基于KPI的企业绩效考核管理研究

陈洁娜

[摘 要]在当下商品经济高速发展的时代，面对同行业竞争强大的压力，企业要想提高竞争力，不仅需要前瞻性的战略指导，同时也需要高效的绩效管理，增强企业的内在驱动力，提升企业经济效益，最终实现企业经济价值最大化，实现企业的最终目标。成功企业的实践证明，基于KPI的绩效考核管理能最大限度地实现高效的企业绩效考核管理。

[关键词]KPI;绩效考核管理;二八原理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.049

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）16-0-02

0     引 言

绩效考核历来被众多成功企业列为头等重要的企业内部管理核心板块，自20世纪60年代绩效考核理论诞生以来，其发展至今，一直受到国内外企业的重视。企业极力追求高效的绩效考核管理，以实现企业的发展目标。经历大量的实践检验后，一些具有实用性的绩效考核方法留存下来，如交替排序法、配对比较法、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）等。本文致力于对众多学者认可的KPI进行研究探讨，以解决现阶段企业在绩效考核管理方面存在的问题。

1     基于KPI的企业绩效考核理论概述

1.1   绩效考核

绩效考核指在企业管理过程中，针对企业内工作人员的实际工作业绩和目标业绩的实现率进行考核分析，采用科学实用的绩效考核方法，分析判定员工工作内容的执行力度和深度、员工工作职责的履行程度及员工工作的潜能等，并通过正式的文件或其他方式告知员工工作业绩的一种企业内部管理方法。

1.2   KPI

1.2.1   定义

KPI，即关键绩效指标法，是对企业组织内部流程的输入信息与输出信息进行设定、取样、计算、分析及量化的一种企业目标管理方法。KPI是建立在“二八原理”的基础上，认为20%的关键因素直接带动80%的经济效益产生，认为企业在绩效考核过程中应精准确定20%的关键性因素并合理设计指标，然后通过一系列的分析判断，提升企业内部员工素质素养。

1.2.2   特征

①系统规范。KPI具有明显的系统性，从设计到投入使用均遵循一定的逻辑性和系统性，遵循企业发展的客观规律，并结合企业当下现状采取合理的指标，建立科学规范的系统，进行符合企业内部评价真实性的绩效考核。②可控制管理。KPI指标的属性特征为可控制管理，强调对企业员工工作业绩可以自行主观决定的因素进行分析评价，客观存在的不可控因素则不作为制定KPI时考虑的因素，以保证KPI的可行性。③价值导向。KPI的制定是为实现企业经济价值最大化服务的，具有价值导向性，在设置过程中应与企业文化相融合，最终确定的KPI指标应具有正确的导向性，按照自上而下或者从下到上的方向进行研究制定。

1.2.3   作用

①精确高效考核部门工作。运用KPI指标进行绩效考核，能够精确高效地对不同部门进行专业的绩效考核管理。从部门的特征属性出发，应用具有针对性的KPI指标，将各部门的工作业绩指标细分至个人的工作业绩指标，精准评定每个员工的业绩。②调动员工工作积极性。科学精准的KPI指标能够正确衡量一个员工的工作绩效，能够公平公正地判断他们的工作态度、工作效率、工作结果，对于积极向上的员工具有正向激励作用，对于消极怠工的员工则具有鞭策作用，有利于形成一个良性工作循环，构建和谐向上的工作环境，调动员工的工作积极性。③实现企业与员工利益一致性。KPI指标与企业价值和企业文化具有相辅相成的关系，基于企业文化管理指导下的KPI指标具有实际意义，在运用KPI指标进行企业绩效考核管理时，有利于帮助员工意识到自己的利益与企业利益联系紧密，使员工自觉维护企业经济利益。

2     企业绩效考核管理现存问题

2.1   绩效考核范围空泛

对于企业员工绩效考核范围空泛，未能精准定位绩效考核管理侧重点，空泛的绩效考核管理导致企业不能正确地认知到当下面对的主要问题，不能为提高员工工作业绩提供指导，影响企业管理和经济利益。

2.2   绩效考核指标选择不当

对于企业行政部、财务部、生产部、市场营销部、人力资源部等部门的绩效考核指标，如果企业在指标选择上出现偏差甚至选择不当，缺乏针对性，容易导致各部门的绩效考核不具有实际参考性。如果不能区分长期和短期绩效考核，则制定的绩效考核指标将不准确，导致企业指标标准模糊或过于细致，无法进行科学的绩效考核管理，不能充分实现绩效考核管理目标。

