企业集团加强对子公司管控的探讨

曾京

摘  要：母公司是整个集团的决策中心、调控中心，如何优化企业集团管控，理顺母子公司关系及权责边界，确保集团资产的保值增值、集团战略的贯彻落实是一个迫切的现实课题。本文客观分析了母公司对子公司的管理现状，现行管控模式的优劣势，并提出相应的改进措施，促使集团健康持续发展。

关键词：子公司;管控;探讨

一、集团管控中存在的主要问题

目前，企业集团大都实行多元化经营发展，产业领域涉及较多较广。随着业务经营规模的不断扩大，子公司管理和控制的难度也随之加大，在集团管控中逐渐显露出一些问题。

（1）过度集权，管得过多过细

主要表现在母公司定位不明确，沿袭过去的行政隶属关系来管理子公司，管理链条过长，子公司内部的人事调整、产品策略、经营计划等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体事务，挫伤了子公司的积极性、主动性和创造性，导致竞争力弱的子公司产生“等、靠、要”的思想;而盈利能力强的子公司则会强调自己的独立法人地位，而抵制母公司的管控，不让母公司了解真实情况。

（2）管理粗放，管控不足

母公司总部的管理与业务板块扩展不匹配，缺乏相关运营管理的经验及人才积累，往往是由财务、审计、投资等几个部门联合管理，权责划分不明确，工作职责不清晰，没有形成系统的管理模式。同时，母公司认为子公司是独立法人，不要过多干预子公司经营管理，作为股东，关键就考核投资回报，因此基本停留在财务型管控局面。年初母公司与子公司签定经营业绩目标责任书，年底进行目标考核和奖惩兑现，对经营业绩的考核监管停留于财务报表的数据，没有有效的过程管理机制，导致母公司对于所投资的子公司经营情况信息不对称，各个业务单位相互独立、各自为政，存在同业竞争和资源浪费的现象，各业务板块没有形成战略协同，没有发挥出集团化规模化的优势。

由于母公司管控不力，子公司经营发展过程中也暴露出一些问题：一是发展战略定位不清晰，缺乏核心竞争力。二是主业不突出，盲目扩张业务。三是法人治理不完善，内部管控难度加大。四是主动合规意识不强，风险管理能力有待提升。五是投资审批程序不到位、有的业务超出行业规定，出现了投资风险问题。

二、现有企业集团管控模式

随着国企改革的发展，集团管控也在逐步规范发展。比较通用的，按母公司对子公司的集、分权程度不同，分为三种类型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和操作管控型。

财务管控型模式是指母公司总部以资本为纽带，建立以财务指标、资产运营为核心的监控体制;财务管控强调放权，“管得最少”。这种模式的优点是调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性，有利于子公司对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产。缺点是容易产生分散主义、本位主义，集团的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源。

操作管控型模式是指母公司总部制定整体战略，包括下属单位业务战略，并负责实施。而操作管控重在集权，“管得最多”。这种模式的优点是有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目。缺点是不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性，条条框框过多影响经营活动的有效性，分配上也容易产生搞平均主义等弊端。

战略管控型模式是指母公司总部以追求总体战略控制和协同效应，并为下属企业提供战略指导;战略管控处于中间状态。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。这种模式集中了前两种模式的优点，其特点是相对集权、适度分权。

2019年4月，国务院发布《关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》（国发〔2019〕9号）。同年6月，《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》正式对外公布。《授权放权清单》加大了对国有企业授权放权的力度，进一步减少了对企业生产经营活动的直接干预，由“管企业”向“管资本”转变。国有资本授权经营体制方案为优化企业集团管控指明了方向，就是要把管理的重点从直接管控转向战略管控，既对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司经营活动围绕母公司的经营战略目标进行;又对子公司的业务拓展和日常经营管理给予政策、资金和智力支持，充分调动子公司的经营积极性，发挥子公司的开拓精神，最终发挥整体集团优势。

