浅谈企业预算管理存在的问题及对策

2020-11-09彭荣海本田金属技术佛山有限公司

新商务周刊 2020年6期

文 / 彭荣海，本田金属技术（佛山）有限公司

1 引言

公司内部的财务部门需要将预算工作作为整个部门开展财务核算、资金管控的一个基础性工作。因而，在现代化的预算工作当中，首先财务部门要制定预算管理制度和流程，提高预算方案编制的科学性和可行性，并切合实际公司业务经营状况来编制预算目标，制定预算计划，以此来提升公司内部的综合经营水平。

2 企业预算等问题分析

预算是企业投资和股东以及高层管理人员开展公司经营的一个重要工具，通过制定预算方案以及编制预算目标体系，来管理各部门开展的工作活动所使用的资金，来通过资金来管控公司内部业务的发展方向。给予公司战略性业务、重点性业务和核心业务更多的发展资金，对于那些盈利性较差，市场发展空间有限的业务，尽量地压缩资金，来实现单位内部资金的科学分配。

2.1 预算目标理解不清

国内当前的部分公司内部存在着目标认识不清的问题，很多预算人员是为了完成工作目标而制定预算计划，制定的预算方案与实际的公司经营活动有着较大的偏差。部分业务部门和其他的管理部门对财务部门制定的预算方案不够认同，进而也会降低各部门在执行预算方式的配合度。很多公司的高层领导人对预算工作不重视，认为预算只是财务中的一个分支。同时，部分高层领导人将预算当成资金管理来看，这就是对预算片面认识。在现代化的企业经营当中，通过应用预算的管理方法，可以加强对公司内部整体财务资金使用的管控，因此，高层领导人员不能够将预算工作当成一种简单的财务管理开展。在开展预算工作时，整个预算工作的核心是强化对公司未来业务经营活动以及各项市场拓展活动的计划和管理。在制定预算时，公司管理人员通过科学地分配单位内部的财务资源、人才资源、资金资源，技术资源等各类资源，资源的科学分配以及将重点资源投放于影响企业重大经营发展方向的业务上。并且按照公司制定的战略目标来分配资源，以及逐级制定营销目标。企业不能够将预算当成一种制度来管理，需要全体员工积极地配合预算人员开展预算方案的执行，以及预算目标的落实。

2.2 预算缺乏战略导向

国内部分公司的管理人员认为预算只是普通的财务管理工作，然而预算与公司的战略规划、战略目标有密切的联系，部分公司所制定的年度预算方案缺乏战略性，与公司的战略方向、战略规划衔接度不高。尤其是在制定整体公司预算财务目标时，与实际的年度经营计划和战略目标流于形式。很多公司还没有制定公司的战略发展规划，以及战略的经营计划就开始预算工作，导致制定的预算工作不能够指导未来企业经营，以及不能够实现公司内部资源向重点业务、战略业务倾斜。预算人员的战略性眼光及管理视角不高，容易造成预算员只注重短期的公司经营目标，而忽略了长期公司的经营发展。给公司各部门制定短期的预算目标，导致公司的业务发展空间受限，以及与企业领导人员自身的战略思想、战略方法、战略理念相违背。由此可以看出，企业内部的预算与战略相脱离，这样会降低预算工作的效果。

2.3 预算目标过于宽松

国内部分公司内部的预算人员制定的预算目标过于宽松，这样这样就导致预算工作缺乏一定的指导作用。国内的某些小型公司企业的所有者既是董事长，也是总经理。此时，他在制定公司的整体预算方式时，就会将自身的预算指标制定的更低一些，同时会给企业的其他技术人员、销售人员等制定较高的预算指标。这样就导致预算方案、预算目标偏离实际。很多地产公司的销售工作者会故意地降低自己年度的销售额，进而在年末来获取更多的奖金提成。国内的许多国企内部，预算人员制定的预算过于宽松，已经成为国企的一种普遍现象。

