董事会战略决策权与组织间战略模仿——CEO权力的调节作用

邹国庆，符瑞恒

(吉林大学 商学院，吉林 长春 130012)

一、问题提出

过去40年，学者们越来越关注企业受到其他组织影响的过程和机制[1-2]。当企业的一种行为增加了该行为被其他组织选择的可能性时，组织间的模仿行为便产生了[3]。由于决策结果取决于未来环境的状态和变化因而很难被预测，所以企业在制定研发或引进新产品和新技术、采用新的管理方法和组织形式、进入新市场、并购投资以及制定高管的薪酬计划等战略决策中，经常会模仿其他企业的决策过程和方法，通过社会比较降低决策面临的不确定性，以及提升企业的合法性[4]。

以往研究主要集中于CEO的个人特质以及网络关系对企业战略模仿和决策活动产生的影响，指出CEO不同的性格可能会导致他们对其他企业信息的理解和处理方式不同，影响组织间的模仿行为；而通过成为连锁董事，CEO能够观察甚至参与其他企业的决策过程，从而可能认为其他企业的战略决策和选择是适当的并将其视为以后决策的参考和模仿对象[5-6]。虽然这些研究有助于解释许多情况下组织间的战略模仿行为，但在很大程度上忽略了同样能对企业决策过程中产生重大影响的董事会的作用。而之前有关董事会决策作用的研究主要集中在董事会的结构特征方面，认为结构特征决定了董事会在企业决策过程中的权力和行为[7]，鲜有学者关注董事会对企业战略选择和决策产生影响的内在机制。

鉴于此，本文从CEO的继承决策出发，将组织间战略模仿行为与决策理论相结合，分析董事会如何通过战略决策权有效地收集和处理信息，从而影响企业的重大战略决策。同时，由于继承计划曾是CEO特有的职能[8]，所以本文还考虑企业现任CEO在促进或阻碍董事会战略决策权作用的发挥以及继承计划中可能扮演的角色。本文假设，战略决策权使董事会能够获得更多候选者的客观信息并全面地考虑继承过程和方案，提升选择内部继任者的倾向，从而减少组织间的战略模仿行为。本文引入CEO权力为调节变量，认为当CEO的权力较小时，以上联系会更加紧密，并对中国五个地区291家民营企业进行实证检验，以期对CEO继承决策、CEO与董事会关系等公司治理领域以及组织间战略模仿等战略管理领域的研究做出贡献。

二、理论基础和研究假设

组织间的战略模仿行为是理解企业重大决策成败的有效机制，面临不确定性的企业经常采取模仿行为，试图通过社会比较过程制定有效的战略决策[9]。从不同的视角出发，学者们对组织间的模仿行为展开了大量分析，包括信息瀑布理论、产业组织理论和制度理论等。具体来说，经济学中的“羊群效应”和信息瀑布理论指出，在不确定性和信息不对称的情况下，决策者倾向于认为其他组织拥有比自己更多(或更好)的信息，因此为了规避风险与减少损失，决策者可能倾向于采取模仿行为[10]。产业组织理论认为，企业采取模仿行为主要基于行业的竞争情况，通过避免价格战或者进行合谋以保持自身的相对地位并减少竞争对手的侵略行为，从而降低行业的竞争程度[11]。组织社会学中的制度理论认为，组织通常在特定领域或制度背景下是同质的，而组织间的模仿行为是组织同质化的原因之一，而且在不确定的环境中模仿其他组织是获得合法性的一种选择[12]。

具体到企业的战略选择过程，决策理论指出，模仿行为具有理性基础并建立在决策者对有效性的认识之上[9]，而在实践或行为结果不确定的情况下，决策者往往会采取模仿行为。企业高管通常被认为具有有限理性，只能依赖易于收集和便于理解的信息，通过由自身经历、价值观和信仰所塑造的认知过程来进行决策和选择[13]。因此，由于企业战略决策的成本和收益往往是不确定的，再加上与信息收集相关的高额成本以及选择并作出最优决策所需的资源和时间[14]，企业高管往往倾向于通过观察与模仿其他组织的行为和实践，以尽可能降低决策过程所需的成本，节约自身有限的时间和资源，并减少不确定性。也就是说，节约成本是企业高管进行战略模仿的主要目的，决策过程的不确定性和复杂性以及所需的资源是企业高管采取模仿行为的主要原因。

