房地产开发企业预算管理应用探索

张国美

一、引言

随着我国经济增长方式的转变与宏观调控政策的趋严，房地产企业正在经历从粗放式管理向精细化管理的转变。因此，房地产开发企业将目光投向了预算管理。预算管理是企业内部管理的一种手段，以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改进和调整，从而推动企业战略目标实现，是能够有效解决房地产开发企业当前所面临问题的有效措施之一。

二、预算管理在房地产开发企业应用中存在的问题

（一）风险预警机制效力未充分体现

预算管理模式有一项功能，即预警功能，主要是反映在预算的实际执行情况中。如果房地产开发企业出现信息不对称现象，导致管理的不足等问题，且不对目标进行预算，房地产开发企业的管理者就可以及时了解这一情况，并在这个基础上快速对信息进行分析、修正以及相应的控制和调整。这也是验证房地产开发企业机制性能的重要手段。但是，在实际情况中，一些房地产开发企业的预算预警机制并不完善，导致管理层无法及时发现问题，或者发现问题后无法及时制定正确的解决方案，进而影响房地产开发企业项目的质量和业务流程，对企业造成损失。

（二）预算管理的工作方法尚有改进空间

房地产开发行业高速发展，而企业的预算管理未跟上时代的发展，导致企业的预算管理工作方法相对落后，例如采用定基预算法，凭借多年的工作经验进行预算编制。房地产开发企业一般都会对项目开发计划、产品种类提出比较高的要求，加上房地产企业具有资金密集型特征，不合理的预算往往会加重企业的经营困难。这样的预算方法会直接影响房地产开发企业预算编制的效果，也是房地产开发企业缺乏科学的预算管理工作方法的必然结果。为缩短工作周期和改进工作流程，一些房地产开发企业会对图纸进行修改和完善，从而进行对应的施工，在这个过程中财务信息之间的差距会很大，导致预算管理得到的结果与实际的情况严重不符，使得房地产开发企业中的预算管理无法发挥应有的作用

（三）预算管理与房地产开发企业战略目标的契合度有待提升

在当前的社会中，大多数房地产开发企业的预算编制方法通常是要求各部门向财务部门提供相应的预算数据，再由财务部门收集和编制数据并填写报告。一方面，房地产开发企业的战略目标周期性一般较长，如果仅仅只是编制年度预算，企业的每个部门在对预算进行准备和执行的时候都不能与公司的总体战略目标紧密结合。房地产开发企业会在项目开始前编制预算，但项目的周期变化、内部和外部因素的变化都会导致实际情况与最初编制的预算产生很大的差异。虽然预算得到的数据会根据实际情况进行相应的调整，但还是无法准确地反映项目本身的实际进度。这样一来，预算和实际分离，预算无法为管理决策提供有效的参考，从而导致房地产开发企业管理层获得的信息错误，可能导致企业决策失误，进而影响企业的短期规划甚至战略目标的实现。

三、房地产开发企业预算管理的措施

（一）提高风险预警机制的反馈灵敏度

房地产开发企业的预算管理内容与我国其他企业的预算管理内容有所不同，其内部预算管理结构更加复杂多样，这要求房地产开发企业形成一个可持续的预算管理体系。除了我国对房地产开发企业的管理要求外，房地产开发企业自身应对此予以高度重视，提高员工的信息管理能力。房地产开发企业可以通过使用信息技术，充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率，使预算系统与财务核算、财务报销、人力资源等业务系统或ERP（企业资源计划）系统对接，避免预算成为“信息孤岛”。让员工可以高效地分析和处理信息，有效提高员工的工作的效率。还可以此为基础，建立可靠的风险管理机制，强化风险预警，及时地分析房地产开发企业内部的发展情况，并发现企业发展过程中出现的一些问题，从而加以解决。企业还应该优化和改进预算制度，考虑一些客观因素和我国市场发生的变化，从多个角度、多个侧面进行分析，观察数据中的数据，深入了解包含在数据中的信息和内涵，促进企业正确决策。在此基础上，结合企业战略的实施情况，形成房地产开发企业应具有的预算管理系统。

（二）改进预算管理的工作方法

如果房地产开发企业要实施预算管理，并想要避免预算管理的某些问题，就需要改进其预算管理工作方法，即更改其业务方法并遵循预算管理系统进行预算编制和执行。

在预算的编制层面，房地产开发企业必须充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，并对企业的实际情况进行适当的优化，从而合理确定战略导向下的企业年度经营目标，作为预算的控制指标，例如房地产企业应结合土地储备、资金情况确定来年的开发计划与销售计划，结合利润目标合理安排交房与结转进度。在审批方面，房地产开发企业的预算管理还应该要求管理层，如预算管理委员会，对企业的预算准备进行初步的审查，并按章程的规定报董事会及股东（大）会审议后批准，确保预算的权威性。

在预算的执行层面，结合前期设定的预算指标，企业定期收集评估预算执行情况，分析预实差异与进度差异，对企业内部年度预算指标、年度预算执行过程进行总结。财务部门要发挥预算管理主责部门的作用，将分析结果与企业的经营情况准确反馈给管理层，以预算作为纽带，使企业的各个部门相互合作，联合起来形成凝聚力。

在预算的评价层面，房地产开发企业可以使用绩效评价和绩效考核作为激励措施，从而有效帮助企业实施预算管理。由于房地产开发企业的项目开发周期比较长，所以企业可以考虑采用年度预算评估系统，该评估系统会在项目执行过程中调整预算评估。在设定评估目标时，评估指标必须有助于促进企业长期发展，并且项目的经济增加值可以被视为主要评估目标。另外，由于房地产开发企业的项目周期跨度长，难免存在许多的不确定因素，所以房地产企业应从预算的编制、实施、评价来考虑各项指标的完成情况，以此来使公司运营结果符合企业的战略目标，从而使企业获取更多的经济效益，促进企业发展。

（三）提高预算与战略目标的契合度

房地产开发企业实行预算管理的主要目的是更好地实现企业的战略目标，以便企业获得更多的经济利益，更好地促进企业发展，因此房地产开发企业在实施预算管理时应该与企业总体发展计划保持一致。首先，房地产开发企业在制定适当的预算管理目标之前，需要对企业的发展战略目标有清楚的了解和理解，以便更好地了解其工作原理，并实施最佳的企业治理解决方案。其次，房地产开发企业需要建立必要的预算管理控制机制。随着情况的变化，预算管理方向将偏离企业的战略目标，管理层应及时进行审核，确保房地产开发企业的战略目标得以实现；关于房地产开发企业预算管理的一些关键方面，也要采取必要的控制措施，例如为企业提供新的项目预算管理、在技术计划变更时进行预算审查等。最后，房地产开发企业的预算管理应符合企业的战略目标，并针对企业战略发展的不同方面分别制定适当的预算指标。这些措施有利于帮助房地产开发企业提高经济效益和市场竞争力，确保企业整体战略目标的实现。

四、结语

预算管理是公司内部控制管理的重要手段，也是公司财务管理的重要组成部分。在当今社会，房地产开发企业需要创建一个完备的预算管理体系，以便在激烈的市场竞争中稳定发展。只有正确认识到当前社会市场形势的严重性以及与实施全面预算管理有关问题的重要性和紧迫性，才能找到解决预算管理机制相关问题的方法，使预算管理为企业目标的实现提供有力保障，促进房地产开发企业健康、顺利发展。