集团企业全面预算管理的现状及对策研究

摘要：全面预算作为企业管理的一个重要工具，近些年在大中型企业中得到了广泛的应用，其计划、衡量、管控的功能为企业的发展提供了有益助力，但是在执行过程中，往往又会因种种主客观条件的制约，使其作用大打折扣。本文分析了大型集团企业在全面预算应用方面的现状，并提出了相关建议，希望能够给企业的全面预算管理工作提供参考。

关键词：全面预算;预算编制;预算执行;公司战略

近些年随着经济水平的发展，企业科学管理水平不断提高，先进财务管理思想的接受和普及程度亦普遍提高，财务部门除了继续履行其传统的核算职能外，更加注重利用财务管理的理念和工具为企业经营者提供更加及时有效的财务信息，帮助经营者加强企业管理，其中一个表现就是全面预算的应用普及。近些年无论单位规模大小，都逐渐认识到预算管理的重要性，尤其是在大型企业，编制全面预算、利用预算的计划和管控功能使企业的经营管理更加科学合理是大势所趋。从客观条件来说，管理层的重视和支持是企业开展全面预算管理的必要条件和基础，但不可否认的是，预算作用的发挥在实际应用中往往因为其他一些主客观原因导致效果无法达到预期，尤其是分支机构众多、生产工艺复杂的大型制造企业，具体原因有以下几点：

一、外部环境、政策的不确定性

对于成熟的行业，其生产和需求相对稳定，市场成熟度高，外部环境稳定，供需预测难度不大，历年可参考信息较多，预算编制有据可循，但是对于新兴产业而言，生产工艺更新较快、市场需求量波动较大，企业外部环境瞬息万变，在年初时点编制的预算很难做到全年适用。另外，还有一些行业受政策影响较大，例如石油行业，油价的调控权在国家手中，而且原油的供应受国际局势影响，不确定因素较大，进而增加了年度预算编制的难度。

二、公司内部管理的缺陷

（一）公司层级多，信息沟通不畅，预算层层分解导致基层单位承担的预算指标与实际相偏离

从管理学角度来说，传统的大型制造企业的管理结构一般都是高层型，即金字塔形组织结构，这种组织结构的管理层次较多，信息传递速度较慢，而且信息在多层级的传递过程中容易失真，并使得计划的控制工作复杂化。预算的编制通常是层层负责制，集团总部通常只从整体上下达年度预算目标给各二级单位，通过二级单位分解后再下达给下属生产单位，进而分解到末级生产单元，多层分解过程中容易信息沟通不畅，在层层分级和传导过程中极易导致最终预算目标偏离。

（二）公司分布较多，各地经济水平不一致，忽视地区差异

预算编制审核的过程中，通常使用总额比对，而不常使用单位指标进行横向比较，进而容易忽视各地经济发展水平对于成本要素的影响。例如使用截至2019年6月的最低工资标准比较，上海最低工资标准是2480元/月，安徽最低档最低工资标准则为1180元/月，两地区差异1180元，基本上是翻一番的水平，而这只是政府规定的最低工资水平，反应到正常的人工成本上差距会更大。

（三）预算参与部门和编制内容不够全面

首先，预算编制时参与部门不够全面。全面预算的编制是多部门协调配合的结果，但现实中往往是以财务部门为主导，其他部门参与积极性不高，尤其是在大型集团企业中，公司部门众多，全面预算所需信息量大，预算的编制需要各部门的通力配合才能确保准确;其次，在预算编制的内容方面，多数企业比较重视生产销售费用的预算，关注预期损益和利润，对资本支出的预算则较少涉及，如此将会导致企业只注重眼前的发展，而忽视了长远投资规划，没有做到近期损益和长远投资的有效搭配，企业资源配置不合理，不利于企业的长足发展。

（四）预算调整困难，预算指标不适应新的经营形势

实际工作中，多数企业预算一旦编制完成，无法针对企业面临的新形势做出及时调整，预算调整审批权限严格，如需调整则要经历层层报批，流程较长，耗时较多。这种做法在重视了预算的严肃性的同时忽视了预算实际适用性，导致预算僵化，预算管控作用也无从谈起了。

针对以上预算编制过程中的种种不足，本文提出了以下几点建议，供预算工作人员参考。

首先，公司层面要充分研究行业走势，尽量克服外部环境的不确定性，制定科学的战略规划，并细分至具体时间段，明确年度生产销售计划。企业在预算编制时，要将全面预算与公司的发展战略紧密结合，并且在预算执行过程中注重与战略部门的沟通和信息共享，做到预算与战略相匹配，预算与企业实际面临的经营环境相适应，同时预算执行数据作为重要的信息反馈，也给企业经营方向和发展目标的修正提供依据。

其次，在预算编制方法上，企业应注意采用最适合自身特点的方法。全面预算的编制方法多种多样，例如，根据预算编制时间是否固定，全年预算编制方法可以分为定期预算法和滚动预算法，定期预算法是指在编制时以不变的会计期间（通常为一年）作为预算期的一种编制方法，而滚动预算法是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算编制的时期逐期连续滚动向前推移。

第三，针对在各地有众多子公司的集团企业，在编制预算时应提高准确性和精细度，注重单位指标的比较和分析，充分考虑地区差异，充分利用往期实际数据。在预算编制方法上，可以考虑使用采用增量调整预算法，即以基期（一般是上期）各个预算项目的实际发生数为基础来编制预算期各个预算项目的预算数，分析其单位成本、单位费用等是否合理，避免了集团整体“一刀切”，忽视地区差异 ，给经济落后地区相对较低的支出标准和收益标准，经济发达地区则应该获得较高水平的费用支出类预算，同时也应承担更高的收益绩效考核。

第四，关于企业多层级信息沟通方面，上层应充分下放权力给二级单位及下属公司，明确权责划分，明确责任主体，使各个层級尽最大努力获取和提供更准确信息，克服企业自身组织的缺陷。同时，有条件的企业也可以充分利用现代信息手段，上线预算系统，一方面给预算信息提供一个平台，将修改更正的预算参数及时在系统上发布，克服信息不畅，另一方面也可以避免多层级公司预算层层下达和汇总的手工误差，提高预算准确性。

参考文献：

[1] 南京大学会计系课题组杨雄胜，陈丽花等.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究2001（04）：15-29.

[2] 张艳红.浅论企业全面预算的编制方法[J].会计之友2005（01）：29-31.

作者简介：

刘超（1987年10月），女，汉族，河北唐山人，大学本科，研究方向：会计学。