关于配网工程财务精益化管理的研究

赵战伟

摘 要：如何保质保量完成配网投资规划，提高配网工程建设过程中各环节的管理风险，避免出现以往配网建设工期长、物资乱、结算慢、费用杂、转资难等历史遗留问题。洛阳公司尝试将基建财务全过程管理理论应用到配网工程管理中，探索业财深度融合路径，以财务实时管控理念为抓手，逐步建立责任清晰明确、流程衔接顺畅、专业协同高效的配网工程财务管理机制，基本实现了工程项目从储备项目、启动预算、项目结算与决算以及项目关闭的全过程闭环管控机制。为洛阳地区配网工程建设提供强有力的财务管理支撑。经过一年多的管理实践，成绩斐然。项目结算完成率、竣工决算编制完成率、竣工决算审减率等重点管理指标在省公司系统名列前茅，其工程管理、财务管理水平收到省公司的高度评价，其成功经验值得相关单位借鉴。

关键词：配网工程  财务精益化  管理

一、管理目标描述

（一）专业管理理念或策略

如何保质保量完成配网投资规划，提高配网工程建设过程中各环节的管理风险，避免出现以往配网建设工期长、物资乱、结算慢、费用杂、转资难等历史遗留问题。洛阳公司尝试将基建财务全过程管理理论应用到配网工程管理中，坚持财务实时管控核心理念，按照“紧盯目标、明确责任、细化措施、过程管控”的工作思路，严格执行电网工程投资预算，强化工程成本总额控制和过程管理，狠抓项目物资核对、工程结决算等关键环节，坚持监督和服务并重，质量和进度齐抓，建立责任清晰明确、流程衔接顺畅、专业协同高效的配网工程财务管理机制。

（二）专业管理范围和目标

配网工程全过程财务管理，涵盖了从项目立项到关闭的各个业务环节，为了保障整个业务流程优质高效，我们设定了明确的工作目标，可以用“一二三四”来概括，即坚持一条主线（以工程全过程管理为主线），坚守两条底线（资金安全、核算规范），抓住三个重点（项目预算、工程结算、财务决算），实现四大提升（财务流程管理水平、财务资金管控水平、项目投资效益水平、财务决算标准质量），最终实现配网工程财务管理可研审查到位、投资预算管理到位、结算复核到位、竣工验收到位、决算及时合规、项目关闭管理到位的总体目标。

二、主要管理做法

（一）管理工作流程图

配网工程全过程财务管理是一个财务部门主导，工程、物资、审计等多部门协同的复杂而统一的业务系统。经过洛阳公司一年多的探索实践，基本形成从项目储备及预算起始、历经工程核算、工程结算、决算及转资等环节，最终完成项目清理关闭的完整业务链条。

（二）流程说明

1、配网项目储备和全面预算管理

洛阳公司结合实际工作需要对国家电网公司统一项目管理平台进行了深化应用。对配网工程项目储备的各个跨部门环节划分明确的业务界面和协同标准，实现价值管理和业务管理的紧密衔接。比如：发展策划部负责公司所有项目储备的报审管理，配网办则具体负责配网工程的项目储备管理，财务资产部负责项目储备的经济合规性审核及预算管理。

对于进入项目储备的配网工程，按照“投入有保有压、成本精益管控”的原则进行预算申报工作，并按月分析和通报项目预算的执行情况。财务部会在公司月度生产例会通报配网项目预算执行进度和问题，将项目预算执行压力横向分解到计划、配网、物资等前端业务部门，提高业务部门对业务预算的垂直管理执行力，以便及时掌控归口管理项目预算执行情况，实现投资计划与全面预算的无缝对接。

2、全面夯实配网工程财务基础管理

配网工程基础管理的重点和难点在于其他待摊费用管理。洛阳公司以国网财务通用制度为准绳，着力研究和规范其他费用的列支渠道和方式。针对以往配网工程“建设场地征用及清理费”、“法人管理费”“生产准备费”等其他费用容易出现超概的弊端，一方面要做好前期摸底工作，比如，对于“建设场地征用及清理费”的控制，一是要在设计阶段做好选线优化;二是在可行性研究阶段，依据建设用地实际征地、清赔费用水平作好技术方案比选，力求总体费用最小;三是在工程实施阶段做好施工优化，对于路径中个别赔偿难度大、赔偿费用高的线段，设法变更。

另一方面要多措并举，建立其他费用管控保障机制。一是对配网工程其他待摊费用实行总额控制，逐笔审拨;二是研究制定《生产准备费列支指导意见》，引导大家规范使用相关费用;三是要求各县公司及相关部门签订《配网工程规范管理承诺书》，强化风险意识，完善内部控制制度。

