企业财务预算管理问题与强化路径

摘要：财务预算是企业经营预算的重要组成部分，是企业全面财务预算管理的核心内容之一，科学、准确、符合企业经营发展实际需要的财务预算，不仅能够为企业生产运营提供安全、可靠的资金保障，而且还能够促进企业综合竞争力的提升，助力企业获得更大的经济效益。正是因为财务预算在企业经济活动中具有特殊重要的地位，发挥着举足轻重的作用，所以，如何才能有效地提高财务预算管理水平，如何才能科学地强化财务预算管理效能，一直都是企业经营管理者们孜孜不倦的研究方向。本文首先提出了强化企业财务预算管理效能的理由，接着指出了当前情况下财务预算管理中暴露出来的三个突出问题，最后分析探讨了强化财务预算管理效能的相关路径。

关键词：财务预算管理;强化路径;市场经济环境

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）23-0040-03

一、企业强化财务预算管理效能的理由

预算是企业从事一切经营活动必不可少的先决条件，有了预算在前，然后才有了企业各项经营活动的按部就班如期开展。在市场经济运行体系下，预算是企业的一项综合性财务计划，其内容主要包括三个方面，分别是经营预算、资本预算和财务预算，其中经营预算指的是企业对各项费用、收入、利润等的预计，资本预算指的是企对的投资可行性的评估，而财务预算则指的是企业基于预测、决策、战略目标等对某一经济活动时段内资金的获得和投放、项目的收入和支出、经营活动取得的成果以及对成果的分配等资金运动所作出的统筹规划和具体安排。虽然在企业从事各项经济活动的过程中，财务预算管理只是其整体预算管理体系的一个分支，一个组成部分，但是科学合理的财务预算管理却是企业各项经济活动得以稳健有序进行下去的重要基础和保障。

首先，在市场经济环境中，企业出于商业竞争需要，必须打破部门间的职能限制，在统一的战略规划统领下，将组织、计划、管理、控制等职能有机的结合起来，使各分支机构的子目标与企业的总目标趋同，为此企业就需要通过一条管理主线来将各职能部门和各分支机构的管理职能串联起来，而在企業各项管理活动中，能够担当这种串联作用的管理主线只能是财务预算管理;其次，随着我国经济体制改革逐步涉入深水区，企业产权结构也发生了多元化转变，企业处在了市场环境下经营权与所有权相分离的状态，尤其是拥有企业所有权的人们，他们关心的不仅仅只是企业的经营成果和经济利润，还包括企业的发展前景和发展能力，这就迫使企业经营者对预算管理从原来的利润预算、业务预算扩大了财务预算——也就是资金预算、资产负债预算和现金流量预算;第三，在现代企业管理体系中，财务管理已不再局限于简单的资金收付行为，还扩大到了包括资金筹措、投资决策、投资方案选择、资金运用管理以及对所需资金额度的预算与管理等在内的多项复杂内容，企业资金能不能得到优化利用，能不能发挥出最佳使用效率，与财务预算管理的关系至为密切，所以说，企业要想通过合理配置资金来提高市场经济活动的获益能力，为未来发展创造有利条件，就必须要强化财务预算管理效能。

二、企业财务预算管理存在的突出问题

尽管财务预算管理是企业预算管理的核心内容之一，在企业经济活动中发挥着保驾护航的重要作用，尽管企业经营管理活动对财务预算管理也给予了足够的重视，但是对标市场经济发展需要，现行企业在财务预算管中仍然暴露出了一些比较突出问题：

第一，企业财务预算管理缺乏战略性远见。预算之所以为预算，是因为它要对企业未来的资金使用计划和经济发展态势进行提前预估，从而提前做好充分的准备工作，这样才能保证企业正常经济活动的有备无患。但是企业财务预算管理这种理论上的定位，在实际工作中却很难悉数落实到位。这是因为，企业财务预算管理在实际工作中往往更注重眼前利益的得失，往往把如何更好地获取眼前利益看得更为重要，预算管理缺乏战略远见，缺乏长期规划，这样的预算管理思维下，企业在短期内可能会发展得风生水起，效益突出，但是一段时期以后，当短期预算的效力消弭之后，企业经营活动就有可能要陷入捉襟见肘的状态，就会暴露出后劲的不足，也就不可能实现可持续发展指导思想下的行稳致远。所以说，缺乏战略性远见的财务预算管理对企业长久发展的危害是不容忽视的。

