制造企业服务化：动因、障碍及实施策略

李松庆

（广东工业大学 管理学院，广东 广州510520）

一、导言

目前， 服务在世界经济中扮演极其重要的角色。 《世界贸易报告（2014）》估算，生产创造的价值仅占价值链整体价值的1/3， 而服务创造的价值占比高达2/3，提出“制造业服务化是企业实现价值链提升的关键”。 制造业服务化不仅提高了制造企业的价值链参与程度，还改善了制造企业在价值链中的分工地位①。 它是企业价值链重构和竞争优势重塑的过程，是制造业由“红海”领域向“蓝海”领域迈进的重要方式。 由此，国内外制造企业掀起“制造业服务化”的热潮，纷纷向服务化转型以提升企业竞争力。

制造企业服务化就是制造企业生产经营各环节服务要素所占比例不断提升、逐步转变为以服务为中心的过程。 基于此，国内学者提出了“制造业服务化”（刘继国等，2006； 周大鹏，2010）、“制造业服务增强”（蔺雷、吴贵生，2007）、“服务型制造”（孙林岩等，2007）等概念。

二、制造企业服务化的动因

制造企业服务化是国内外制造企业转型发展、实现价值链攀升、 增强产业国际控制力的重要手段，也是缓解制造企业面临的资源、环境、经济约束的突破口。 具体分析，制造企业服务化的动因主要是以下几方面：

（一）满足顾客需求的变化

顾客需求在很大程度上驱动着制造业服务化。随着市场上绝大多数商品供过于求，顾客的个性化、小批量、 交货的短周期和敏捷性等服务要求显著提高。 制造企业主要通过生产和交付纯粹产品的传统服务方式已难以满足消费者需要。 大多数制造企业努力向全方位服务提供商转型， 目的就是为了通过给消费者创造更多价值而吸引、留住客户。 Mathieu指出，服务能诱导顾客重复购买，并通过强化与顾客的接触机会， 使企业以最佳方式提供顾客所需产品和服务②。同时，服务化使企业和顾客利益休戚相关，双方共担风险，有助于满足顾客分散经营风险、减少不可预测性支出的服务需求。 例如飞机引擎制造商劳斯莱斯出售引擎的功能， 为客户提供产品的计时包修合同（power by the hour）就是一例。

（二）获取差异化竞争优势

传统意义上的高质量、规模经济等产品生产制造环节这一传统竞争优势，在目前环境下很难成为阻挡竞争者的壁垒③。 而通过差异化和难以被模仿的服务形成相对于竞争对手的进入障碍，成为制造企业获取潜在竞争优势的有效战略工具和持续来源。 服务化有助于形成差异化和进入障碍，增强企业竞争优势。 围绕消费需求且有一定深度和范围的服务活动会产生优势：制造企业通过特定的产品和服务组合在市场上增加差异化，可以获取差异化竞争优势，形成对竞争对手而言难以进入的障碍④。 因此，制造企业主要通过为消费者提供多功能、系列化的完善服务，而不是仅仅通过产品获取优势。 同时，服务化有助于企业大量掌握消费者使用和需求信息，帮助企业在产品设计、服务流程等方面跟随市场变化而迅速调整、不断完善，从而加快产品创新和更新换代，进一步增强企业竞争优势。

（三）增加经济效益

制造业服务化的根本目的是实现价值增值和利润增长。 服务与物品结合可以通过增加产品销售额来增加收益。 服务不仅能增加收益，还有助于提高股东价值⑤。 而且，服务通常比产品有更高利润，其收益来源更稳定，在工业品领域尤其如此。 随着现代生产和管理技术的进步， 世界生产力突飞猛进，生产效率爆炸式提高，全球制造业提前进入相对过剩时代，绝大多数商品市场出现买方市场。 商品需求增长放缓、逐渐饱和，制造企业竞争加剧、利润下滑， 生产制造尤其是低端制造进入微利时代，出现“商品创造价值的能力下降，服务创造价值的能力上升”的现象。 总之，面对全球价值链中的价值从制造向服务转移的价值链变迁，制造企业应将物品销售看作向未来消费者提供服务的一种途径，从而为企业的价值增值、利润增长打开空间。 未来制造企业将在产业下游获取更多的利润，而非停留在产品本身。 对于产品需要安装的制造企业，某些情况下服务收入将是新产品销售的1—2 倍⑥，企业通过维修和安装等可获得10%以上的利润⑦。

