领导者的立体精进

田俊国

在今天的互联网时代，商业环境变化的幅度、速度及迅猛程度都是空前的，企业掌舵的难度越来越大，员工也越来越不好领导。在这种新的形势下，需要领导者在思想上远远领先于时代，在格局上远远高于大众。因此，站在时代变革风口浪尖的领导者，都必须成为一个立体精进者。我认为，领导者至少要从心智、习性、心性这三个方面立体精进自己。

诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔·卡尼曼，把人的认知系统分为系统Ⅰ和系统Ⅱ。系统Ⅰ是动物本能的延续，靠直觉思考，不假思索地快速反应。系统Ⅱ是人区别于动物的高级思维，思维逻辑严谨，理性反应。我在卡尼曼的基础上架构了一个系统Ⅲ。它是指我们身上超越物质、超越自我的更高精神世界。系统Ⅰ、系统Ⅱ和系统Ⅲ，恰好分别对应了领导者立体精进的习性、心智和心性这三个方面。

经过不断地研究和迭代，我发展出了立体精进的三系统五维度模型：人性分三个层次，系统Ⅰ、系统Ⅱ、系统Ⅲ。每一个层次都有五个要素，分别是模式、状态、关系、学习力和影响力。其中，模式是基础，有什么样的模式，就有什么样的状态，状态是能量的源头，关系是能量的管道。通过关系这个管道把能量发挥出来，就有了影响力。贯穿始终的核心就是学习力。

那么，领导者该如何在三个系统上透过五个维度不断精进呢？

心智进化与模式升级 对于系统Ⅰ，有意识地升级迭代原生家庭中无意识习得的反应模式，是每个人毕生的修行功课。对于系统Ⅱ，模式提升的重点在于，更好地分配和运用自己的注意力资源，更多地聚焦在重要的事情上。对于系统Ⅲ，领导者要把事业的大愿建立在系统Ⅲ上，才会有大格局，做真事业。精致的利己主义者，事情干得再大，也称不上事业。

状态跃迁与自我超越 领导者的心情和状态对组织氛围及绩效的影响非常大。改变状态的本质，就是干预一个人的能量分配方式和使用习惯。从能量运用角度看，就是提高能量的自由度和流动性。通过觉察自己的状态，可以把自己假设成置身事外的旁观者，借用问题来干预自己的能量运用方式，从而使自己能量的自由度更高——朝个人梦想、更自主、更能掌控的方向运用能量，使能量的流动性更好——实现更自由、更通畅的能量交换。

系统思维与协同进化 关系与状态互为表里，状态影响关系，关系也影响状态。领导者与任何人的关系都可以转化为协同进化、陪伴成长、相互滋养的关系。所谓的事业不过是用社会的资源为社会办事，领导者本人借此获取合理回报并修行自己。

塑造全人終身学习力 学习力是伴随一个人终生的最重要的能力。任何事业总是始于领导者内心的想法，而想法又源自学习。人和人、企业和企业之间的竞争终将归为学习力的竞争。领导者必须注重学习型人格的塑造，深入理解业务发展与领导者内在成长的关系，打造全人终身学习力。

建构全息多维影响力 领导力就是成功改变认知、激发情感、动员行动的能力，是促人改变的能力。有效影响系统Ⅰ的方式是体验-感受，有效影响系统Ⅱ的方式是分析-理解，有效影响系统Ⅲ的方式是畅想-愿景。领导者不仅要讲道理驱动系统II，更要高感性地讲故事驱动系统Ⅰ，还要有格局地讲愿景驱动系统Ⅲ。

在学习了大量的管理理念和工具之后，还不能很好地治理自己的企业，领导者就要考虑练内功了。有句老话说：管理有技巧，千锤百炼；管理无技巧，重在做人。千锤百炼需要把普适的工具内化成自己的管理风格。重在做人就是要在核心素养上下功夫，把工作和修行有机结合起来，借事修人，提升内功。

田俊国

任何组织中，核心领导团队的学习能力是决定组织发展的关键因素。照理讲，只有思想持续领先于时代的人，才有资格领导整个组织奔向未来。无论你是谁，无论你过去多么成功，无论你现在拥有多大的权力和资源，思想落后的时候，就是你大权旁落的时候。

在现实中，那些坐上领导位置的人往往就是因为过去取得了不俗表现，但是，过去的成功经验在面对未来挑战时未必奏效。而且，那些领导者也未必是很好的学习者，因为过去成功的光环很容易使他们自我膨胀，对自己的能力做出过高的评估，导致学习意愿和能力下降。

