对研发类项目营销激励制度框架的探索

雷 珂

一、引言

科学经营企业，开源节流是两个重要的措施，而市场人员则是开源这一措施实施过程中的斥候兼排头兵。市场人员从市场上收集的信息越多、越广泛，其获取有效信息的基数就越大，开源建渠活水的概率就越大，企业也可依托此获得蓬勃发展势头良好的开局。因此，设计一个合适的营销激励制度，在保证公司营收快速增长的前提下，使市场人员成为公司发展壮大的红利分享者之一，使之保持积极奋进工作态度、工作激情，保证其工作热度不改变、不消散，不退火是非常必要的。

但是，不同的行业、不同的客户群体和不同的产品周转期决定了销售激励制度不能一概而论，需要根据业务实际开展情况进行具体策划。本文将针对具有研究性质的项目营销的激励制度进行探讨。

二、项目的分类

针对带开发性质的营销项目构建营销激励体系，首先需要对项目的类型进行划分。一般来讲，按照收益情况可以尝试将项目分为3个类别。

（一）高耗低利型

这类项目主要是出于以下几个目的进行的。一是为了切入某一领域，拓展新领域应用。这类项目需要开展大量的研发工作，在研发过程中可能会因为设计更改而造成预算增加。二是为了在某一重要客户处打开局面，取得敲门砖从而获取后续连续订单。这类项目首次实施时存在销售成本及研发、制造成本偏高的情况。三是为了在某一细分市场中击溃竞争对手、稳住市场地位。这类项目接近于竞争市场中的产品销售，是为了应对竞争对手的出现或抑制竞争对手的崛起而实施的差异化策略，往往会导致研发投入增加、相关费用增加、利润出现下滑等情况。

（二）细水长流型

这一类项目可以理解为其已经包含了某一类产品或某一系列产品并初步定型，但需要根据客户的要求对产品进行细微的改动，其成本不会大幅变动，该类项目会在一定周期内从客户群体处为公司获得较为稳定的持续性收益。

（三）高利少量型

这一类项目通常是指市场人员在日常的信息寻找和收集过程中发现的具有高技术壁垒、高利润（可能还同时具有高产值的属性）但可复制性小、应用场合狭窄的客户需求。

以上三种类型的项目，在大量的市场销售活动中往往会交叉出现，但由于受到项目需求不同、复杂系数不同、实施周期不同以及客户群体不同（其中包括客户的开拓难度，客户体量，客户影响力及客户信誉度等因素）等多方面因素影响，市场人员会根据自己的所在的市场状况，获取业绩的公关难易度、时间及精力耗费多少等因素形成个人主观见地，并凭此作出预判再选择性地将信息向公司进行传递。不过，如果市场人员仅是片面地进行主观考虑，必然会产生一定的误判，导致公司得到失真的信息，营销策略出现偏失，经营业绩也会受到影响。

因此，公司需要通过顶层设计，将经营指标纳入考核及激励体系中，对市场人员的行为进行指导和约束，使市场人员可以着眼于大局，具有更加全面的主观能动性，向公司提供更为准确和全面的信息，为公司制订完善的市场营销策略提供数据支持。

三、在制度中嵌入公司经营过程中4个业绩指标的必要性分析

公司在经营过程中健康成长、发展壮大，销售合同、销售收入、利润、应收账款回笼是非常关键的4个业绩指标。所以，将这4个指标合理嵌入销售激励制度中，可以起到帮助市场人员采取相对客观的态度对项目进行分析、评估和汇报的作用，这也是制度能够发挥正向激励作用的基本保证。

合同是公司持续经营的泉眼，销售收入是公司经营规模的典型代表，利润是评价公司经营状况好坏的重要指标，应收账款及时回笼是公司可持续性投入的重要保证。

营销激励通行的方式是采用销售业绩提成的制度，但是，单纯地锚定某一个指标作为提成的基础将有失偏颇。

首先是利润。通过对项目的分析，我们可以看到，若仅仅是以利润作为提成基础，可能存在几个问题。一是利润的实现需要一定的周期，短则是即时性的，长的则可能是一年甚至两三年，因此，用于激励的提成极有可能滞后。二是为了获得提成，营销人员可能会选择短期内迅速获利的项目或只选择高利润的项目，从而忽略一些具有长远影响的项目。

其次是合同，如果只追求合同数量则可能出现忽略合同的可实施性、标的可交付性，甚至可能会出现签订虚假合同的情况，导致公司资源被分散、浪费，最终对公司的健康发展造成反噬。

销售收入和应收账款回笼，一个用来撑面子，一个用来夯实底子，单独选择其中某一者作为提成基础都不可取。

在制度中嵌入4个重要指标，将促使市场人员主动地以更全的视角、更高的视野和更均衡的思维去获取、分析、筛选市场信息，从而使公司得到的信息更及时、真实、全面、精确。

四、激励制度框架搭建浅析

为了避免市场人员只考虑利润或是只重视合同、销售收入或应收账款回笼，就需要建立几个指标之间的联动约束机制，使市场人员在市场活动中对各个指标进行均衡考虑。

（一）以利润率作为产生提成及提成比例的核准标准，以利润值为提成的基数

带研发性质的项目，在实施过程中必然会耗费研发资源。在既定的条件下，研发资源是有限的，如果仅以合同量的扩大来取得利润值，研发资源的利用率就会比较低下，同时会导致企业经营捉襟见肘，导致项目的实施进度延误，反倒影响了企业利润的获取。因此，有必要在以利润为提成计提基数时设置利润率作为计提触发点。

公司在制订利润值和利润率指标时基本是按照过往的经营状况，结合公司战略的需要进行预先评估和制订，最终实施的结果与目标不会绝对一致，有可能会发生两种情况：一是利润率或是利润值没有达到预期；二是利润率或利润值超过预期指标。因此，需要加入利润率和利润值的完成率作为考核指标，然后进行分段按比例提成。

另外，要明确是以净利润还是毛利润为计提基数，计提的比例设置为多少符合公司目前的经营战略需要，计提方式是采用累进制边际提成还是固定阶梯式比例提成，这是一个复杂的核算过程，需要另行论证。

（二）以合同额、销售收入、应收账款回笼作为岗位薪酬的核准标准

就带研发性质的项目来讲，利润的实现有一定的滞后性，因此，市场人员在获取提成时就需要一个等待时间，等待时间过长，则可能影响到市场人员的活跃度。

合同额、销售收入、应收账款回笼是公司在一个经营周期或会计核算周期中的即时性指标，能够迅速反映市场人员当期的活跃度和业务能力。所以，有必要依据这3个指标的完成情况增加一个即期的可调节的激励项，将其作为市场人员业绩提成的铺垫和补充，同时也可以以此体现市场人员在以往工作中的业务水平，对市场人员接下来的工作态度起到正向促进作用。

激励框架中可以设置一个具有浮动调节性质的短期绩效，其在一定期限内属于稳定绩效，调节的依据是上一期限的各项指标完成情况。可以设计为以固定额方式进行上浮、下调，或者是以比例方式进行上浮、下调，还可以根据上一年度目标侧重点不同对三个指标的权重值进行调整。

五、结语

一个拥有较多研发性项目的公司，外部面临着市场竞争的压力，内部面临着研发资源高效利用、生产资源有效组织和内部管理协调一致等诸多难题。要将公司的重要经营指标纳入市场人员的激励体系中，搭建稳固的体系框架，对框架内的参数进行适应性调节，在满足公司经营战略需要的同时对市场人员进行正向激励，增强市场人员的作战能力和信心，以起到在市场中争取到更多、更优的项目而达到反哺公司的作用。