2.3   绩效考核与企业文化脱节

在企业绩效考核管理过程中，如果忽视企业文化，企业绩效考核管理与企业文化脱节，将导致企业绩效考核大方向上出现错误，使企业绩效考核管理不规范，进而导致考核要素选择及决定出现偏差。在实际进行绩效考核管理工作过程中代入偏差指标，最后得出的绩效考核管理结果也会有偏差，给企业带来不必要的成本损失。

3     基于KPI的企业绩效考核管理措施

3.1   遵循SMART原则，制定KPI指标

①S表示明确的（Specific），指在制定KPI績效考核指标时精确定位考核因素，不能概括性地确定指标。②M表示可度量的（Measurable），指在确定KPI指标时应选择具有量化特征的指标，KPI采取的是定量测定方式，而非定性分析方法，对于无法量化的因素可设置相应条件转化成可度量的指标。③A表示可达到的（Attainable），指设置的KPI指标是员工通过正常的努力工作后能实现的目标值，而非过分高的虚无主义的指标。④R代表现实性（Realistic）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。⑤T表示有时限的（Time-bound），指设置的KPI指标具有时限性，在规定的时间内有效进行，过期作废。

3.2   按照PDCA流程进行操作

①P指计划（Plan），该阶段从企业使命、愿景和战略出发，对企业经营状况和管理模式进行分析，全面了解企业运营状况及人员状况以及行业信息和竞争对手的资料，在以绩效考核管理为导向的企业文化的支持下，各级主管人员肩负着绩效考核管理的工作任务，着力建设绩效沟通制度，设计KPI指标。②D指执行（Do），根据财务、战略、组织、公司价值4个方面确定目标，其实，财务目标用于衡量部门业务单元的财务业绩，比如，成本、收入、净利润等;战略目标则是基于企业宏观布局上长期的、具有可持续获利能力的确定目标，如企业“五年计划”、客户满意度等;组织目标致力于建立一个强大的具有吸引力的能保留和激励人才的企业组织，如人才培养继续教育、风险投资管理等;公司价值目标则着重树立独特的企业文化理念，如企业文化价值观、工作理念等。③C指审查（Check），是基于上述步骤成功实施后，对KPI指导下的绩效考核管理办法进行调研报告，之后交由上层管理人员进行分析改进，集中意见，并进行修改，为敲定最终版做出铺垫。④A指处理（Act），对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，取其精华，去其糟粕，吸收成功的经验，归纳总结，再重新制定KPI指标。

3.3   确定KPI指标的方法

3.3.1   综合分析法

综合分析法，即通过收集整理公司企业过去3年的历史数据，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度进行分析，借助BSC（平衡计分卡）进行分析，判断企业未来发展趋势，分解企业目标，制定适合企业的KPI指标。

3.3.2   对比法

对比法，即将企业与国内外业绩最佳典范的公司进行对照，取长补短，借鉴其他企业成功因素，结合企业自身的发展情况，立足于企业现状，合理预测企业未来在业绩增长、业务组合优化等方面的内容，细分公司目标，做出正确评估，确定符合企业中长期发展阶段需要衡量评估的KPI指标。

3.3.3   KPI指标差异化

在进一步精确专业性的KPI指标时，公司不同部门应采取具体适合的KPI指标，充分体现差异化的优势，不能采取统一的KPI指标，没有进行“二八原理”分析的指标，不具有关键性，

不能作为衡量工作业绩的影响因素。采取精准的KPI指标对企业绩效管理十分必要，有利于企业更好地掌握员工绩效，制定符合企业实际情况的人力资源规划。

3.3.4   KPI指标聚焦化

对于各部门不同的信息，企业应采取聚焦化战略，设计可以实现的以各个职能部门为单位的KPI指标，制定真正有价值的目标。对重要过程阶段进行目标分解，定性与定量综合分析企业发展过程中关键性要素，在培养员工职业素养和提升员工工作业绩的关键点上设置合理的KPI指标，实现高效的绩效考核管理。

4     结 语

面对激烈的市场竞争，在企业绩效考核管理中正确运用KPI指标，对于提升企业员工绩效管理水平具有不可估量的作用，同时也有利于保证企业与员工利益的一致性，促进企业可持续发展。

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