集团化背景下教研品质提升的有效策略

成秀

所谓集团化，即把若干单体的组织或个体集而“团”之，使之发挥“团”的优势。集团化教研就是以集团中心校为核心与主导，协调组织其他集团附属学校进行的片区教研。它以“教研联盟”机制为载体，以教育优质均衡发展思想为指导，旨在融合各校教研优势，在常规教研、校本培训、课题研究、教师培训、送教服务等方面开展合作交流，打造片区学校共同发展、齐头并进的教研平台。实施过程强调“着眼于需要，着眼于问题”，以日常教育教学与常规建设为重点，以行动项目为载体，解决突出、共性问题，补齐各校发展短板，促进教师专业发展，有效提升教育教学质量。

一、集团化教研的实施背景

推进教育公平，缩小校际、城乡间教育的差距，是我们一直在努力的方向。师资力量不均衡是影响教育均衡发展的主要因素之一，主要体现在两个方面：其一，城乡教师年龄结构、专业发展水平分布不合理;其二，校内教师年龄结构、专业发展水平分布不合理。

师资力量的均衡仅靠教育主管部门或学校是无法做到的，无法做到并不意味着我们就只能束手无策，坐等问题解决，集团化教研就是我们广泛调研后慎重选择的一种应对方式。它力求缩小当下校际、城乡间的教研差距，化解师资力量不均衡所带来的一些学校教研水平在低层次徘徊的状况。

二、构建“七维度”目标，明确集团化教研发展方向

（一）影响区域教研发展的主要问题

我们通过座谈、问卷、听课、研讨等多种方式，梳理出当前影响区域教研发展的主要问题。

1.校本教研缺乏专业引领。阻碍校本教研发展的一个重要因素是缺少专业引领，难以对研究中遇到困难的教师给予及时指导与帮助。单所学校只依靠自身资源难以为教师的成长铺路搭桥。特别是一些布局分散、规模较小的农村学校，由于受客观条件的限制，以学校为单位开展教研活动往往只能流于形式。

2.教研组缺乏合理的建设目标及管理。当前区域教研采取教研组的工作方式，负责人在学科教研活动中不能适应新课改的要求，对教研组建设没有长期规划与实施计划。日常教研活动主要以理论学习为主，缺乏具体的教研目标和翔实的教研措施，不能集中团队力量深入研究教学方面出现的问题，教师之间缺乏深层次的探讨与交流。

3.学科课程意识薄弱。很大一部分教师对课程功能、目标、内容、组织、评价等方面的认识不足，对核心理念的理解亟待加强。日常教学中把教师用书、网上下载的课件等奉为圭臬，这种备课方式限制了教师对课程的理解和认识。尤其是对已经全面使用统编教材的中小学三科，教师固有的、老旧的教学认识、教材解读、教学评价等，会严重影响他们对核心素养、课程标准及新教材的理解和把握。

（二）集团校发展的“七维度”目标

我们从区域教育的整体健康有序发展出发，立足集团校存在的问题，构建起“教研机制、教师发展、学科团队、课堂教学、教育科研、学习素养、质量评价”的“七维度”教研发展目标，强化、提升集团校教研指导力。

1.教研机制：制定并完善相关集团化教研制度，实行教研学科负责制，打造一支“合格—优秀—卓越”的可持续发展的集团学科骨干梯队。

2.教师发展：推进名师成长序列计划，建立一支结构合理的学科骨干教师、教坛新秀、教学能手、学科带头人、名班主任、名校长等人才队伍。

3.学科团队：根据集团校特点，建立由名师或骨干教师领衔的学科团队，实行项目运作，发挥团队的聚合与引领作用，培育良好的教研文化。

4.课堂教学：加强对教学中“补偿矫正”环节的研究与指导，把习惯的后续性补课练习前移，加强课堂教学目标与教学方法的研究，真正提高课堂教学效益。

5.教育科研：开展校级“小问题研究”，在此基础上组织开展集团校专项课题研究。

6.学习素养：推行师生大阅读行动，让广泛阅读和深度阅读在学科教学和学校发展中更好地发挥引领性作用。

7.质量评价：进行全学科的常态化的质量监测，并做好现状分析、归因分析、对策分析等，切实发挥以评促改、以评促教、以评促发展的作用。

三、实施“赋权+补位”式上层教研管理，提升集团校教研品质

集团化教研的行政权与专业权是适当分离的。在这样的情况下，要保障跨校教研平台的有效运行与管理，就务必提高集团校的自主管理权，制定有利于集团发展的激励政策，加强过程性检测与跟进指导反馈。我们在实践中摸索出“赋权+补位”式教研管理模式，有效提高集团校教研品质。