经过层层把关，洛阳公司配网工程在省市级验收、内外部各项专项检查中均无其他费用审减，获得了良好的管理评价。

3、按里程碑計划切实推进工程结算

根据国网公司通用制度要求，配网工程需在竣工验收交付使用后3个月内完成决算编制工作，而决算编制的前提是首先完成工程结算。为此，财务部门主动协调配网办和审计部，严格按照里程碑计划办理结算，满足配网和财务管理的双重要求。

4、加快工程决算及转资，确保竣工决算真实准确

（1）强化工程物资特别是结余物资管理

加强物资管理是配网工程结算和决算管理的重要一环。财务部门会同物资部门共同梳理业务流程的链接点，规范物资收发、调配、退库等业务流程办理的集成业务标准，保证前端物资集成操作对后端财务结算和决算的准确性和及时性。重点针对结余物资退库的老大难问题，确立解决机制。明确要求配网单项工程结算审计完成后，配网办需向物资部提供签有审核意见并盖章的工程节余物资退库确认表和结算审计报告中的项目节余物资明细表复印件，由物资部核对实物退库情况，实物退库完并ERP账面退库操作完成后，在工程节余物资退库确认表签章确认。最终配网办将施工费结算款发票和完备的工程节余物资退库确认表收集齐后，方可到财务部办理施工费尾款的结算支付，形成项目节余物资退库管理的真正闭环管控。洛阳公司2015-2016年度配网工程项目依照此机制顺利实现了物资零库存，工程竣工决算帐表一致，确保项目节余物资应退尽退，防止遗失和流失。

（2）积极推进竣工决算标准化

洛阳公司大力推进竣工决算标准化工作，按照里程碑计划时间节点，提前谋划工程决算相关具体工作，统一竣工决算编制的原则和模板，在财务核算的中间环节对配网项目WBS架构进行细化，确保核算精度能够满足竣工决算编制深度的要求，并以国网财务通用制度为准绳，提高会计核算准确性，为配网工程决算编制创造良好的基础条件。

三、评估与改进

（一）管理评估方法

1、 评估方法

按照指标值的偏差度进行评估。

2、 评估内容

洛阳公司配网工程财务管理全过程闭环管控有效性。

3、 评估步骤和衡量标准

洛阳公司主要领导组织财务、审计、外部事物所等部门对配网工程实施的经济性、时效性、规范性、是否全过程管理等方面进行评估，按照公司实时管控指标管理办法，每月通报，每季度进行考核，其结果与相关部门、员工绩效挂钩。评估涉及方案制定的科学性、可行性，项目管理的规范性、项目实施的及时性。分析方法兼顾定性和定量。

4 、评估结论

尽管近两年来配网工程投资不断加大，但公司逐渐探索出业财深入融合的配网工程全过程财务管理模式，通过对工程成本的有效管控和结算流程的优化，使配网工程各类开支愈加规范，工程结算完成进度超前达标，财务竣工决算编制质量和转资效率明显提升。

（二）专业管理存在的问题

通过对配网工程业财融合、全过程财务管理工作的不断总结，按照PDCA循环理论，我们认为尚存在以下问题：

1、 在P（PLAN）--计划阶段

配网工程历来具有项目碎、施工难的特点，投射到财务管理环节，经常会出现竣工决算编报不及时，结余物资处理不到位，资产信息与财务信息不相符，项目完工长期不关闭等难题。究其原因，是各业务部门间存在专业壁垒和本位主义倾向，造成彼此掣肘，效率低下。要想解决这一问题，必须着力优化配网财务管理流程，落实各环节责任，狠抓项目物资核对、工程结、决算等关键环节，建立责任清晰明确、流程衔接顺畅、专业协同高效的配网工程全过程财务管理机制。

2 、在D（Do）--执行阶段

围绕上述目标，我们在配网工程项目储备阶段就开始优化预算提报，从源头做好配网工程项目控制。之后，通过召开月度工程结算例会，多部门联动，按照里程碑计划逐项分析解决工程实施结算各种结算问题。强调对配网工程其他费用的严格管理，在工程结算后通过《配网工程节余物资退库确认表》完善配网物资及时退库调拨，通过不断磨合消解部门间工作交叉形成的推诿扯皮、管理空白等弊端，有效突破业财壁垒，提升财务管理水平。

