论企业收并购后的财务管理重点、难点及解决方案

摘要：目前，我国物业服务行业正处于上市、收并购频现的高速发展期。市场（投资者）对物业服务行业越来越青睐，在地产行情低迷时，物业服务行业却呈现较好的抗压能力，甚至表现出强劲的上升态势。“流量入口”“社区增值服务”等新词汇，使得物业服务行业一下子冲向了历史高位，并且正孕育着更大的增长与上升空间。许多龙头物业公司竞相跑马圈地，“收并购”现象也成为了物业服务行业现阶段的一大特征。“收并购”无疑是扩大规模的一个重要“捷径”，但收并购后的融合以及管理也需要提醒各企业管理层注意。如果管理不好，有可能导致收购失败，不但没有规模增长，反而成为企业的负担。本文就关于物业服务行业收并购后的财务管理重点、难点以及解决方案给予研究。

关键词：物业服务;收并购整合;财务管理

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）09-0097-03

为了更好地说明问题，如非特殊指出，本文所说的“收并购”是指一家物业企业通过股权收购等方式达到对另一家物业企业进行控制的收并购类型。即平行企业的收并购，非上下游企业的收并购。

一、企业收并购整合的财务管理重点

不同阶段的企业收并购，侧重点会有所不同，但终究一点，最终都是体现在企业整体利润的增长上。因此，如何保障被收并购企业利润的长远增长，是每一次并购整合的重点以及目的。而并购整合中，财务的整合及财务管理是至关重要的一环。

1.掌控被收并购企业的资金及证照章

从签订收并购协议起，或者管理人员的派驻，企业的收并购整合工作就已启动，根据过往企业经验，整个整合过程至少3～6个月。那么在整合的最初，财务管理方面，需要重点掌控/关注被收并购企业的资金及其相关证照章。具体可从以下方面着手：

（1）根据协议等，派驻关键岗位管理人员，例如出纳、财务负责人等。

（2）根据协议等，确认交接时点，做好财务交接工作，特别是资金的交接，包括银行存款、库存现金、票据、财务专用章、公章、营业执照。

（3）确认相关交接的清单，按照清单逐一核实，并双方签字确认。

（4）做好被收并购企业银行存款账户Ukey的移交（一般对复核key进行移交）。

（5）做好每日/每周资金上报工作。重点关注非常规资金的流入流出。

2.梳理被收并购企业的权责流程

企业的内控管理工作是否完善往往是企业管理中不可缺少的一环，而内控管理的重要检验标准就是：是否已建立完善的权责管理流程，是否按照权责流程进行审批，审批是否合理。因此，权责流程的梳理至关重要，我们不需要具体去管理个体，只需要建立流程、规章制度，以及检验流程是否正确执行的措施。

权责流程的梳理是一個庞大且涉及企业上下的一项工作。它不仅仅是一个审批权责的梳理，同时也是基于对业务的梳理及标准化的一个过程。在梳理的过程中，需要将业务进行划分并且划分到对应的流程负责人，流程负责人要对流程进行设计以及检验、修订等。

最终要将梳理后的权责流程反映在对应的办公软件上，例如OA等，使得每一次的审批都能线上查询、追踪。

3.信息系统的植入与管理

信息化的管理能够降低企业经营管理风险，提高资金安全。对于物业服务企业来说，信息系统主要涉及物业收费系统以及财务软件系统。有条件的企业，业财能做到一体化，这样就省去很多中间环节，提高数据的时效性以及准确性。但往往对于收并购企业来说，要短时间内做到业财一体化是很难的。在实践过程中，往往分开业务系统与财务系统两大块进行植入与管理。

对于物业服务行业来说，物业收费系统是重要的业务系统，在收购后需要尽快展开系统上线工作。系统的上线工作主要分三个阶段。第一个阶段，基础资料的整理，包括项目单价、面积、收费类型、欠费资料等;第二个阶段，系统初始化设置以及期初数据的导入;第三个阶段，系统测试与运行，一般来说时间为1～2个月，系统运行阶段，需要同时运作旧系统或者手工表等。对于财务系统的植入与管理，首先也是进行数据的期初录入、科目体系的对照等。此部分即是并购整合的重点也是难点，后续在第二部分着重讲解。