而在今天的互联网时代，商业环境变化的幅度、速度及迅猛程度都是空前的，企业掌舵的难度越来越大，员工也越来越不好领导。在这种新的形势下，更需要领导者在思想上远远领先于时代，在格局上远远高于大众。因此，站在时代变革风口浪尖的领导者，都必须成为一个立体精进者，抛弃传统的浅层学习模式和单一的理论学习方法，用自我的终身进化带动家庭、组织、社会的迭代与升级，从而驾驭未来的不确定性。

立体精进的三个层次

《大学》中有一句话“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，指的是我们每個人都有一个持续的不变的功课，那就是让我们自己变得更好。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中讲到的第七个习惯，叫做“持续更新自己”，也是在讲一个人要从身体、精神、智力、社会（情感）四大方面精进自己。学习力应该是立体的，不能只认为理论学习才是学习。对于领导者，我认为至少要从心智、习性、心性这三个方面立体精进自己。

心智迭代：思路决定出路 心智模式，也就是我们的思维模式，需要持续地升级。我们在20多岁、30多岁、40多岁、50多岁的每个阶段考虑问题的思维方式是不一样的，这就是典型的思维迭代升级。对每一个人来讲，思维方式决定了我们的决策。我们和马云、乔布斯最大的区别不是别的，正是思维方式不同。外部同样的刺激来了以后，我们和他们的反应是不一样的。这背后最重要的东西就是心智模式。你的心智模式决定了你怎样去思考问题，从哪个角度去思考问题，你只会用自己的思考去做决策，于是你的决策就和别人的不一样，你也就会不一样。这就是心智的精进。

反应升级：习性决定性格 与思维模式对应的是反应模式，也就是习性。为什么有人很容易被激怒？是因为他的内在形成了一种“刺激-反应”模式，他把任何外界刺激都看成挑战，很容易进入“战斗-逃跑”状态。这绝不是心智的问题，而是情绪反应和行为反应模式问题，这种模式甚至是在前语言前逻辑阶段在原生家庭中通过无意识模仿就习得了。身为领导者，动辄进入不能理性思考的“战斗-逃跑”状态，这很容易造成灾难性的后果。所以，有意识地持续升级早年形成的情绪反应模式和行为习惯，是每个人必须终身面对的修身功课。

明心见性：知止可以不殆 作为领导者，为什么要持续突破自己、提升格局？或者说，该怎么理解自己做的事情？如果你觉得你做的工作只是个生意，你就处在一个比较低的层面，整天焦虑各种各样的竞争。如果你觉得它是一个事业，你就处在一个更高的格局，你就会从竞争中走出来。乔布斯、马云、任正非等从来不关注竞争对手做什么，只是一门心思地做自己的事业，恰恰因为他们十年如一日地专注于自己的事业，反而做成功了。他们的成功可以归因为格局高、看得远，穿越了竞争层，上到了更高境界，建立了自己和企业的使命和愿景。

诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔·卡尼曼在他的名著《思考，快与慢》中借用斯坦诺维奇的说法，把人的认知系统分为系统Ⅰ和系统Ⅱ。系统Ⅰ是动物本能的延续，靠直觉思考，不假思索地快速反应。系统Ⅱ是人区别于动物的高级思维，思维逻辑严谨，理性反应，但速度比系统Ⅰ要慢。我在卡尼曼的基础上架构了一个系统Ⅲ。它是指我们身上超越物质、超越自我的更高精神世界，其工作模式显然与系统Ⅰ、Ⅱ又有不同。在我们内在，这三个系统同在。而且，三个系统在思维模式、内在状态、外在关系、学习方式、对外施加影响方式等五个方面各不相同。所以，我们每个人的内在是很复杂的，这也正是学习力、影响力、领导力等这些和人相关的能力之所以难培养的原因所在。人性的复杂决定了影响人、改变人的方式的复杂性。而系统Ⅰ、系统Ⅱ和系统Ⅲ，恰好分别对应了领导者立体精进的习性、心智和心性这三个方面。