第二，企业财务预算管理缺乏整体性观念。在市场经济环境下，企业经营活动需要各部门的通力配合才能完成，这一点是没有争议的，早已形成了共识，但是当具体到企业的财务预算管理工作中时，各部门的实际配合力度却明显薄弱，造成这一问题的根源就在于企业财务预算管理整体性观念的淡薄，若是更进一步追本溯源，则与我国早期的计划经济运行模式有着撇不清的关系。我们都知道，我国的很多企业、尤其是一些大型的国有企业，大多都是从计划经济时期演进过来的，在计划经济时期，受国家统筹政策影响，企业财务预算管理运用的是单一型的模式，虽然市场化改制后，企业财务预算管理从单一型模式逐渐转变为了复合型模式，但是财务预算管理部门与其他各部门的联系却并不紧密，财务预算管理部门与其他各部门之间处在一种各自为政的状态，预算管理计划的出台、预算管理政策的制定等需要经由企业上一级管理机构的汇总和下达才能得以执行，这种情况的存在，很容易造成了财务预算管理的“思维孤岛”，使财务预算管理无法高屋建瓴，总揽全局，整体性观念被弱化。

第三，企业财务预算管理缺乏市场动态性。市场经济是一种动态经济，市场上的一切经济因素都处在动态的变化之中，其中很多经济因素的变化都会对企业正常的经营活动产生影响，因此，财务预算管理要想更好地为企业经营活动服务，就必须要具备一定的基于市场经济因素变化的动态性，而这一点，又恰恰是很多企业财务预算管理工作中的一个短板。以预算的编制阶段为例，企业预算编制是对预算申报、预算审批、预算整合、预算发布等所进行的系统性汇编，由于预算编制要与市场对接，要对未来事项进行预估，所以需要企业各职能部门和下属分支机构的通力配合，这样编制出来的预算才具有合理性，才会接地气，才能满足企业经济活动需要，但是实际情况是，企业在编制预算的过程中，与各职能部门和下属分支机构的沟通并不密切，各职能部门和下属分支机构也并没有把自己所掌握的全部市场信息与预算管理部门共享，这就导致预算编制脱离了企业的业务实际，因而预算结果与企业的经济活动需要之间往往会产生较大偏差。

第四，企业财务预算管理缺乏方法灵活性。事实上企业可以选用的财务预算编制方法有很多种，其中较为常见的如固定预算法、定期预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零基预算、概率预算等，按照财务预算管理指导思想的要求，企业每一次预算所选用的方法都应该能够最大限度的为节约成本、提高经济效益服务，如果违背了这个宗旨，则预算也就失去了存在的意义。但是很多企业在实际制定预算的过程中，往往会因为出于对提高预算工作效率的考虑，在方法的选用上并没有择出最优，而是更倾向于采用传统的固定预算法。运用固定预算法的前提是假定预算执行过程中的各项指标都保持不变，运用固定预算法显然对提高编制效率是非常有利的，但是市场经济与计划经济不同的是，企业经营活动所处的内外环境处在时刻的变化之中，也是前文所说的，市场经济其实是一种动态的经济，在动态经济的环境下，如果为了图省事而一味的以固定预算法来制定预算计划，那么当然就要造成企业正常经营活动的被动。比如，如果市场上企业产品的销量、价格、原材料成本等要素都已经发生变化时，企业却还在采用传统固定预算法，过度依赖历史数据的参考价值，那么企业得出的财务预算结果必然会带有较大的盲目性，难于满足正常的市场经营活动需要。

第五，企业财务预算管理缺乏目的性。财务预算是企业全面预算链条上的核心环节，本应具备明确的目的性：一是为企业管理制定计划，帮助企业管理通过制定计划来确定经营活动的可行性目标，并为企业管理预估未来可能发生的情况;二是促进企业管理的合作与交流，帮助企业管理协调各项经营活动，将企业经营活动中涉及到的各个部门串联起来，对他们的职能行为进行统筹考虑，增加企业经营活动中与各部门的合作与交流;三是为企业管理提供业绩评价支持，企业管理通过对财务预算落实情况的考核可以判断出经营活动中有关部门和环节的工作得失，从而以此为依据对考核对象做出正确的绩效评价。同样，企业财务预算管理这种理论上设定的目的性，在实际工作中并没有得到有效的体现，造成这一问题的原因在于，很多企业在财务预算管理工作中都没能合理的掌控好管理的过程。由于企业财务预算管理过程牵扯到方方面面，牵扯到很多环节和很多细节，上至企业领导层，下至每企业一个岗位上的个体，内到企业自身的运行环境，外到供货商、经销商的运行环境，这些都是财务预算管理过程中需要掌控和关注的对象，因此，要做好这项工作，的确是一件非常不容易的事情，不仅需要耐力、毅力、观察力，更需要信息的顺畅、技术的先进和有关方面的积极配合，所以，如何掌控好财务预算管理的过程，使之更好地为企业经营活动提供服务，在目前仍然是一个需要继续探讨的问题。

第六，企业财务预算管理缺乏考核性测评。企业对财务预算的执行结果进行考核性测评，其目的绝不仅仅只是为了对执行人进行奖励或者处罚，这只是一种表面现象，企业对财务预算执行结果进行考核性测评的更深层意义在于，借此可以对预算管理工作的得失情况进行回溯，进而可以从中发现预算在编制和执行中存在的问题，找出产生问题的原因，以便为后续预算管理提供经验借鉴。可是就目前一些企业的财务预算管理工作情况来看，在考核性测评方面几乎都是空白的，有的时候有些企业即使设立了考核性测评制度，在实际实施中也往往流于形式，这里面虽然有考核测评指标设计的较难和较复杂等因素的影响，但是最主要的原因还是应当归咎于上级管理部门对预算考核性测评的不够重视，这种情形之下，所谓的财务预算考核性测评工作，就难免要沦为走形式，做样子，其结果必然会以考核测评部门向上级管理部门递交分析报告而宣告了事。