虽然CEO在企业中具有极为重要的作用[15]，其性格特征和网络资源能够在很大程度上决定企业未来的发展方向和战略选择，但董事会在企业战略决策活动中同样发挥着重要作用[16]，例如丹姆和纽鲍尔(Demb & Neubauer，1992)指出，制定企业战略并监督其执行是董事会的主要职能[17]。实证代理理论将企业的决策过程划分为提议、审批、执行、监督四个环节，并进一步将提议和执行合并为决策管理权，将审批和监督合并为决策控制权，而后者主要由董事会所有[18]，进而形成董事会的战略决策权。这种权利主要受董事会的规模和资源、董事会成员的能力和经验以及企业高管的变化和权力等因素的影响，并在很大程度上决定着企业的战略选择和绩效表现[19]。更重要的是，为企业培养和选择合适的CEO是董事会的首要任务[20]，董事会的战略决策权在CEO的继承计划中起着核心作用，能够通过三种活动影响CEO的继承计划和决策：第一，通过界定CEO职位的要求和责任，董事会能够明确继承过程和计划；第二，通过确定企业未来发展所需要的资源和能力，董事会能够决定继任者的选择范围；第三，通过制定评估和培养计划，董事会能够克服信息障碍，了解候选者信息[21]。因此，董事会能够通过CEO的继承决策对企业重大战略选择(如战略模仿行为)产生影响。

与此同时，CEO的继承计划也反映了企业未来的发展方向，来自企业内部的继任者通常意味着董事会满意企业的现状并将注意力放在如何保持经营的稳定性上，而且内部继任者能够通过掌握的资源和信息，降低CEO变化带来的不确性，维持企业自身的独特资源基础和能力，有助于提升企业的短期和长期绩效表现[22]。此外，企业现任CEO也可以利用自己的权力对继承计划产生影响。例如，CEO控制着董事会的工作日程和会议安排，这在很大程度上影响着候选者资格的确定以及董事会对候选者的考察和了解；CEO可能通过分别强调不同候选者的优点和缺点，直接影响董事会的选择判断，尤其当CEO是唯一一个在董事会任职的企业高管时，其对董事会决策的影响力会进一步提升[23]。

通过以上分析，本文提出以下理论框架如图1所示。

图1 理论框架

(一)董事会战略决策权与内部继任者

董事会的战略决策权主要体现在董事会参与企业战略决策的制定、负责决策的审批、监督决策的执行以及为决策的有效实施提供资源[17]。其中，董事会主要通过内部董事参与企业具体的决策过程，而由外部董事履行咨询和监督职能并提供资源。内部董事通常也任职于企业的高级管理层，能够参与决策的制定，获得企业经营和发展的真实信息，从而为董事会对决策方案的审批和监督提供基础，减轻董事会与CEO之间的信息不对称，促使董事会更多地参与战略决策过程[24]。资源依赖理论指出，组织生存的关键是获得和维持资源的能力，组织依赖于资源的提供者，而企业主要通过外部董事从环境中获取执行战略决策所需的物质和知识资源，同时外部董事还对企业的声誉和合法性具有重要意义[1]。

决策理论指出，由于注意力和认知资源有限，决策者往往无法制定或选择最优的决策方案，导致不稳定的决策过程和较差的决策结果[25]。而董事会的战略决策权通常能够为企业带来更全面的决策选择和更好的结果[26]，这是因为：第一，董事会的战略决策权有助于降低企业高管由于低估做出最优决策所需的时间和资源而产生的决策偏差。这对于企业CEO的继承决策来说尤为关键，因为继任者的选择是一个持续的过程，董事会确定和考察候选者需要花费大量的资源与时间，而缺乏董事会参与或由CEO仓促做出的继承决策所导致的次优选择和偏差会对企业造成严重损害[27]。第二，董事会的战略决策权能够帮助企业高管克服“确认偏误”(confirmation bias)的问题，使其更为全面地收集和分析信息，而不是只倾向于搜寻支持自己决策或认知的信息。战略决策权能够通过制定具体的标准，使董事会有更多的机会评估候选者在未来领导企业的能力，从而避免董事会将注意力放在候选者的知名度等次要方面[28]。第三，董事会的战略决策权能够使企业高管和董事会成员通过广泛的信息收集，降低对单一信息渠道的依赖，提升决策的质量和有效性。通过正式的标准和过程，董事会和企业高管能够综合各种渠道的不同信息，全面地评估候选者的真实能力，从而更有可能为企业选择合适的CEO继任者。