3、 在C（CHECK）--检查阶段

实践证明，洛阳公司关于配网业务流程的规划调整是科学有效的，坚持每月召开的配网工程结算月度例会基本上解决了配网工程管理过程中90%以上的财务相关问题。配网工程其他费用发生水平总体降低17%以上。公司统一制定的关于配网工程业务处理标准和各种业务传递单据得以有效实施，对整体配网管理流程的规范化和标准化大有脾益。

4 、在A（Action）--行动阶段

经过配网管理实践验证为有效的各专业业务处理规范和跨专业业务配合要求被总结归纳、行文发布，逐步形成较为完备的配网业财联动管理的规章制度。同时，财务部门主导将这些贯穿全过程财务管理系统的业务规则与内控制度完善、财务稽核规则修编相结合，逐步将其固化入标准业务流程。尽管成绩斐然，但是，面对庞大的投资规模、日益规范的项目管理要求和复杂多变的内外部监管环境，以及依据PDCA理论，配网工程财务管理水平的整体提升也处于螺旋上升的阶段，对于配网工程财务管理过程中出现的财务评价与分析不足等新问题，我们将在今后的工作实践中不断探索，力争增强配网工程的经济性与合规性。

（三）今后改进的方向

1、继续加强管理前端业财融合深度

今后应针对PDCA循环未解的遗留问题进行重点研究，分析前端业务处理对工程财务管理的影响，加强配网工程规划的前瞻性，提高配网规划和市政建设规划在中长期合作领域的协同度，加强配网工程可研经济合规性的审查，同时提升项目设计深度，提高项目建设可行性，减少项目实施过程的设计变更或工程取消。

2、 全面扫除配网工程财务管理盲区

按照工程建设全过程管理不同部门的角色定位，进一步加大财务人员对工程可研、初设概算、竣工验收、工程结算等重要节点参与力度，持续改变工程财务管理“两端薄弱”的状况。提高财务引导、参与意识，联合业务部门全面扫描整业务链条的管理盲区，切实做到可研审查到位、投资预算管理到位、结算复核到位、竣工验收到位、决算及时合规、后评价管理到位。

3、不断加强配网财务管理信息化建设。

充分利用财务SAP工程财务管理功能，结合SAP系统、基建业务辅助管理模块、财务管控概预算编制等系统的业务处理，实现概算、预算数据敏捷编审，在配网工程项目预算控制方面充分发挥ERP系统的强控能力，提高资产核算、竣工决算编制工作效率。

四、补充说明

经过近年来持续推进配网工程全过程财务管理，洛阳公司配网工程财务管理业财融合、闭环管控的完整格局逐步成型。工作流程更加科学、业务协同更加顺畅，项目结算完成率在全省名列前茅，以配网工程财务管理为代表的各方面管理水平都有显著提升，步入省公司先进行列。

1、配网工程财务核算和决算水平有效提升

一是2017年以来，洛阳公司共投产项目6463个，全部按里程碑计划编制竣工财务决算，实时管控指标中的竣工决算编制完成率达100%。二是规范了工程其他费用列支行为。2018年，公司配网工程财务竣工决算开支全部控制在执行概算范围内，经在省公司安排的财务竣工决算审计中总审减率仅为0.09%，大部分配网项目单项无须核减。三是在省市各级验收及内外部审计检查中洛阳公司配网工程审计调整及审减事项不断减少，2016年较2015年审计调整事项下降86%。

2、配网工程管理挖潜增效成绩斐然

一是工程预算申报不断规范。实施工程投资预算管控后，财务部、配网办统筹工程成本各项支出，明确费用开支范围与标准，解决了以往工程预算编报不准确、控制标准不明确的问题。截止10月底，2019年洛阳公司配网工程预算执行率已达86%，预计12月可提前完成95%的年度目标。二是结余物资管控到位。按期完成了2016年及以前配网拆旧物资清查和盘点，已上报省公司处置。对于新项目，也已实现先利用结余物资，减少库存，不足部分再提报需求。2017年洛阳公司挖潜增效，利用配网节余物资1032万元，极大提升公司经营效益。

3、配网工程管理标准化效果明显

一是形成效率较高的工程结算例会制度。及时、有效解决工程建设過程中遇到的各类问题，持续推进工程建设进度，会议纪要汇编成册，为部门业绩考核提供可靠支撑。二是业财融合进一步深入。我们通过制定配网工程业务操作系列规范并由各部门会签发布，使得包括发策、配网办、财务、物资、审计、设计、施工等多部门在内的跨部门业务协作效率和标准化程度不断提升，减少因为各专业管理标准差异导致的数据处理口径差异，大大提升工作效率。目前公司配网办、财务部在省公司配网管理各项指标评比中名列前茅。