（四）改善环境绩效

国内外对资源环境问题的重视和相关环保法律法规的完善，推动着制造企业服务化战略，以改进企业产品的环境性能。 制造行业通过提供集约化服务，减少生产流程和原材料的使用，从而达到优化环境的目的。 因为，在很多情况下服务化战略不改变物品所有权，这有助于促进企业在产品生产制造上下功夫， 从而有利于转变传统的消耗资源、污染环境的经济发展模式⑦。 总之，服务化可以降低资源消耗与环境污染，降低产品生命周期各阶段对环境的不利影响，改进企业产品环境性能，给企业带来环境收益。

（五）拓宽价值网络

工业经济时代遵循的是商品主导逻辑，关注的是商品交换价值，产品销售由企业生产推动，服务被看作产品销售的附属或补充。 在这种逻辑下，产品价值只能由企业创造后分配给消费者，消费者负责接收、消费、毁灭产品价值，消费者处于被动接受的层次。 因此，在商品主导逻辑下，企业是价值创造者，顾客是价值使用者⑧，如图1 所示。

图1 商品主导逻辑下的价值创造

图2 服务主导逻辑下的价值创造

从图2 可以看出，在这种逻辑下，服务是交换的根本基础，为服务交换而生产的物品只是一种未实现价值。 企业只有做好顾客服务，帮助顾客正确使用物品并发挥出物品效用时，物品使用价值才能实现， 企业提出的价值主张和创造的价值才能实现。 这一切都需要在企业与顾客及合作伙伴的互动中才能实现，而企业发挥的角色就是服务。 企业通过提供各种各样的服务，与供应商、商业伙伴、同盟者、 顾客等不同的经济主体形成一个价值创造网络，即服务生态系统，共同创造价值。 因此，制造企业服务化适应了服务主导逻辑思想，拓宽了企业价值创造网络，是服务经济时代的企业发展理念。

三、制造企业服务化的障碍

虽然制造企业向服务化转变是必然趋势，但现实中实施服务化面临一些障碍和挑战，使制造企业的服务化转型比较困难和缓慢，甚至出现很多服务化转型失败的情况。 具体剖析，企业实施服务化可能面临的障碍或挑战如下：

（一）“服务化困境”

推动服务化的重要原因是通过产品服务系统获得稳定的、高边际利润的收入。 然而，服务化并非制造企业的灵丹妙药，通过服务增加利润的难度远超预期。 虽然服务化长远看可实现利润增长，但初期由于投入较大反而有可能减少利润。 因此，形成“服务化困境”。

（二）服务化成本高

一是在经济发展演进过程中，制造业先于服务业发展，经济体系中制度安排、基础设施等大部分是基于制造业特点和需求建立的。 因此，制造业在服务化过程中，可能会由于服务化提供成本较高而丧失竞争力。 二是服务的无形性、异质性、产销同时性、不可储存性等特征，导致企业服务成本居高不下。 三是服务的无形性、异质性等特征，也带来服务业与制造业的作业流程和技术的差异，导致服务业劳动生产率一般低于制造部门，服务业存在“成本病”。 但这并不是企业对服务控制成本不力，也不是对服务管理不善所致，而是由于服务业与制造业在劳动生产率上的差异。 尽管有学者认为，信息技术的应用终结了服务业成本病，但是服务业和制造业的劳动生产率确实存在较大差异。 四是实施服务化战略要变革原有的组织结构，这会耗费大量的管理时间和财务资源⑨。 五是企业扩大服务产出，将会面对原有的服务供应商的竞争，如果服务成本长期高于服务收益，必然给服务化带来阻力。

（三）组织文化和变革冲突

服务导向价值观强调提供服务，认为一切交换都是服务交换， 产品不过是企业提供服务的载体。两种不同规范和价值观之间的潜在冲突被看作是主流文化与反主流文化的冲突，在一定程度上影响企业服务化实施。 如何管理两种文化冲突，是制造企业管理者面对的巨大挑战， 从而带来变革风险。服务化变革风险的产生原因，一是由于服务业和制造业的产品属性不同，制造企业在服务化过程中只有克服困难和挑战才能成功实现服务化转型。 二是实施服务化战略带来的组织结构和工作流程变革。如果这些变革对企业内部一些部门和员工的权威、职责、专有技术以及资源、利益造成威胁，或者改变他们早已习惯的旧工作流程，而学习接受新工作又比较困难，这些部门或员工很可能会反对、抵制企业的服务化转型。