以往研究表明，CEO继任者的行为特征取决于继任者来自企业内部还是外部[29]，因此继任者的来源对于董事会识别候选者的能力十分重要。一般来说，来自企业内部的继任者使企业面临逆向选择问题的可能性较小，并且与企业短期和长期的绩效表现正相关；而外部继任者则通常会使企业更有可能遭遇逆向选择问题，同时继任者也面临更高程度的不确定性和信息不对称，导致企业较差的短期或长期绩效[22,27]。由于具有共同工作的经历，董事会能够更为准确地了解内部候选者，而且随着时间的推移，战略决策权有助于董事会通过具有挑战性的任务对内部候选者进行考核和培养[30]，所以董事会的战略决策权会增加内部候选者成为CEO继任者的可能性。此外，内部继任者的选择也是利益相关者判断企业CEO继承计划有效性的一种标准，因为董事会从外部选择继任者通常会使股东和机构投资者认为企业内部对CEO的继承问题缺乏完善的准备和计划，从而可能对董事会的效率和作用提出质疑[21]。

综上，本文认为，董事会的战略决策权能够完善信息的收集和分析过程，提升内部候选者成为继任者的可能性，从而增强CEO继承决策的有效性，降低企业CEO变化所带来的不确定性。鉴于此，本文提出以下假设：

假设H1：董事会的战略决策权对内部继任者倾向具有正向影响。

(二)内部继任者与组织间战略模仿

以上的分析表明，组织间的模仿行为产生于一个组织的决策增加了其他组织做出相同选择的可能性。豪斯查尔德和曼纳(Haunschild & Miner，1997)将组织间的模仿行为分为三种：基于频率的模仿，即企业模仿之前被许多其他组织采取的行为或实践；基于特征的模仿，即企业模仿具有某些特征的组织所采取的行为或实践；基于结果的模仿，即企业模仿之前对其他组织产生明显较好结果的行为或实践[3]。利伯曼和浅羽茂(Lieberman & Asaba，2006)则基于不同的标准，将组织间的模仿行为分为两种：基于信息的模仿和基于竞争的模仿[4]。其中，前者指的是企业倾向于模仿被认为拥有更多信息的其他组织，后者涉及企业通过模仿其他组织以保持竞争地位或限制竞争程度。

CEO的继承和变化是一个复杂的过程，可能导致企业采取不同类型的战略变革，从根本上改变企业的经营战略与发展方向，使企业面临巨大的动荡和不确定性。克莱顿等(Clayton et al.，2005)指出，在CEO继承事件发生后的两年时间内，企业的业绩和股价波动都在增加[31]。而由于组织间的战略模仿行为能够通过社会比较过程降低不确定性，从而成为企业在CEO发生变化的情况下考虑的一种重要选择[4,32]。制度理论也指出，当一种实践的结果不确定时，企业倾向于模仿其他组织的选择[2]。更具体地，来自企业外部的继任者由于往往不熟悉企业内部的环境、独特资源和能力，缺乏企业高管团队的关系网络和支持，同时肩负着短期内带领企业进行变革的期望和使命，所以倾向于迅速采取行动重组高管团队，选择过去与自己有共同工作经历的成员进入企业内部，并在制定和选择战略时更多地通过模仿和依赖自己之前在其他企业的经验来降低不确定性[33]。相比之下，来自企业内部的继任者所面临的不确定性程度较低，因为内部继任者足够了解企业的资源与能力并拥有董事会与高管团队的支持(尽管通常由于内部竞争而无法完全获得支持)，试图在维持企业现状的基础上进行战略选择和决策，而并不倾向于采取战略变革或者模仿其他企业的行为来降低不确定性。鉴于此，本文提出以下假设：

假设H2：内部继任者倾向对组织间战略模仿具有负向影响。

(三)内部继任者的中介作用

以上的分析表明，来自企业内部的继任者通常面临较低的不确定性和信息不对称，使企业遭遇逆向选择问题的可能性也较小。资源基础理论指出，企业制定战略和获得持续竞争优势的基础是有价值的稀缺资源，而这种资源所产生的高额租金的可持续性，则是模仿障碍和隔离机制的直接作用[34]。