三、强化企业财务预算管理效能的路径

第一，确立先进的财务预算管理理念。一是要将企业财务预算管理建立在企业战略管理基础之上，以企业战略管理作为企业财务预算管理的统领，为企业财务预算管理设立长期规划和长远目标，这样有助于保持财务预算管理的先进性，使财务预算管理更具预见性和未来性;二是要确立面向市场的财务预算管理方针，比如，企业在进行财务预算编制、预算执行和预算考核之前，要做好对外部市场环境的调研分析工作，要让财务预算管理发挥出在企业与市场之间进行衔接的桥梁和纽带作用，这样有助于减少企业财务预算管理在编制、执行、考核等各阶段的盲目性，提高财务预算管理的方向性和目标性。

第二，提高财务预算管理的精准度。一是要转变传统的财务预算编制方法，在编制的初期阶段就要对市场变化因素对预算执行的影响进行充分考虑，与业务部门建立起通畅的信息交流渠道和全面的信息交互关系，必要时引入滚动预算法、弹性预算法、零基预算发等先进方法，以此减少预算执行结果与预算计划之间的偏差;二是确立目标预算的管理原则，预算管理要能够充分地体现出明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性，要强调预算管理目标的具象性，比如，企业在编制预算计划之前就应该把销售预算、费用预算和成本预算等作为工作中的重点，对它们的合理性和可行性等予以格外的重视，以此提高预算管理的精准度。

第三，完善财务预算管理流程。一是要制定预算管理总体目标，要由企业管理层（比如企业董事会、监事会、股东大会等）根据企业的具体经营发展需要先拟定一个总的预算管理目标，然后再将总目标分解给企业各职能部门和各下属分支机构，使各执行单位在具体执行中目标明确，有的放矢;二是在执行中要以总体目标为基准，要在总体目标的指导下开展对分目标的对号入座式管理，各执行单位在具体执行中要做好沟通与配合工作，要做到信息的共享与互通，防止因信息不对称而导致的预算不准确;三是需要对预算计划进行修改时，要经由总经理或董事会等最高管理层讨论通过后方可付诸实施。

第四，设置预算变动报告及执行情况反馈制度。一是企业各职能部门和下属分支机构要按照规定提前报告本部门或本单位的预算计划，比如物资采购计划、工程用款计划、产品销售计划、应收账款回款计划等，这些计划要先送给主管领导审批，然后再交由财务部门复核，最后是进行汇总并形成报告上呈;二是对于已经执行完毕的预算计划，首先要将执行结果及时反馈给企业领导或管理部门，其次要及时进行回溯性总结，如果出现了执行与计划有差异的情况，及时查找原因，分析结果，并将原因和结果及时向上反馈，以便为今后的财务预算管理工作提供经验借鉴。

第五，健全财务预算管理考核机制。一是要遵循以人为本的考核原则，要把能够调动各级执行人全面贯彻落实企业财务预算计划的积极性作为考核的出发点，要以完成财务预算计划目标为基准建立激励机制，并配以赏罚分明的奖惩措施，以此加强各级执行人执行财务预算计划的责任感;二是要合理设计考核指标，对于不同的被考核人要视具体情况的不同差别对待，考核指标的设计要保持一定难度，以防止执行人在执行中的走过场和应付差事;三是要采取定性考核与定量考核相结合的方法，比如，对于预算的执行过程易于采用定性考核的方法，而对于预算的执行结果则易于采用定量的考核方法。

第六，促进财务预算与业务预算的融合管理。一是财务预算部门要利用掌握企业信息和市场动态比较全面的优势，主动加强与业务部门之间的联系，在资源配置、资金分配、产出比测算等方面主动为业务部门出谋划策，分析风险，以减少业务开展的盲目性，增强预算计划执行的合理性;二是业务部门也要主动学习财务预算知识，主动加强与财务预算部门的沟通，业务部门可以借此更多的了解企业总体财务预算规划，保持与总预算规划的协调一致发展，还可以借此将在落实预算计划中遇到的问题及时向预算部门反馈，以求得预算部门的指导和指正，减少预算执行中出现的偏差。

当然，除了上述六个方面外，计算机应用技术、互联网技术、大数据分析技术等的迅速兴起和快速发展，也为进一步强化财务预算管理效能创造了更加有利的条件，企业应把握好这个契机，推动财务预算管理现代化水平的不断提升。

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作者简介：

邱轶博，供职于平顶山天安煤业股份有限公司二矿，中级会计师。