系统Ⅰ（习性）：努力生存 系统Ⅰ是进化的结果，接近于动物本能，是先天的本我，是非理性的潜意识反应系统，本质上和动物没什么区别，所以系统Ⅰ存在的意义是让我们努力地生存、很好地活着。它的决策依据就是存亡，反应模式是“战斗-逃跑”。系统Ⅰ的学习和发展是在12岁之前，学习方式主要是模仿、体验和感受。在原生家庭中，我们通过模仿和感受习得了很多无意识的反应模式，逐渐形成了我们的习性。所以，我们的习性与童年经历息息相关。而对于系统Ⅰ，我们要做的功课就是，修复童年各种各样的创伤，改变过激的防御模式。修复的秘诀就在于修改童年的创伤记忆。心理学家卡尔·荣格把这种童年情感记忆称为情结，系统Ⅰ的反应就是这种情结被激活。当你发现你某个方面被激活的域值比一般人低时，就说明你的背后有一个童年的创伤。认知心理学表明，我们的记忆是不靠谱的，是可以被改写的。童年的创伤完全可以用我们后天发育的大脑的合理化去改写。“想拥有幸福的童年，什么时候都不晚。”通过这样的方式，我们的系统Ⅰ可以得到升级。

系统Ⅱ（心智）：主宰生活 系统Ⅰ是作为动物进化的结果，系统Ⅱ则是作为人长时间高水平社会化互动的产物。系统Ⅱ的机能包括我们的逻辑思维、想象力、意志力以及高级情感，是人区别于动物的高级机能。系统Ⅱ是12岁以后快速发展的，它的反应模式是趋利避害，决策方法是得失。当外部刺激来了，动物只会被动地应激，而人能主动地分配和运用自己的注意力和精力。人和动物最大的区别就是这种自我主宰的能力。千万不要动不动就进入负面情绪状态，一旦进入系统Ⅰ的状态，就会进入“战斗-逃跑”模式，能量就会完全被原始本能绑架，哪里还谈得上自我主宰？所以，立体精进的另一个目的，是提升我们的第二反应能力，做生活的主宰，成为自己的主人。但是，我们也要注意，系统Ⅱ的目的是得失，是趋利避害，这又很容易让人成为精致的利己主义者。

系统Ⅲ（心性）：绽放生命 系统Ⅰ的最高诉求是解决生存问题，考虑的是生死存亡的问题，反映了人的“生本能”，活在系统Ⅰ就是处于“生存之旅”。系统Ⅱ是让我们活得好，考虑的是得失问题，是“精致的利己”，反映了“社会本能”，活在系统Ⅱ就是处在“成功之旅”。系统Ⅲ则是超越人性的“死本能”，处于“超越之旅”。系统Ⅲ的目的就是让生命能够尽情绽放，它的决策依据不再是得失，而是善恶，反应模式就是王阳明说的为善去恶。系统Ⅲ明显超越个体，告诉你除了物质之外，我们还有另外一个世界，由此拓宽了人生命的境界和疆域。人因为有系统Ⅲ的存在而不同。《活出生命的意义》的作者维克多·弗兰克尔是为数不多的走出纳粹集中营的人之一，他通过在纳粹集中营的大量观察发现，那些活下来的人都找到了生命的意义。他说：“一旦找到意义，痛苦就不再是痛苦。”修身的本质是沿着系统Ⅲ的高度往上走。现实世界是横向发展的，用聪明睿智当然能够积累更多财富，但是把所有的青春年华兑换成财富的增长就是最愚蠢的。修身的最终目的是走的时候让灵魂更高尚一点，人生最不合算的就是用道德的沦丧换取财富的增长。横向发展是摊大饼，只能grow old，唯有持续的修行才能对抗衰老，实现grow up，让年龄的增长换来灵魂和心性的提升。

系统Ⅰ决定了生存质量，系统Ⅱ决定了生活质量，系统Ⅲ决定了生命质量。生存的状态是让人持续活在系统Ⅰ，生活的状态是让人用系统Ⅱ不断改变系统Ⅰ，修行的状态是让人用系统Ⅲ去改造系统Ⅱ和系统Ⅰ。

领导者如何精进自己

经过不断地研究和迭代，我发展出了立体精进的三系统五维度模型：人性分三个层次，系统Ⅰ、系统Ⅱ、系统Ⅲ，分别对应习性、心智、心性。每一个层次都有五个要素，分别是模式、状态、关系、学习力和影响力。这五要素贯通了人性的三个层次。其中，模式是基础，模式会带来状态，然后带来关系。有什么样的模式，就有什么样的状态，状态是能量的源头，关系是能量的管道。通过关系这个管道把能量发挥出来，就有了影响力。贯穿始终的核心就是学习力。人性就是这么立体而复杂。（参见副栏“领导者立体精进的三系统五维度模型”）

那么，领导者该如何在三个系统上透过五个维度不断精进呢？

模式：心智进化与模式升级

有什么样的领导者，就有什么样的组织。事业发展有赖于领导者自身行为模式、心智模式、格局境界的持續突破。而模式既难察觉，又难挣脱。人性三系统各有各的模式，每种模式带给我们不同的反应机制，不同的或好或坏的生理、心理、精神面貌。立体精进需要从模式升级开始。