在资源基础理论中，组织间的战略模仿是企业需要主动避免的行为与威胁，因为如果模仿其他企业的资源选择或战略决策，企业只能从短暂的竞争优势中获得收益，无法保证长期的绩效表现；而来自其他企业的模仿行为，则会使企业丧失独特的资源基础和竞争优势[35]。来自企业内部的继任者会避免进行组织间的战略模仿，一方面是因为内部继任者之前参与了企业战略的制定和选择过程并了解相应战略的真实效果，能够更好地处理企业内部复杂的知识与资源的组合状况[36]，识别企业所拥有的竞争优势和能力，将企业独特的资源基础与长期绩效表现有效地结合起来，从而降低企业在“因果模糊”(causal ambiguity)等不确定情况下通过模仿行为获得短暂竞争优势的动力。另一方面，为了维持企业的持续竞争优势，内部继任者还会积极构建模仿壁垒，通过提升战略的执行效率、加大对企业独特资源基础的投资和开发力度以及降低对外部环境的依赖程度等方式，增加其他企业采取模仿行为所需的时间和成本，从而降低其他企业进行战略模仿的可能性[37]。

以上分析指出，战略决策权使董事会能够有计划地通过各种任务和活动评估内部候选者真实的经营能力与领导风格，提升董事会对内部候选者的了解程度。此外，董事会通过信息的收集与处理过程，还能够形成对现任CEO决策和经营有效性的参考和监督，使董事会能够进一步明确CEO职位的要求并对企业内部目前缺乏的资源或能力有更清楚的认识，为未来针对性地培养和评估内部候选者以弥补现任CEO经营的不足与缺陷提供基础和依据[38]。需要注意的是，虽然董事会也能够通过战略决策权更好地了解并可能选择外部继任者来弥补现任CEO的不足或改善企业的经营状况，但与内部候选者相比，董事会缺乏全面了解外部候选者所需的时间和资源，再加上外部候选者并不熟悉企业内部的情况与环境，使企业可能面临更高的逆向选择风险，因此董事会通常倾向于从外部引进职位低于CEO的(高层)管理者，这样既有助于董事会观察和了解外部候选者，也有利于满足企业对外部资源和能力的需求[21,33]。

综上，本文认为，董事会的战略决策权对企业重大战略选择(如战略模仿行为)的影响，需要作用于CEO内部继任者的行为特征。也就是说，通过使董事会更多地从企业内部培养和选择能够满足CEO职位多方面要求的继任者，董事会的战略决策权才能对组织间的战略模仿产生显著影响。鉴于此，本文提出以下假设：

假设H3：内部继任者倾向在董事会战略决策权与组织间战略模仿的关系中起中介作用。

假设H4：董事会战略决策权对组织间战略模仿具有负向影响。

(四)CEO权力的调节作用

以往研究表明，由于更了解职位要求和候选者信息，所以企业现任CEO通常认为自己是确定企业未来发展方向和评估候选者的最佳人选，在很大程度上主导着继承计划[8]。代理理论指出，CEO倾向于利用权力追求自身的目标和偏好的结果[39]。由于董事会在收集和处理信息的过程中面临的不对称性和障碍，可能导致董事会与CEO之间不信任和代理问题的产生，所以具有较大权力的CEO会通过投机行为阻碍董事会制定的继承决策的有效实施。这一方面是因为CEO与董事会在继任者应当具备的能力以及候选者的优势和劣势等方面的意见通常不一致[38]，另一方面是因为CEO容易过度自信，试图通过权力选择与自己相似的、能够继续执行和贯彻自己制定的决策或者凸显自己强势地位的弱势继任者，从而使企业的决策过程带有CEO的个人特征，延续和扩大CEO的影响力[39]。因此，虽然董事会的战略决策权能够有效地收集和处理信息，有利于降低CEO的投机行为，但具有较大权力的CEO仍然能够通过向董事会传递过滤后的信息、控制董事会的工作安排等方式影响候选者信息的质量和数量，从而提升或降低董事会继承决策的有效性[21]。