（四）价值链各环节的利益冲突

这主要表现在：一是制造企业服务化通常降低了物品销售数量，导致价值链上主要靠销售产品获取利润的代理、批发、零售等环节的利益可能受损。二是客户不接受服务化产品。 制造企业服务化时，会更多地考虑以租赁方式出售物品功能，而不是实际出售物品自身。 然而，市场上有些客户愿意租赁物品， 有些客户不愿意接受服务化的租赁物品，而是仍然愿意购买物品，由此导致利益冲突。 三是政府部门的采购法规也是愿意采购新产品而不是再制造产品。

四、制造企业服务化的实施策略

尽管制造企业服务化存在着“服务悖论”“服务化困境”， 但服务化是制造业发展的必然趋势和制造业转型升级的重要途径。

（一）围绕企业自身产品、业务开展服务化

服务创新将为企业带来大量新增价值，显著提高制造企业价值创造能力，极大地影响或改变企业盈利模式，从而推动企业服务化转型⑩，这是推动制造业服务化的强大动力。 但是，我国现阶段制造企业经营活动向服务领域延伸，不宜完全转变为以服务业为目标的多元化经营。 例如，从事利润高、相关性却比较弱的房地产开发商，虽然在房地产上赚得了利润，但对于企业其他生产经营的竞争力提升几乎没有影响，生产经营仍然是艰难度日，甚至由于服务化占用资源过多而出现困难和亏损。 所以，服务化内容很多，但一个制造企业并不需要也不可能提供所有服务业务，而是要围绕自身产品和现有业务，集中一些领域，进行重点突破。

（二）围绕服务化进行制度、设施、人员等变革

不论宏观还是微观， 在经济发展演进过程中，制造业都是先于服务业发展，经济体系中的制度安排、基础设施等大部分是基于制造业特点和需求建立的。 在推进制造业服务化过程中，宏观上，各级政府要修订原来政策中财政、税收、融资、土地审批、高新技术认定等方面阻碍服务业发展的部分，在产业规划和政策上向服务业发展倾斜，设立制造业服务化发展基金或专项财政补贴， 鼓励和支持其发展。 在微观上，要使制造企业改变传统观念，从商品主导逻辑转向服务主导逻辑， 培育现代服务文化，树立“服务不是附属品，是创造价值的活动，是新的竞争手段”的重要认识⑪。 研究发现，服务化与企业提升员工技术结构保持稳定的正向关联。 因此，业务流程和组织结构革新、服务技术队伍壮大、服务能力和水平提高也是企业服务化的一个重要内容。

（三）坚持推进、持续改善服务

对企业而言，要获得服务化带来的收益，就要持之以恒。 研究产业进化理论的学者Agarwal 等认为，制造产业发展存在一个重要“拐点”，只有产业发展越过这个拐点之后，企业才能获得竞争上的战略资源优势⑫。 同样，制造企业服务化发展过程也存在“拐点”。 在服务化初期，尤其是选择的服务化方向与企业现有产品或业务关系不太紧密时，企业在服务认知、技术准备、人员配备、设施配套、服务流程等方面都可能存在不足， 导致服务决策有偏差、服务流程不合理、服务水平比较低、服务成本比较高、服务需求不满足，最终导致服务利润弥补不了服务成本，难以实现服务化的预期效果。 但随着服务化推进， 经过一段时间的服务化坚持和磨合，企业对服务化项目认知加深， 服务人员技术水平提高，服务流程得到优化，服务设施设备完善，相关服务运作开始慢慢成熟，服务化效率提高、效益开始显现，从而使拐点到来。