我把模式简单隐喻为算法和数据，即模式=算法+数据。算法就是从刺激到反应过程中大脑活动的过程，数据则是在这种算法模式下，大脑积累的很多刺激、反应及中间过程的经验。（参见副栏“三系统的不同模式”）

在理解了系统Ⅰ、系统Ⅱ、系统Ⅲ的模式、算法、数据后，我们才有机会寻找模式升级的方法。所谓模式升级，就是算法的升级和数据的积累。新的算法结构化地改造旧的数据，新的数据迭代旧的算法。算法升级和数据积累交迭进行，数据积累到一定程度，就迎来算法升级的契机；算法升级后，原来所有的数据就可以重新格式化一遍。

系统Ⅰ的使命是保障身体安全，决策算法是快速判断“存亡”，反应模式是“战斗-逃跑”，决策数据多来源于儿时情结。要优化系统Ⅰ的工作模式，需要深入到童年经历。如果你在原生家庭中习得的系统Ⅰ的算法不升级、数据不重构，你就会永久停留在12岁小孩态。如果你不能意识到系统Ⅰ的无意识学习，就不能获得更富足的能量。很多身居高位的领导者，情急之下会回到12岁之前的反应模式。所以，有意识地升级迭代原生家庭中无意识习得的反应模式，是每个人毕生的修行功课。首要任务就是找到那种不良刺激-反应模式背后的经验碎片，把那个故事找出来，然后用我们系统Ⅱ大脑的合理化能力，重新修改这个故事的版本，用另外的视角去假设它的动机。这样迭代后，当我们再碰到相应的刺激时，我们就有能力用系统Ⅱ解释这个刺激，舒缓这个反应。面对别人失控的情绪，我们也有招控制自己：这表现出来的不是完整的他，他回到12岁之前的小孩态了，我不能跟他一般见识。这样，至少能做到对方对我们伤害没有那么大，因为我们已经有免疫能力了。

系统Ⅱ则比较功利，决策算法是权衡“得失”，反应模式是理性反应，决策提取的数据是信念和知识。系统Ⅱ模式提升的重点在于，更好地分配和运用自己的注意力资源，更多地聚焦在重要的事情上。注意力分配在哪里，成果就在哪里。有的人工作越干越从容，有的人则越干越狼狈，从容与狼狈其实从他们当下的注意力分配上就能看出来。那么，注意力的主宰权该用在哪些领域？首先，要把一部分注意力主动地分配给未来，也就是未雨绸缪。我有一个论断：一个人如果不能用70%的精力胜任自己的工作，他就是不胜任。剩下30%的精力应该用于思考未来。其次，作为人，我们也不会轻易放下过去。具备从过去的经验中萃取知识的能力，也是人和动物的重大区别。再者，注意力还要用于凸显自我和融入群体，前一种体现的是分别能量，就是把自己凸显出来的力量；后一种体现的是连接能量，就是人与人之间连接的力量。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”自强不息，就是分别能量；厚德载物，就是连接能量。最后，还有一块能量要用于觉察，就是始终要看到自己的能量主导权在不在自己手上，自己主导的能量比例有多少，不断反省、不断调整，这就是动态的学习。谋划未来能量、总结过去能量、凸显自我能量、融入群体能量、反思觉察能量，这五大能量是人区别于动物的五个重点，也是我们注意力自我主宰的标志。

系统Ⅲ的使命是超越自我，活出生命的意义，决策算法是“善恶”，决策数据来源于人类集体潜意识的各种原型。领导者要把事业的大愿建立在系统Ⅲ上，才会有大格局，做真事業。精致的利己主义者，事情干得再大，顶多叫生意，称不上事业。人生就是追求幸福，但幸福是分层次的。第一层次是即时幸福，比如吃顿好吃的，它满足了系统Ⅰ的需求。第二层次是比较幸福，是满足系统Ⅱ的幸福，比如成功就是跟别人比较出来的，觉得我比别人好、拥有的多，就是得失与多寡。第三层次是主宰幸福，就是自己主宰自己的注意力所带来的幸福，绝大多数人终其一生都没有到第三层次，不能主宰自己。第四层次是利他幸福，是超越自我边界的幸福，不再考虑“我”，而是考虑“我们”，比如舍身忘我的老一辈革命家。幸福层次升级的过程，也是模式升级的结果。