以上分析指出，董事会的战略决策权能够增加企业内部候选者成为CEO继任者的可能性，而CEO的权力则会对这一过程产生消极影响。具体来说，当权力较大时，CEO倾向于限制董事会对候选者信息的有效收集和分析[40]，并通过投机行为操纵继承计划的进行，降低董事会战略决策权的有效性；而当权力较小时，CEO则很难对董事会有效的信息收集和处理过程产生阻碍和影响，从而倾向于加强与董事会之间的合作与交流，协助董事会对候选者进行能力评估展开的培养计划，促进董事会战略决策权作用的发挥。

综上，本文认为，有较大权力的CEO会限制董事会战略决策权的有效性，使董事会难以提升内部候选者成为CEO继任者的可能性，降低董事会对组织间战略模仿行为的影响；而权力较小的CEO则会增强董事会战略决策权的作用，提升董事会对CEO继承决策和企业重大战略决策的影响。鉴于此，本文提出以下假设：

假设H5：CEO权力调节内部继任者倾向在董事会战略决策权与组织间战略模仿关系中的中介作用，即CEO的权力越大，董事会战略决策权对内部继任者倾向的影响越弱，反之则越强。

三、研究方法与设计

(一)研究样本

本文采用问卷调查方法进行测量并检验上述假设。由于主要涉及企业CEO的继承计划和战略决策过程，而根据董事会和CEO在不同企业中发挥作用的差异，本文选择非国有、非家族控制的民营企业为样本。根据国家统计局《国民经济行业分类》(GB/T 4754—2017)以及省级政府提供的企业目录，随机抽取439家企业进行问卷调研，其中样本企业分布在东北地区(包括辽宁、吉林和黑龙江)、西北地区(包括甘肃、陕西)、华北地区(包括北京、天津和河南)、华东地区(包括上海、浙江)以及华南地区(包括广东)，涉及能源、化工、机械、电子、服装、金融和咨询等行业。问卷的填写对象为样本企业的高层管理者(包括总经理、CEO、首席人力资源官或人力资源部门主管)和董事会成员。

本文借鉴国内和国际期刊的成熟量表并考虑中国情境对题项进行适当修改，其中有关CEO权力和组织间战略模仿的部分须由CEO(包括董事长、总经理)完成。为保证问卷调查的效度，在正式问卷大规模发放前，首先对长春市5家民营企业的12位高层管理者和董事会成员(包括一位董事长、一位CEO、三位总经理、两位人力资源主管和五位董事)进行了半结构化访谈并向其发放初始问卷，了解企业真实具体的继承程序、落实过程中面临的主要问题和初始问卷的不足(这些企业不包括在样本中)。根据获得的信息和得到的反馈，对问卷进行了修改和完善，使问卷的内容更清晰、格式更易于填写，并形成了正式问卷。在此基础上，本文对样本企业的高层管理者和董事会成员展开正式的问卷调查，采取的方式包括直接到样本企业发放问卷、通过当地高校的EMBA中心向符合条件的高层管理者现场发放或邮寄问卷以及通过电子邮件和问卷星等方式将电子问卷发放给样本企业的高层管理者和董事会成员。

在整个过程中，共发放439份问卷，回收327份，在删除未包含企业高层管理者或董事会成员数据、信息填写不规范、填写者未经历企业高管变更等存在缺失值和异常值的问卷后，共得到有效问卷291份，问卷有效回收率为66.3%。样本的基本特征详见表1。

表1 样本基本特征表

(二)变量测量

本研究共包括4个变量，即董事会战略决策权为自变量，组织间战略模仿为因变量，内部继任者倾向为中介变量，CEO权力为调节变量。其中，内部继任者倾向和组织间战略模仿采用李克特七级量表，填写者根据实际情况用1～7代表“非常不认可”到“非常认可”的程度变化；董事会战略决策权采用二选一迫选的自我报告量表，填写者根据实际情况选择“是”或“否”，“是”计为1分，“否”计为0分，然后加总算出得分情况；CEO权力则采用客观的测量方法，通过虚拟变量进行测量并对结果直接相加求平均值。

(1)董事会战略决策权：参考申克等(Schepker et al.，2018)[21]开发的量表，通过10个题项，如“CEO候选人的人才评估是否有正式的工具”“对候选人的表现和发展是否有反馈机制”等，对董事会如何在继承过程中通过决策权收集和分析候选者的信息进行测量。