（四）合理协调价值链各环节关系，建立服务生态系统

实现价值创造是制造业服务化的根本。 服务主导逻辑认为，包括顾客、制造企业及其合作伙伴在内，价值链上所有参与方都是价值创造主体。 他们通过直接或间接关系形成一个价值共同创造网络，在他们之间的服务交换和资源整合的动态过程中共同创造价值。 而且，现代网络信息技术的发展，使社会互动突破了时间和空间限制， 促进了企业、顾客相互之间高效便捷的互动。 而互动是企业价值共创的重要方式， 这为产品和服务融合提供了契机，为企业之间围绕顾客需求形成价值共创网络、开展价值共创活动、实现共创价值奠定了基础。 随着顾客需求、科学技术、企业理念等社会大环境的改变，传统企业与企业的竞争格局被供应链与供应链之间的竞争所取代，企业之间由竞争转为合作，由“单赢”变为追求“双赢”“多赢”，也是这种价值共创网络的表现。 制造业服务化需要人才资源、知识资源和基础设施的支撑，需要制造系统、维修服务、零部件、物流服务等合作伙伴供应商网络的支撑，必须对此进行协调。

（五）根据企业规模和发展水平，合理实施服务化战略

李猛的研究指出， 服务化对于个体制造企业是有风险的，并不是所有制造企业都适合进行服务化⑬。大企业有进行服务化的技术、人力、设施等资源，更适合走服务化道路，即使短期给企业带来损失也能承受。 而中小制造企业由于资源所限，首先要放在纯制造上，努力把生产技术和业务流程以及个性化制造等持续的革新和优化做好，把外部合作伙伴和企业内部流程紧密协作形成的价值网络作为提高绩效的重点。 科技型中小制造企业可以围绕现有技术和人才优势，通过工业设计服务、成果推广与转化、信息化、网络化向开放式设计、在线监控、远程运维等高增值领域推进服务化。 发达地区制造企业的技术和管理水平高， 服务人才和设施相对丰富，易于接受新观念，更容易推进服务化。 落后地区制造企业本身可能还处于粗放型发展中，应先致力于提高技术、优化流程、改善管理、提高效率，然后再结合自身业务和产品适当推进服务化，向价值链中高端迈进。 因此，不同的企业要根据自身的实际情况，走出适合自身发展的服务化转型道路。

服务化从根本上改变了制造企业的商业模式，在服务化战略下，纯“生产制造”已不再是制造企业构建差异化竞争优势的核心。 关照性服务提供、情感嵌入性服务支持以及集成服务解决方案价值系统的个性化开发和效率性交付，已演变成竞争优势的主要内容。

注释：

①刘斌,魏倩,吕越,祝坤福.制造业服务化与价值链升级[J].经济研究,2016,(03):151-162.

②Mathieu V.Service Strategies within the Manufacturing Sector:Benefits,Costs and Partnership[J].International Journal of Service Industry Management, 2001, 12(05):451-475.

③陈洁雄.制造业服务化与经营绩效的实证检验——基于中美上市公司的比较[J].商业经济与管理,2010,(04):33-41.

④Quinn J B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry[M].The Free Press,New York,1992.

⑤Mathieu V. Product Services: from a Service Supporting the Product to a Service Supporting the Client[J]. Journal of Business&Industrial Marketing,2001,16(1):39-58.

⑥Wise R., Baumgartner. Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review,1999, 77(1): 133-141.

⑦Cohen M A., Agrawal N. & Agrawal V. Winning in the Aftermarket[J]. Harvard Business Review, 2006,84(5):129-139.

⑧Manzini E., Vezzoli C., 2002, Product-service Systems and Sustainability[EB/OL]. http://infohouse.p2rioorg/ref/17/16433.pdf[2016-11-29].

⑨刘林青, 雷昊, 谭力文. 从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例[J].中国工业经济,2010,(09):57-66.

⑩Cook M B, Bhamra T A, Lemon M. The Transfer and Application of Product Service Systems: from Academia to UK Manufacturing Firms[J]. Journal of Cleaner Production, 2006,14(17):1455-1465.

⑪曲婉.基于服务创新的制造企业服务转型影响因素研究[J].科研管理,2012,33(10):64-72.

⑫Agarwal R,Sarkar M,Echambadi R.The conditioning effect of time on firm survival:An industry lifecycle approach[J].Academy of Management Journal,2002,(45):971-994.

⑬李猛.“制造业服务化”视角下我国制造企业转型问题研究[J].财经理论研究,2016,(05):97-103.