（一）教研赋权，促进平台良性运转

在厘清集团校各学科教研团队的职能后，可赋予集团校一定的教研权利，充分激发集团校专业发展的自主性与能动性。一是下放部分优质课、微课及课程资源等的评审权，由集团校统一成立各学科专业评审委员会，制订相应的评审办法，定期评定集团内各校的年度优质课、微课及课程资源等。二是逐步下放学科骨干教师、名师等的评审权，促进集团化教研的良性运行和逐步提升。三是尝试下放教学质量检测权，在教师队伍专业发展到一定层次后，制订并完善集团校教学质量评价方案，引领教师把握学科核心素养与课程目标内涵，促进教学质量的有效提升。

这样，在集团内以竞争促交流，以交流带提高，既激发了集团校教师的教研积极性，又保证了优质课例、优秀教师的示范性与引领性，让集团内各校教师之间形成良好的竞争与合作关系。

（二）过程跟进，确保各项教研活动的实效性

教研赋权，绝不能一赋了之。赋权是为了提升教研质量。集团校学科专业发展委员会成员必须跟进指导各项教研活动，发现问题及时反馈并改进，确保教研任务的有效完成。

一是在单元集体备课、具体课例中进行课标及教材的二次培训、深度培训，通过“单元备课引领—课例研磨实践—评价反馈跟进”三个环节提高教研实效。二是在具體的课堂教学中落实相关研究成果的引领，与开展的教育教学“小问题”研究紧密结合，力求发现一个小问题，研究一个小问题，解决一个小问题，推广一个小成果、一种解题思路。这样的教研就能真正从教师中来，到教师中去，达到“协作共生，协同发展”的集团化教研发展目标。

（三）高端补位，有效提升教研质量

集团化教研如果仅仅依靠集团力量，容易形成教研水平低端往复的现象。推进教学的深度协作、教师的有序成长，是集团化教研的发展核心。这就需要专家团的补位介入，通过高端引导，提升教研品质。

1.教研人员的跟进补位提升。实施教研员定点联系制，每个教研员根据各集团校的教研特色，确定一个定点联系集团校，联点教研员每学年要主持示范性、提升性的集团化教研活动至少两次，推进教学的深度协作、教师的有序成长。这样，教研人员通过随团教研，立足教学一线，研究问题，解决问题，以此引领教师加深对相关教学理论及成果的理解，加强对课程标准的掌握、对教材的解读、对课堂教学的有效设计，进而不断提升集团校教师的教学水平及教学素养，逐步由“借助外力”转向“内驱生长”。

2.专家学者、名师团队等的高端引导。我们聘请、指派相应学科的专家、名师与集团校对接，进行高位指导、定点帮携。一是聘请高校专家为集团校特色教研团队的导师，以培训团队负责人和成员，指导课题研究，帮助推广团队建设的经验等。二是联系省域专家对学科教研团队进行远程指导，促进学科教师专业素质的提升、教学质量的进一步提高。三是指定市域教育名家、名师及其团队进行任务型定点帮携，解决集团校教师发展过程中的薄弱环节，通过执教示范课、专题报告、网络教研、跟进式现场指导等多种形式，促进集团校教师快速成长。

当然，这种介入不能喧宾夺主，在确保集团化教研主体性的前提下，专家学者通过对集团教研的评测与分析发现核心问题，再通过高位引领，在课程体系、教学策略、质量检测等诸多方面开展更高层次的协同研究和改革，协调集团内各学校的“共性”需求与“个性”诉求，实现相对差异化发展，促进优势共建和协调发展，提高教学质量。

四、推行“单元集体备课”核心教研模式，助力集团校教师专业发展

在“示范引领—行动跟进”的区域教研指导模式下，集团化教研应以单元集体备课为核心的学科教研模式，发挥集团校学科名师示范引领作用，通过制订具体的教研目标和翔实的教研措施，提升整个学科教研团队的专业水平。

单元集体备课有三个目标指向：一是单元构建，这是当下我们的教材呈现出来的教学要求，强调以单元为单位构架学科体系。二是集体研讨，强调的是团队协作、群策群力，在团队充分的交流碰撞中达到1+1+1>3的效果。三是自主备课，强调备课的深度与广度。

自主备课是单元集体备课的基础环节，这一环节做得扎实，才能保证后面合作、交流环节的效率和质量。所以，教师要充分研讨课程标准、教科书，充分了解学生的现状，在此基础上确立教学目标和要素。

单元集体备课的基本流程和各环节目标指向如下图：

五、完善结构体系，有序推进集团校教研长效发展

集团化教研是区域教研的重要组成部分，其结构体系如下图示：

当然，这种组织结构在实践中会不断地改进与完善，以求充分发挥集团化教研的集群优势，达到真正的管理互通、师资共享、教研一体、质量共进、文化共建、特色发展。而如何打破集团内各学校的管理、师资、文化等的相对封闭性，实現优质教育资源区域内均衡覆盖、融通发展，是集团化教研今后要着重思考研究的主题。

（作者单位：山东省威海市教育教学研究中心）