(2)内部继任者倾向：参考瓦塞尔曼(Wasserman，2003)[41]的方法，通过4个题项，如“在不确定的情况下，企业会通过重用内部管理者渡过难关”“企业的发展在很大程度上依赖于CEO的工作能力，无论CEO是否了解企业”等，测量董事会对内部继任者的期望和评价。

(3)CEO权力：参考权小锋和吴世农(2010)[42]的方法，通过结构权力、专家权力、所有权权力和声誉权力4个维度所包含的8个虚拟变量，如“CEO是否兼任董事长”“CEO是否具有高级职称”等，对CEO在企业内部的权力进行测量。

(4)组织间战略模仿：参考韦斯特法尔等(Westphal et al.，2001)[6]的方法，主要考虑企业在业务战略方面的模仿情况，通过8个题项，如“企业积极获取竞争对手的战略决策信息”“企业系统分析竞争对手的战略变化”等，对企业采取的组织间战略模仿行为进行测量。

本文选择的控制变量包括企业层面的变量和个人层面的变量。企业层面的控制变量包括企业规模、地域差异以及董事会规模。其中，企业规模通过企业员工人数的自然对数进行划分；地域差异按照《中国分省企业经营环境指数2017年报告》提供的数据，用“1”代表排名前十的发达地区(华东、华南、华北)，用“0”代表其他不发达的地区(西北、东北)；董事会规模包括“5人及以下”“6～10人”“11～15人”和“16人以上”，分别赋值1～4。个人层面的控制变量则主要包括CEO年龄和企业工作年限，其中CEO年龄分为“30岁及以下”“31～35岁”“36～40岁”“41～45岁”及“46岁以上”，分别赋值1～5；企业工作年限则分为“1年及以下”“1年至3年(包括3年)”“3年至5年(包括5年)”和“5年以上”，分别赋值1～4。

四、数据分析结果

(一)共同方法偏差和信效度检验

1.共同方法偏差

本研究对共同方法偏差的控制包括过程控制与统计控制。在过程控制中，为了确保填写者专注于企业实际的继承程序并减少回顾性偏差，要求填写者提供企业正在实行的CEO继承计划的信息，而不是参考之前的继承事件，还通过题项的反向设置、错序排列等方式并尽量使用企业高管熟悉的语言设计问卷，从而有效避免数据的偏误问题。在统计控制中，本研究采用哈曼(Harman)单因素检验的方法[43]，通过验证性因子分析来检验共同方法偏差问题。利用AMOS软件，将所有题项均负荷于1个公因子，所得的拟合度指标均未达到建议值(x2/df=6.171，RMSEA=0.172，GFI=0.668，AGFI=0.710，TLI=0.692，CFI=0.705)，即单一的因素无法解释所有的变异。因此，本文较好地控制了共同方法偏差问题。

2.信度检验

本研究采用反映内部一致性水平的克朗巴哈系数测量量表的信度。如表2所示，董事会战略决策权、内部继任者倾向、CEO权力和组织间战略模仿的克朗巴哈系数值均在0.8以上，因此，本文的量表具有较好的信度。

表2 信度和收敛效度检验

3.效度检验

本文采用验证性因子分析方法检验量表的收敛效度和区分效度。其中，收敛效度的检验主要参考因子载荷、AVE和CR值，如果因子载荷值超过0.7、AVE值超过0.5且CR值大于0.7，那就表明量表的收敛效度较高。而区分效度则通过比较变量AVE值的平方根与该变量和其它变量间相关系数的绝对值大小来检验，如果变量AVE值的平方根大于该变量和其他变量间相关系数的绝对值，那就说明量表具有较好的区分效度。如表2所示，所有题项的因子载荷值均在0.7以上，AVE值均大于0.5且CR值都大于0.7，同时每个变量AVE值的平方根值均大于该变量与其他变量间相关系数的绝对值(见表3)。因此，本文的量表具有良好的收敛效度和区分效度。

(二)描述性统计与相关分析

如表3所示，组织间战略模仿与董事会战略决策权、内部继任者倾向均有显著的负相关关系，内部继任者倾向则与董事会战略决策权显著正相关，与本文提出的预期假设一致。从相关系数来看，所有值都在0.6以下，不具有强相关性，为进一步的假设检验提供了良好基础。