3 提升预算工作水平的策略研究

3.1 引入新型的预算管理理念

公司内部的财务负责人要将外部先进的预算理念引入到公司内部，要构建起以公司战略为导向的预算管理体系，以制定预算计划，保证设计的预算制度、预算流程都为公司未来的战略而服务。财务部负责制订预算编制流程，组织各部门制订部门计划，编制公司年度计划，报经营室通过后负责预算的执行和控制。并且公司制定的预算指标要与实际的公司业务经营面向市场，因而，公司内部的财务部门使用市场性预算理念来给公司各部门制定预算目标，确保预算指标制定的更加市场化。同时，公司财务部门的预算工作制度可以以产业链视角来开展，以及以公司内经营状况作为预算方案制定的这样会增加预算工作的协调性，协调各业务部门之间的矛盾，促进各业务链条的整合。通过科学的预估未来预算指标的建立，必须基于那些科学合理的数据，保证预算目标的合理性，同时要给公司财务部门引入预算机制，加强预算以及预算目标执行的考核。

3.2 应用上下结合的预算编制方式

公司的预算工作者应该使用自上而下，以及自下而上的预算方案编制模式，合理地优化内部的预算编制。预算编制包括年度计划要件，销售计划，生产计划，各部门材料计划、投资计划、要员计划、部门费用计划，公司整体收益计划。首先，公司的财务人员要先给公司的整体制定预算目标，然后结合各部门下面工作状况，以及经营数据来制定年度预算。同时，公司预算人员还需要制定预算大纲，保证大纲与公司的战略规划相衔接。并且公司在给其他的分子公司建立预算目标时，也应该遵循先给公司总部制定宏观的预算规划目标后，再将总部的预算目标分解，其次，国内的部分公司也可以应用自下而上的预算编制方法，首先让集团以下的分子公司上报下年度的预算目标，然后总部的预算人员根据年度的目标计划，来科学分配资金以及制定预算目标。并且分子公司所制定的预算计划、预算目标必须得到集团总部负责财务工作的高管进行审批，然后才能执行。最后，预算方案的审批应该是由上而下的开展，财务部门通过对各分子公司提出的预算计划将方案进行审核，然后提出修改意见，对预算方案中的不合理之处及时地提出方案的整改意见，并给公司的有关预算执行部门予以通知。

3.3 应用联合确定基数法

财务人员可以使用联合确定基数法，来确定预算目标编制的基数。首先，公司内部的经营管理人员应该针对公司预算基数，以及未来公司经营收入基数和利润基数，与业务部门的相关人员进行沟通。并且公司内部的业务人员和技术人员要向公司的高层领导表明，未来业务开展所需要的资源以及资金和技术人才、管理人才等人才，通过员工向上层反映，来让公司的高层领导了解开展业务的各类资源基数。

3.4 建立信息反馈机制

在公司内部通过建立完善的信息反馈制度，科学评价公司各部门的年度经活动状况，以及通过信息反馈制度，来及时地了解各业务各部门开展工作时存在的问题，以便告诉领导人。公司高层领导及时地掌握到各部门工作开展状况，公司通过使用预算管理系统来评价和激励各员工。第一，公司的其他部门应该及时地向公司的财务预算人员反馈预算的执行状况信息，以便公司高层领导人员可以及时地了解各部门以及业务成本的发生状况。通过收集各部门的业务信息，来发现业务中存在的问题，以便领导人员可以组织内部的员工去解决问题，实现各业务部门经营活动所产生的成本在既定的控制目标内。第二，建立经营分析机制。财务部门的预算人员通过将预算分析和公司的经营活动分析相融合，企业内部各部门负责人给财务部的预算人员提供完善详细的预算数据，所提供的数据必须真实有效。在本年度部门活动情况的开展基础上，来汇总数据，将数据提供给预算部门。

3.5 制定预算绩效考核机制

预算部门在完成预算管理制度制定之后，还需要制定预算执行的考核机制，来检查各部门预算方案的执行情况，来强化对预算工作的执行考评。因而，在财务部门需要建立可以预算考核的指标以及制定奖惩机制，对员工提供一定物质上的奖励，来提高员工执行预算目标的积极性。在现代化企业经营中，预算没有考核就无法推动预算的科学实施，以及无法检查预算执行的效果，进而也就不能够将预算目标执行到底。因此，预算工作的开展必须建立在完善的考核机制下。