一。通常来说，制度基础、系统基础、人才基础是最重要的3项基础，这些基础的共同关注点是兼容性。

在制度方面，制度体系的优化和调整是必不可少的，这是财务管理模式发生重大变化后的必然结果和应对措施。值得注意的是，新制度体系的建立和推行需要一个过程，不能追求一蹴而就，特别是在拥有众多成员企业的集团内部，一定要循序渐进。

在系统方面，集团企业要全面梳理传统财务管理模式下的各个成员企业的系统建设，从功能模块、系统品牌、接口标准等方面进行梳理。在此基础上，结合财务共享中心的设计功能规划，有针对性地进行优化和调整，秉承“能用则用，能改则改”的原则，一方面可以降低财务管理人员的陌生感，另一方面也能够降低建设成本。

在人才方面，要对当前全集团的财务人员进行梳理，包括专业背景、工作经历、入司年限、工作成效、个人意愿等，统一规划后，部分人会留在成员企业执行基础的财务工作，部分人会调到集团财务共享中心工作，部分人也可能调岗或者淘汰。因此，做好员工的后续安排也是关键工作之一。面对新的管理模式，集团企业也可能需要依据具体情况补充高水平人才，特别是有集团企业财务共享中心工作经历的人才，不断夯实人才基础。

（三）不断强化对财务共享中心建设和应用的监督和评价

集团企业应该同样重视财务共享中心建设和应用过程中的监督和评价工作。

在监督方面，不仅要保障新模式的顺利建设和实施，也要保障此过程的合规性，不能片面追求速度和形式。监督的方式多种多样，核心是要适当保持监督机构、部门或者岗位的独立性，以此保障监督的可操作性。

在评价方面，评价的作用是反馈财务共享中心建设过程中以及应用过程中的实际效果，既包括好的效果，也包括存在的问题和不足。评价的方式多种多样，但核心是评价的标准体系，应该更加注重量化指标的应用，减少主观因素对于评价的影响，保障评价结果的客观准确。在合理评价的基础上，才能为后续的进一步优化奠定坚实的基础。

五、结语

集团企业建设和应用财务共享中心，一方面是财务管理模式适应集团化运营管理的重要趋势，另一方面也是在实践中找到的目前比较好的结果。

总的来看，集团企业要做好财务共享中心的建设和应用工作，应该从统一认识、夯实基础和强化监督评价这个方面着手：统一认识是前提，有利于避免不必要的利益矛盾；夯实基础是核心，集团企业全方位地从制度、系统、人才等方面的基础着手，将直接助力财务共享中心的建设和运营；强化监督评价是重要补充，是保障财务共享中心建设和应用过程中合规性和有效反馈的重要举措。