三、加强管控的方法和手段

（1）完善法人治理结构，明晰母公司管控定位

母公司严格执行“三会”制度及议事规则，股东大会、董事会、监事会、经营层规范运作，依法行使职权。母公司对子公司法人治理機构及股东会、董事会、监事会运作情况及时进行指导。妥善处理与子公司的集分权关系，对子公司实施战略型管控为主。针对不同业务类型的子公司，母公司也可建立不同的管控思路，相应地优化具体管控条线权责。母公司的定位应是战略管理中心、资本运营中心、财务监控中心及运营协调中心，按照公司治理要求实施以下功能：一是战略决策和管理功能，制定并实施公司发展战略及各项政策，并对实施过程进行控制，对实施效果进行评估。二是投资和产权管理功能。通过投资和产权运作来实现资本的保值增值。三是资金管理功能。统筹考虑公司战略和运营的需求，对资金的筹集、分配进行有效管理。四是运营管理功能，作为运营协调中心，为子公司提供服务支持。

（2）加强内控机制建设、建立健全风险防控体系

一是母公司建立重大风险清单，建立重大重要风险预警指标，建立风险预警机制，实现对重大风险的动态管控。二是实行定期风险报告机制与子公司经营风险例会制度，加大对子公司特别是高风险业务子公司的管控力度，加强对重大决策、重大投资、高风险领域的流程管理，强化合规性审核。三是建立征信系统和法律法规库、风险数据库以及行业案例库。要求各子公司严格防范市场风险，加大事前调查、事中跟踪、事后总结力度，实现信息资源共享，共同提高风险防御能力。四是防范内部关联交易风险，防止各业务板块之间风险交叉传染。五是完善公司内控制度与流程，开展年度内控测评，将内控整改情况纳入子公司年度考核，敦促子公司积极开展内控缺陷整改。六是强化内部审计职能，建立健全内部审计制度，逐步拓宽财务经营审计宽度与深度，加强审计结果运用。

（3）实施全面预算管理

全面预算管理是母公司对子公司实施管控的有效手段，有助于集团战略目标的实现。要建立以公司经营目标和业务计划编制为起点、以预算执行为核心、以预算控制及分析为重要环节、以预算考核为终点的全面预算管理体系。子公司的投资活动都要纳入年度预算，未纳入年度投资预算的投资项目原则上不得投资。通过实施全面预算管理，母公司可以及时掌握子公司经营目标的实施进度，发现和解决预算执行过程中出现的经营问题，以分期预算控制确保年度经营指标的实现，并对子公司经营业绩进行评价和奖惩激励。

（4）加强投资管理

母公司要加大对子公司投资项目的审核审批管理和法律审核工作，所有投资项目坚持“无可研，不投资”的原则。母公司监督子公司的投资方向和投资程序，考核投资绩效，追究投资责任。同时，强化对投资后评价的管理，提高项目成功率和投资收益，总结投资经验。投资活动应突出主业、控制非主业，子公司主营业务投资项目按规定，报母公司总部审查或备案;子公司非主营业务投资项目、股权投资不论投资额大小都必须报母公司审批，切实防止国有资产重大损失。

（5）完善经营业绩考核

按照子公司戰略定位、行业特点、经营情况的差异，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，实施分类考核，注重突出管理短板、突出可持续发展、市场竞争力，促进子公司强化管理，提高发展质量。母公司与各子公司签订《年度综合绩效责任书》，母公司对子公司年度综合绩效责任书执行情况实行动态管理，建立重大事项报告制度。

（6）加快市场化人力资源和薪酬制度建设

母公司应加快内部机制市场化改革，建立健全吸引人才，留住人才的体制机制，在健全约束和严格的业绩考核机制的同时，积极展开职业经理人试点，完善市场化选人用人机制及薪酬激励机制。积极创新高效的中长期激励机制，探索实施合伙制、员工持股、期权等多种激励模式，拉开员工之间的收入差距，进一步激发企业内生增长活力。

（7）发挥协同效应

一是在对外合作方面。母公司充分发挥集团化、规模化优势，统筹考虑对外战略合作项目，为各子公司发展提供有力支撑。二是做好资源协同。通过有效整合集团的资金、渠道和技术资源，降低经营成本，实现规模经济;要做好管理协同，在战略定位、组织架构和管理条线等方面进行整体规划，提升管理效率。加强子公司之间的业务交流和资源共享，充分发挥财务杠杆效应及资金互补效应，实现内部资源深度共享，协同发展。

参考文献

[1]庄乾志.集团治理与管控[M].社会科学文献出版社，2000