状态：状态跃迁与自我超越

领导者的心情和状态对组织氛围及绩效的影响大得惊人！有位老总与老婆闹离婚，孩子又很反叛，业务也开展得一塌糊涂。我说他业务发展不好根本原因在家庭，他很是不解。我解释说：家庭和事业看似相去甚远，实际上共享着你的状态，瓜分着你的精力。家庭的事把精力耗尽了，事业怎能干好？家和万事兴背后的道理很深。领导者也有情绪低落的时候，却没有情绪低落的资格。领导者的个人状态会影响整个团队的精神状态，进而影响业务的状态。

人和人的差距，其实就是能量分配和运用方式的差距。状态是能量的源头。在生活和工作中，我们都有这样的体会：好的状态通常会带给我们较高的能量，而差的状态常常让我们无法有效处理事情。状态才是真正的生产力，不同的内在状态造就不同的外在结果。系统Ⅰ的理想状态叫生理稳态，生理的平衡意味着人能活下去。系统Ⅱ的理想状态叫心理稳态，心理的平衡意味着人认为自己有能力活下去。系统Ⅲ的理想状态叫精神稳态，精神的平衡意味着人理解了与系统的关系，超越生死存亡与成功失败。只有三个系统都处在稳态之中，人的内在能力才是和谐的，不在稳态，就会内心纠结。

改变状态的本质，就是干预一个人的能量分配方式和使用习惯。从能量运用角度看，就是提高能量的自由度和流动性。什么叫能量的自由度？你每天从外界摄入的能量中有多大比例是按自己的独立意志自由运用的？有多大比例是受环境所迫、被欲望操纵、为维护自我形象而不得不消耗的？所有那些“不得不”的能量运用，就是自由度不高的表现。什么叫能量的流动性？人作为一个耗散结构系统，必须保持和外界的能量交换，交换越畅通、越广泛，能量的流动性就越好。从物质角度看，人体的全部细胞每110天代谢一遍，今天的你和110天前的你是两个完全不同的物质。同样，人的思想也应该流动起来，只有流动起来的思想才能产生价值。如果一个人的思想常常被某个内在小孩绑架，其流动性就会较差。身体流动起来，人就不会生病；思想流动起来，人就不会纠结。

每个人都可以分析一下自己的能量状态。例如，在一天的所有活动中，哪些是你喜欢做的，哪些是你不喜欢却不得不做的？像孔子这样的圣人，达到“七十而从心所欲，不逾矩”境界，其能量运用的自由度很高，能量流动性也很好。能量的自由度是一个人内心的感受，是自己的掌控感。曼德拉被关在监狱里，其能量的自由度却很高；一些看似自由的人，其能量的自由度却可能很低。一个家财万贯的守财奴，其能量的自由度可能很低；一个今朝有酒今朝醉的叫花子，其能量的自由度却可能很高。当一个人遇到威胁或挑战的时候，本能的防御机制就会启动，能量层级就高不了。还有人整天抱怨，这也是一种防御性的能量运用。当一个人把能量用于抱怨而获得暂时的慰藉时，就不会投入能量去适应和改变现状，这会使抱怨者收缩得越来越紧，能量的自由度和流动性越来越差，能控制的范围越来越小。

提高自由度，就要主动做出选择，而不是受制于环境。提高流动性，就要打破自我和环境的限制，让能量更通畅地流动起来。通过觉察自己的状态，可以把自己假设成置身事外的旁观者，借用问题来干预自己的能量运用方式，从而使自己能量的自由度更高——朝个人梦想、更自主、更能掌控的方向运用能量，使能量的流动性更好——实现更自由、更通畅的能量交换。

作为个人，无论在什么场合，坚持传递正能量很重要。你的高能量层级会带动其他人的能量层级走高。正如美国著名人类学家玛格丽特·米德所说的：“永远不要怀疑一小群坚定的人能够改变世界，事实上，世界正是这样被改变的。”

关系：系统思维与协同进化

关系与状态互为表里，状态影响关系，关系也影响状态。系统Ⅰ负责人与自然的关系，系统Ⅱ负责人与社会的关系，系统Ⅲ负责人与系统的关系。马克思说：人是一切社会关系的总和。领导者与任何人的关系都可以转化为协同进化、陪伴成长、相互滋养的关系。所谓的事业不过是用社会的资源为社会办事，领导者本人借此获取合理回报并修行自己。