表3 描述性统计、相关系数和区别效度检验

(三)假设检验

如表4所示，本文采用逐步法，首先将内部继任者倾向作为因变量，加入控制变量，通过模型1得到控制变量对内部继任者倾向的影响。在此基础上，模型2加入董事会战略决策权，分析其对内部继任者倾向的影响，得到的回归系数为0.201(P<0.05)，说明假设H1成立。模型3—模型6则将组织间战略模仿作为因变量进行分析。模型3检验的是控制变量的影响，发现企业规模和董事会规模对组织间战略模仿的影响显著。在此基础上，模型4加入内部继任者倾向，分析其对组织间战略模仿的影响，得到的回归系数为-0.206(P<0.01)，说明假设H2成立。模型5是董事会战略决策权对组织间战略模仿的回归，发现董事会战略决策权显著地负向影响组织间战略模仿(β=-0.247，P<0.01)，说明假设H4成立。模型6同时将董事会战略决策权和内部继任者倾向放入模型中，发现董事会战略决策权的回归系数为-0.284，显著低于之前的-0.247，而且内部继任者倾向的回归系数显著(β=-0.259，P<0.01)，说明内部继任者倾向的中介作用存在，假设H3得到验证。

表4 回归分析结果

本文采用Sobel检验和Bootstrap检验进一步说明内部继任者倾向的中介作用。如表5所示，Sobel检验的结果显示，Z值显著(P<0.01)且为-2.498，因此内部继任者倾向的中介作用显著。与此同时，如表6所示，通过偏差校正的Bootstrap检验，内部继任者倾向的间接效应值为-0.041，且区间[-0.068，-0.015]不包含零，因此内部继任者倾向在董事会战略决策权与组织间战略模仿之间的中介作用得到了进一步说明。

表5 Sobel检验结果

表6 Bootstrap检验结果

本文采用层次回归法检验CEO权力的调节作用。如表7所示，在模型2的基础上，依次加入CEO权力和交互项(决策权×权力)，得到模型7和模型8。在模型8中，交互项的系数为-0.273，在P<0.01上显著。与加入交互项前的模型7相比，R2增加了0.049，说明CEO权力负向调节董事会战略决策权与内部继任者倾向之间的关系。本研究进一步采用海因斯(Hayes，2013)[44]提出的方法检验CEO权力的调节作用。如表8所示，当CEO的权力较小时(-1SD)，95%的置信区间[-0.102，-0.059]，不包含零，说明此时内部继任者倾向的中介作用显著。而当CEO的权力较大时(+1SD)，95%的置信区间[-0.081，0.103]，包含零，说明此时内部继任者倾向的中介作用不显著。因此，CEO权力在内部继任者倾向对董事会战略决策权与组织间战略模仿之间的中介作用中具有显著调节作用，假设H5得到验证。

表7 调节效应检验结果

表8 被调节的中介检验结果

五、研究结论与启示

本文以企业CEO的继承决策为背景，深入分析董事会战略决策权通过更好的信息收集和处理对企业的重大战略决策产生影响的内在机制，同时考虑了CEO权力可能发挥的作用。通过实证检验291家企业的数据，本文的假设均得到支持，即董事会的战略决策权显著地负向影响组织间的战略模仿，而且这一影响过程部分通过内部继任者倾向发挥作用，并受到CEO权力的负向调节。

本文的贡献和启示如下：第一，从决策理论的视角出发，通过将董事会的战略决策权与CEO的继承计划结合起来，明确了董事会如何运用权力收集和分析信息，从而对企业的战略决策过程产生影响，弥补了关于公司治理领域董事会决策作用和影响研究的不足。第二，通过具体考虑和分析CEO继承决策对企业战略制定和选择的影响机制以及内部继任者的行为特征，本文拓展了CEO继任者来源的相关理论，克服以往研究主要集中于继任者来源对企业绩效表现影响的局限性。第三，本文探索了企业现任CEO对继承决策的影响，指出CEO对继承计划的影响并非必然出于追求个人利益的原因，也可能由于与董事会存在客观的分歧，并相信自己更有能力做出明智的决定，从而深化了涉及董事会与CEO关系的公司治理研究。第四，本文强调无论是董事会还是CEO本人都容易受到决策和认知偏差的影响，所以董事会和企业高管应共同努力，充分发挥董事会的决策和资源提供作用以及管理层的信息优势，从而有效地应对环境的不确定性和风险。