二、企业收并购整合的财务管理难点及解决方案

1.不同收并购模式下，财务关键岗位的派驻运用

在企业收并购整合中，人的整合、融合是最困难、最关键的一环。派驻人员的能力往往影响着整个收并购整合的进度以及质量。在收并购协议设置时，会对关键管理人员的派驻进行约定，包括物业总经理、财务负责人、出纳岗位、人力、行政等。一般情况下，有以下两种模式：

（1）维持原有运营团队，物业总经理由原来股东进行任命，财务负责人由乙方（主动收购企业）进行任命。这种模式往往存在于非100%股权收购的企业。

（2）被收购企业所有或部分关键岗位由乙方派驻。包括物业总经理、财务负责人等。这种模式往往存在于100%收购的企业。

由于资金是企业的血脉，因此不管何种模式，财务负责人都是由乙方进行派驻。但不同的模式，对派驻财务负责人的要求不尽相同。对于模式一的要求更高，需要财务负责人有较强的沟通协调、组织能力，需要融合原来管理团队，并且要将乙方的管理模式植入到被收并购企业。但不管是模式1还是模式2，乙方派驻的财务负责人必须熟悉乙方的财务管理体系。因此一般建议，派驻人员最好从乙方体系内进行调任。但在实践的过程中，人员派驻往往面临“用人荒”的现象，没有人愿意到新岗位，或者派驻人员的素质与岗位不匹配。

针对这一问题，提出以下解决方案及思路：（1）完善乙方内部人才培养与输送体系，一方面保障人才输送的质量、数量，另一方面要从岗位、薪酬、福利等设置相应的激励条件，鼓励人才往外流动。（2）做好乙方财务管理体系的标准化建设，使得派驻人员在岗学习，“边学边做”。经过一段时间考核后，再转正。这个操作适合经验不足但有冲劲的“新人”，既能及时满足企业对人的需求，又能一定程度上降低用工成本。但不足的是，由于人员经验不足，会有管理风险。（3）过渡期内，各财务岗位的安排以“稳”为主。一般情况下，为了保障员工稳定性，除财务负责人变动外，其他岗位都维持不变。那么新派驻财务负责人如何与原财务负责人磨合、工作分工等需要妥善处理。作为乙方派驻的新财务负责人需要对原财务负责人表示充分的尊重，但关键事项需要掌控。（4）财务负责人是必须更换吗？我们来思考一下这个问题。什么情况下可以不更换？如果没有合适的人选，是否可以考虑原来负责人在岗考核一段时间后大胆任用呢？因为原来负责人对被收并购企业非常了解，如果本人综合素质比较过硬，能够适应乙方的管理要求，建议可以留用。

2.被收并购企业历史财税合规问题的处理

为了避免收购后因收购前期原因导致财税上的处罚等给公司造成损失，因此在收购协议上，会设置相应的补偿条款，以保障乙方的利益。

除了上述保障条款外，在并购整合初期，需要对被收并购企业做一次税务自查清理，最大限度地发现问题，提前铺排处理。税务自查一般情況下分税种自查，首先确定公司所涉及的税种。对于物业服务企业来说，包括增值税及其附加税、企业所得税、个人所得税、预提所得税等。自查方向主要包括缴纳税是否按期、足期申报并缴纳，发票是否真实（一般查大额发票），增值税进项抵扣是否符合规定，所得税申报是否准确，是否存在纳税特殊事项。

如果发现存在重大税务风险，且留存公司归属原股东的未分配利润不足以覆盖的情况下，还需进一步与原股东进行协商谈判，将有可能导致公司损失的风险降到最低。

3.新旧财务管理模式的转换所面临的问题

在收购例子中，往往被收并购的企业的人员素质普遍较低、人员年龄结构偏大，日常的财务工作仅仅局限于记账，且每月结账时间几乎是报税前（即每月15左右）甚至更久，有些企业可能到次月的25号才完成上月的结账工作。因此系统切换中新旧财务管理模式的转换，面临很大的“人”的问题。常见问题1：财务人员薄弱，岗位编制少，无法支撑乙方的财务管理要求。常见问题2：如要满足乙方财务管理要求，需要投入人力、物力，影响到业绩对赌（原股东利益），原股东会有不配合的情况。