关系是能量的管道。我们跟世间的任何事情都有关系，这个关系要么给我们赋能，要么消耗我们的能量。简单来讲，对于每一个人，占你内存、消耗你能量的，无非就四样东西——人、事、物、梦。请你现在思考一下，此时此刻，你大脑被哪些事情占据了？是在挂念哪个人，想哪个事，被哪个物件迷了，还是在思考你的梦想？你会发现，你的脑海里就是这几样东西，我们可以称之为关系。而这个关系就形成一个能量的管道，能量要不流出去，要不流进来，很少是双向的。作为领导者，就是要学会如何让你的所有关系变成双向的，形成彼此都是滋养的关系。

我经常说很多人是半条命活着，因为他们没有很好地捋顺过去的事情，让这些事情占据大脑的“内存”，潜在地、不自知地消耗自己的能量。比如，有的人失恋了，天天把失恋这件事挂在嘴边、藏在心里，半条命就没了。还有的人没有很好地整合父母两个宗族的能量，长期跟其中一个宗族连接不好，使得自己能量的源头有一半是堵塞的。在这样的情况下，你要当一个领导者，但能量没有打开，只学习术的技巧是没有用的。

曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。”在社会系统中，每个人都不是孤立的个体，而是分属不同的系统。每个人都是系统的一部分，不自觉地在系统中扮演角色，为系统服务。个体的很多行为实际上受系统的影响很大，却常常不自知。如果一个人意识不到自己身后的系统，就很容易妄自尊大、愤世嫉俗。相反，如果一个人及早地意识到自己属于系统的一部分，为系统服务，受系统影响，就可以主动与系统连接，顺势而为地运用系统的力量推进很多事情。

最基本的，每个人都是其家族系统的一员，身上继承着部分家族的模因，都有责任在自己的有生之年把从祖先那里继承来的优秀家族模因整合成个人优势，使其尽情绽放。我在课堂上会使用一个类似于家族排列，但更简单且科学的方法，通过无意识学习（或称潜意识学习），让一个人在能量层面打通。当一个人用这种方式找到自己身上继承的父母家族的优势模因组合的时候，他会意识到，自己的生命不只属于自己，向前看，有责任和义务让家族的优势模因借助自己的生命得以精彩绽放，向后看，是家族几代人做出极大努力却没有机会精彩绽放的殷切期待。在课程中，我还用这种方法，让学员找到自己的师族关系（师门传承）。家族傳承是人类文明发展的经线，而师门传承是人类文明发展的纬线。如果一个人能把自己的生命准确地定格在家族传承的经线和师门传承的纬线的交叉点，责任和使命一定会让他努力上进，不容许自己苟且偷生。

明白了在系统中处理关系，我们就可以更好地发展良性关系。什么是良性关系？《少有人走的路》的作者提出了“独立、责任、爱”，我则总结为“和谐、独立、滋养”。一份好的关系，首先要能促进你的内在和谐，让意识骑象人和潜意识大象是“对齐”的，内在的能量是协调一致而不是互相冲突的。其次，具有真正的独立性，既不依赖于别人，也不过分地用爱“烫伤”别人，既不当拯救者，也不当受害者，过分的依赖和干预都是不独立的标志。最后，你和对方之间是相互滋养的关系，你能够在这段关系中得到成长。

我写了一本书叫《赋能领导力》。有很多人问我：怎么判断一个人的领导行为是赋能的还是不赋能的？我认为，要衡量领导力行为是不是赋能的，同样可以用“和谐、独立、滋养”这三个标准：第一，被领导者的内在能量是分裂的还是和谐的？第二，被领导者依赖于你还是独立？第三，你们之间是彼此消耗的关系还是彼此滋养关系？

海灵格说：“幸福是一份礼物，它总是来自一份关系。”幸福也是一种能力，如果在关系中不和谐、不独立、不滋养，你要相信你有能力让它和谐、独立、滋养。别期待一开始就有特别好的关系，你要允许自己的内在小孩在关系中慢慢长大。

学习力：塑造全人终身学习力

学习力是伴随一个人终生的最重要的能力。任何事业总是始于领导者内心的想法，而想法又源自学习。如何在不确定的时代确保思想领先？唯有持续学习。只有领导者的思想持续领先于时代，领导者学习速度远大于社会平均水平，才有资格持续领导团队。人和人、企业和企业之间的竞争终将归为学习力的竞争。领导者必须注重学习型人格的塑造，深入理解业务发展与领导者内在成长的关系，打造全人终身学习力。

学习的目的是改变，改变也可以理解为系统升级。系统Ⅰ的升级需要有意识地进行练习，用新习惯替代旧习惯，目标是成为有安全感、不再防御的人。系统Ⅱ的升级就是认知迭代，通过解决问题、经验萃取、复盘反思等系统工具，持续升级知识体系，优化方法套路，使自己成为一个有招的人。系统Ⅲ则要直指心性地造访心中自有的那个圣人，让自己成为有大愿、有情怀、会下载高维智慧的人。

学习最重要的是形成个人版本的认知。行动才是学习，知识只是学习前的准备。“悟后起修”，悟和修是两道不同的工序。悟得再好，不去修，就无法转化，无法变成能力。修的重心，就是有意识地应用知识。

对于领导者的学习，还要特别强调一下“经验学习”。很多领导者迷信“标杆学习”，希望从那些成功者身上学到成功的经验。我对此持相反的观点：标杆学习基本没用。为什么？企业经营成功了就是标杆，本质是成王败寇。所以，标杆学习就是学习领域的追星现象。对于标杆学习，我们高估了学习者从别人经验中萃取知识的能力。回过头看，千万不要以为自己的企业、自己的工作只是生产产品或者提供服务，其实也在生产知识。只会生产产品、不会生产知识的企业迟早会被淘汰，个人也一样。但是，常见的问题是，我们生产产品却到处学习人家的知识，反倒把自己的知识丢在一边，弃之不用。

知识改变命运是个伪命题，知识只有转化成能力才能改变命运，而从知识到能力还有一道工序。这就需要我们弄清楚经验、知识、能力这三者的关系，还要学会怎样把经验上升为知识，把知识转化成能力。

所有理论都是别人高度抽象的产物，你只有把别人的理论跟自己的实践和自己学到的知识捆绑在一起，才能够说理解了。所以，我说知识掌握的标志是形成个人版本的理解。这个过程有个很重要的工序，就是跟自己已有的知识和已有的知识结构整合在一起，我称之为认知整合。认知整合到一定程度，你就会有自己新的知识结构，再逐渐形成自己的体系。

认知整合完了后，第二道工序叫行为整合。之前形成自己的体系并不是重点，还要往下走，要付诸实践。完成了认知整合，顶多可以说知识变成了你的个人版本，但知识还远远不是能力。只有把知识用到你的工作中去，用到你的行为中去，在你的具体表现中能够解读到，或者能够品到知识运用的痕迹，到这一步才能称为能力。

但是，这个能力未必能够解决问题，因为能力还要跟场景匹配才能解决问题，实际解决问题了，才能叫作经验。在这个工序中，我们常常用复盘来进行反思。联想的复盘四步法——回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，本质上就是找差距、找原因和找方法。这是第三道工序。

经验需要萃取，再能成为知识；知识通过认知整合、行为整合，再能转化为能力；能力再在解决问题中形成经验——整个循环首尾衔接、无穷无尽。每完成一个循环，我们在能力的同心圆里又扩大了一圈。而理论学习、社会学习、经验学习三种不同类型的学习，也由此完美地结合在一起。这是任何人希望从上到下、从下到上彻底打通的一个不变法门。

影响力：建构全息多维影响力

每个人都生产影响力，领导力的本质也是影响力，所以，影响力往往是立体精进效果的衡量指标。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境做出更快速的反应，对内必须能够持续激发精英员工的内在动力，并在工作中持续为他们赋能。领导力就是成功改变认知、激发情感、动员行动的能力，是促人改变的能力。有效影响系统Ⅰ的方式是体验-感受，有效影响系统Ⅱ的方式是分析-理解，有效影响系统Ⅲ的方式是畅想-愿景。领导者不仅要讲道理驱动系统Ⅱ，更要高感性地讲故事驱动系统Ⅰ，还要有格局地讲愿景驱动系统Ⅲ。

在这个低调就是自残的年代，表达能力的重要性比以往任何时候都高。语言是最重要的影响力工具，沟通是领导者工作的基本方式。有人统计，高层领导者每天有80%的时间用于各种各样的沟通。然而，在沟通中，常见的失败是习惯于给人讲道理，不分场合地讲道理。想提高影响力，首先要学学高感性沟通。

道理是方的，大脑是圆的，不要试图用方的东西填满圆的容器。把方的道理包装在圆的故事中，才能打动人。道理是冷的，故事是暖的；道理是硬的，故事是软的。打动人的本质是让人能够产生共鸣。单用讲道理的方式影响人显然不够，丰满的故事之所以比干巴巴的道理更能打动人，是因为故事能驱动受众大脑的更多部分参与。