面对以上问题，解决方案及思路可以从以下几方面着手：（1）过渡期间（一般是收并购后半年）乙方协调资源帮扶被收并购企业各项财务管理工作。具体措施包括协调人力现场帮扶、提供必要的培训支持、提供相关的文件资源等，建立一对一的帮扶工作。（2）从内部选拔骨干到被收并购企业，或者从被收并购企业培养骨干，或者到外面招聘对应的人才，以点带面，逐步提升团队的整体水平。（3）建立简明扼要的财务管理清单，分为正面清单与负面清单。正面清单即财务管理需要做的事情，负面清单即日常工作中要避免发生的事项。日常工作使用清单式管理，简明扼要，使得每一项工作能落实执行到位。（4）加强人员素质培训，包括职业道德培训，财务管理意识培训。首先，要强调职业道德的重要性及不可逾越性，明确任何违反员工职业道德操守的事项都有相应的处罚。其次，要宣贯财务的职能，既要提供数据支持，数据分析和建议，又要有监管的职能。不能仅仅做账房先生，还要助力经营。

4.内控体系的建立，收支两条线管理

内控体系的建立，能够保障企业经营健康发展，也是每一个上市企业投资者会关注的事项。只有建立必要的内控体系，才能为企业保驾护航。对于物业服务企业来说，内控体系的建立分收支两条线管理。

收：①规范收费渠道，去现金化，推行无现金交易渠道，例如微信、POS机具，停车收费系统与物业收费系统的连接;②打通收费端—物业系统端—票据开具渠道，即每一次收费能及时写到物业收费系统自动存进公司账户，且收费即开票;③加强库存现金的抽盘。

支：建立完善的权责审批流程，每一笔支出必须得到相应的审批，且审批附件完备。大额资金支付需要上报集团审批。日常执行费用支付检查。

三、企业收并购整合的相关建议

1.做好充分的尽职调查工作，建立问责机制，防止盲目扩张

投资标的的选择，往往是企业收并购整合是否成功的一个关键前提。因此，做好前期的尽职调查，有着重要的意义。一般尽职调查需要财务、法务、业务线条参与。尽职调查时间根据项目的体量，一般至少一个月以上。只有前期做好充分的数据调查研究，才能为后续接管整合做好准备。

实际操作中，企业需要建立相应的项目上会流程，经各线条负责人审批通过后，才能执行交易。同时，做好投资后评估，如有与前期调查不相符或者未了解的且影响后期运营的事项，需要问责到人，确保每一次的过会都是已经风控评估的，防止盲目扩张[1]。

2.在合规前提下，建立灵活的运营体系，抓大放小

投资标的的选择一般是从补充现有企业领域空白的出发点，比如企业在上海地区没有项目，则希望通过收购一家上海企业，以此打开上海的市场，树立口碑。又或者企业一般以住宅项目为主，希望增加商业体、公建项目等类型，则收购标的选择的时候就偏向于该类市场上有影响的企业。由于收并购标的来自于市场不同领域，因此收并购企业要有更灵活的运营体系，集团管控角色要相对弱化，建议不要过于参与被收并购企业的实际运营，抓大放小。在合规前提下，鼓励企业百花齐放。

3.做好财务管理工作，抓大放小，适当放权

正如本文前述所提到的，收并购的目的最终也是利润的增长。因此，对于收并购企业的财务管理来说，财务负责人要做好“管家婆”角色，既要会算账，还要会经营，从财务专业角度助力经营[2]。

对于乙方来说，在合规前提下，同样要给收并购企业财务更灵活的管理，抓大放小，适当放权。比如资金理财的额度，允许收并购企业在经过审批后开展资金理财，增加收益等。

四、结语

综上所述，物业服务企业的收并购工作对于很多企业来说还是实践中的新事物，需要不断总结经验，才能真正在扩张的同时也能健康发展。以上仅为个人拙见，欢迎批评指正。

参考文献：

[1]张迪.企业兼并重组后的财务整合研究——以煤炭企业为例[J].煤炭经济研究，2018，（4）：22～25.

[2]梁显群.新形式下企业并购中存在的财务风险及对策探析[J].中国集体经济，2018，（22）：133～134.

[3]张小芳.论物业企业的会计核算和财务管理[J].全国商情（经济理论研究），2013，（13）：71～72.

作者简介：马剑英，供职于碧桂园智慧物业服务集团股份有限公司。