马云用故事推广他的淘宝。他说：“6年前我刚搞出淘宝网的时候，我告诉一位做皮具生意的老板：‘把你的生意放到网上来做吧。他说：‘我先看看。4年前我又跟他说同样的话。他说：‘有时间再说吧。2年前他找到我：‘我的生意都让网上那些小孩抢走了。”短短100多字，1分钟就讲完了，丝毫没有给人推销的感觉，却达到了喋喋不休的推销者永远无法企及的效果。

为什么故事有如此好的说服效果？为什么讲故事比讲道理更有效？概而要之，有几点原因：故事给人场景，激发右脑思维，用叙述的方式影响人，比让人厌倦的讲大道理更容易被人接受；故事有隐喻性，讲故事者可以借助故事的主人公表明立场倾向，却没有强迫听者接受的意味，把思考空间和决策的掌控感给了听者；故事常常给人不同的启发，让听者换一种方式、换一个角度重新审视所处的情境，从而做出更好的决策。

在现在这个社会，更是离不开故事。如果你有新的商业模式、新的思想，更要用故事来阐述。没有好故事做载体，你的思想就走不远。诺埃尔·蒂奇在《领导力引擎》一书中倡导领导者要学会开发自己的故事，用故事传播组织愿景和价值主张。他认为，领导者要开发并会讲三种故事。第一种，我是谁的故事，传播自己的价值观；第二种，我们是谁的故事，定义和传播集体的价值观；第三种，我们将向何处去的故事，描述和传播组织的愿景。

现在的领导者还有一个重要的任务，就是用自己的影响力带动企业和团队面对快速的变革。变革大师约翰·科特总结了通往变革的两条途径，一条是“分析-思考-改变”，另一条是“目睹-感受-改变”。他认为，后者常常更有效且影响深远。我把认知比作弱电，是传递信号用的，只有12V或5V，而情感才是真正的动力，会有380V或220V。“分析-思考-改变”是走脑的，是思维层面的，讲道理、传递信息只是改变认知的方式。而“目睹-感受-改变”是走心的，是从感官刺激到心理感受，是情感通路。情感经常跟声音、画面紧密关联在一起，声音、画面的刺激常常能引起情绪反应。要让人全身心地投入变革，就需要用多种线索、多种感觉、强烈对比、反复强化等多维方式来促进情感的改变。从这个意义上讲，再通透的道理都不能替代情感体验。因为冰箱质量差，海尔的张瑞敏想通过砸冰箱告诉员工：我们为什么要变革？他不仅要让员工目睹，还要员工行动，通过一起砸冰箱来体验这个过程。对于围观的员工，这是“目睹-感受-改变”；对于动手砸冰箱的人，这就是“体验-感受-改变”。

除了“分析-思考-改变”和“目睹-感受-改变”外，还有一种改变的途径，我称之为“畅想-愿景-改变”。想象是人脑的独特机能，正是这个机能拉开了人和动物的距离。人是唯一能够根据自我目标有目的演化的生命，每个人都能够通过想象来设计和创造自己的未来。一个清晰的个人愿景能够最大限度地调动人的内在动力，一个共同的愿景能够把人们汇聚在一起，有愿景的团队会激发出动力和凝聚力。《基业长青》作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯做过一项有关永续经营企业组织的研究。他们提出了一个令人印象深刻的概念——胆大包天目标：宏伟、艰险、无畏的目标（Big Hairy Audacious Goal， BHAG）。即使是一群小学生，拥有愿景与目标，拥有畅想与希望，也能在幸福的探索中走向未来。

欲为学须先务本，有诸内必形诸外

基于這套领导力立体精进体系，我开发了一整套完整的学习项目。在项目设计中，我没有采用传统商学院的课程体系设计，不讲任何战略、营销、运营、财务等具体业务，也没有以问题为导向，将领导者在工作中的典型挑战作为线索，把相关知识和技能嵌入在解决问题中，而是基于传统儒家修齐治平的思想，把学习的重心放在高管本人的习性、心智、心性三位一体的修养上。

孔子说：“君子务本，本立而道生。”淳于髡说：“有诸内，必形诸外。”魏征说：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”在学习了大量的管理理念和工具之后，还不能很好地治理自己的企业，领导者就要考虑练内功了。

有句老话说：管理有技巧，千锤百炼；管理无技巧，重在做人。千锤百炼需要把普适的工具内化成自己的管理风格，生搬硬套地运用各种工具会让自己和员工都很痛苦。重在做人就是要在核心素养上下功夫，把工作和修行有机结合起来，借事修人，提升内功。内功不够，刀剑常常是给对手拿的。