零售业的阿米巴管理模式案例分析

摘要：阿米巴的经营理念强调全员参与的重要性，强调在会计问题的探索上要追求本质，追溯到管理经营的原则上去。而目前我国大部分零售企业在企业管理方面更加注重监督和管控，相对地忽视了员工积极性和创造力的重要性，从而导致员工消极对待工作，企業缺乏活力与竞争力，这与公司管理的初衷是本末倒置的。因此，阿米巴理念是值得国内企业去学习与考量的。本文在前期相关理论研究的基础上选择永辉超市的阿米巴管理模式进行案例分析，希望为我国零售企业运用阿米巴经营模式提供思路。

关键词：商业零售业;阿米巴管理模式;永辉超市

中图分类号：F274  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）09-0007-02

“阿米巴”在生物学的领域的解释，表示一种单细胞生物变形虫。这种虫子没有外壳也并不坚硬。阿米巴虫的栖息地是较浅的水域里，但也是一种寄生生物。阿米巴虫是单细胞生物，形状能够变幻调整。虽然这样看似乎不起眼，但其实阿米巴虫的历史十分久远，之所以能够在这么长的时期内都不灭绝而持续繁衍生息，很关键的因素就是适者生存的道理。能够依照需求来调整自身，是非常关键而重要的优势。

阿米巴虫的生存模式到了经济社会就发展衍生出了阿米巴管理模式的思想。阿米巴虫能够随着环境的变化而转换自己的形态，而阿米巴管理模式指的就是在市场和环境的变化下，企业能够根据需求调整，做出一些改变。不但在原有的基础和方式上调整，还可以有新的想法来突破。大型的企业能够按照各种状态来分解为多个阿米巴团队，举例来说：研发团队（按照客户喜好设计新商品）、生产团队（生产优质产品）、管理团队（管理整个企业各项活动和运作）、销售团队（销售产品）等，细节问题会在后续段落探讨。通过详细的分工合作，充分且适当的权力下放，可以使得阿米巴们各司其职，培养更多的基层管理型人才，免去了许多公司烦恼的“大企业病”。

一、文献回顾

阿米巴管理模式是日本的稻盛和夫首创的经营方式。稻盛和夫（2011）提到Amoebas把整个企业划分为许多小组织，将经营的哲学思想与单位时间核算制度结合，并介绍了“二元制”绩效考核的重点以及原则;公平性、进步性、贡献度。该绩效考核模式可以让员工财务数据中看到自己为公司所创造的贡献以及价值，同时明确了员工的权责，有利于提高员工的参与度以及效率。

我国学者刘方龙、吴能全（2014）以虚拟产权为着眼点，揭露了阿米巴的本质是动态界定企业内部的虚拟产权，通过企业内部的竞争市场机制以及非正式或者正式的制度进一步降低成本，通过单位时间核算制度确定收益，提高员工参与度，实现企业绩效最大化。

斐霏，范松林（2016）介绍了于2007年引入价值管理观念的宝钢金属，以关键绩效指标为工具对企业的价值目标进行分析，确定企业的价值驱动因素。而阿米巴模式的优点之一就是将员工的价值观与企业价值相结合，提高员工的参与度，从而达到企业价值创造的目的。在该文中作者简述了阿米巴模式对宝钢价值管理的影响。

肖敏（2019）以某国资控股的上市公司为案例对象对以价值创造为导向的管理会计在上市公司层面的运用进行了研究分析，并在分析过程中指出阿米巴模式的核心是通过企业内部核算，使员工价值与企业价值相联系，提升员工参与度，让员工担任主人翁的角色以促进企业的价值管理。

二、阿米巴管理模式对企业的作用

在独立核算手段中，企业的整体被拆解变成很多个小团队单独建立账目，这样可以更清晰明了的确认每个团队的工作水平和收益情况，制造、售卖、售后各个环节中产品所需要耗费的成本分别是多少，此类清晰准确的细节数据都可以帮助企业改进策略，制定更优化的方案和选择。

各个部门都获得一张阿米巴经营会计报表，也就获得了单独运营的的动力。按照报表能够对各个环节的工作水平展开细致的调查，再次基础上找出不足和缺陷进行调整，这一过程中也可以按照需求聘请缺少的精英人才，壮大企业的实力。部门指挥人借助简单的阿米巴经营会计报表，进行业绩汇报活动，进行业绩研究，对于目前存在的困境进行针对性的讨论和研究，减少不必要的损耗来提高效率，减少部门阻碍增强工作质量，不光优化部门实力，也可以为企业创造更多价值。

通过阿米巴经营哲学的导入，诱导“以人为本”的哲学思考，确立了企业经营的出发点，形成凝聚人心的企业文化。

三、案例介绍

1.公司概况

永辉超市成立于2001年，是上海主板上市企业，属于中国500强企业，同时也是福建省、重庆市“流通”及“农业化产业”双产业龙头企业。经过多年发展，目前永辉已经成为一个以零售业为主，现代物流为支柱，实业开发为基石的大型集团企业。

永辉超市是国内首批“农改超”企业，率先提出将传统农贸市场和现代超市的特点相结合，使顾客可以在轻松舒适的购物环境中挑选新鲜、种类齐全的生鲜商品。

2018年上半年永辉相关业绩如表所示。

2.永辉模式具体实施步骤

（1）在购物环境上，扩大将生鲜商品的营业面积和产品数量比例，使得生鲜产品销售比达到整体的一半以上。

（2）保持价格竞争优势，力求与农贸市场持平，满足并保持消费者以往的购物习惯。

（3）在其主营的生鲜板块坚持做到“价格低、损耗低”、“质量高、保鲜高”。

坚持商业反哺农业。截至目前，永辉已与全国各地二十多个农业养殖种植基地合作，倡导“田间定制、订单农业”，坚持农商对接方式以降低经营成本，同时还能够大力扶持农户，并且承诺“包销到户”，使农户无后顾之忧，培养了良好的上下游合作关系。

3.公司早期管理模式介绍

（1）生鲜板块发展迅速，其他板块稂莠不齐。为了改变农贸市场脏乱差的特点，创始人张轩松创造性地提出了摒弃和削弱传统超市的部分主营板块，如：服饰服装、生活日用品、家电等领域，而生鲜农产品长期以来都是百姓日常生活中消耗和花费最大的区域，但是生鲜产品有损耗大、毛利低、劳动力耗用大等缺点，因此国内商超企业都谨慎涉足。于是张轩松充分利用本地人才优势，涉及的相关采购甚至可以追溯到最源头的养殖场、渔船等，传统商超开展生鲜农产品业务，其战略规划使得企业能够更好地进行成本控制上，同时本土大型商超还能地方政府的扶持，且再通过农超对接，突破“最后一公里”的物流瓶颈，达成“产品从农场出来，农超对接（企业再加工），再到实体店二次配送”的供应链管理模式。通过上述方式，永辉努力做大做强生鲜这块“蛋糕”，同时使得顾客在舒适干净的环境购物，以更实惠的价格买到更保质保量的产品，这才使永辉在腥风血雨中打出一片立足之地，站稳了脚跟。但是永辉超市的核心竞争力虽是靠生鲜市场拉起来的，但大部分门店的日用品、家电等商品都只陈列了较少数量和种类，覆盖的品种类别与其他大型超市，如家乐福、沃尔玛等相比，还是略显不足的。在大城市快生活、快节奏的今天，大部分城市居民会选择外出就餐或购买速食食品，对生鲜的需求并不是特别强烈，相反，对提高生活品质的日用品、家电等商品的需求却日益增长。因此永辉可能会因此而流失部分顾客与利润。

（2）基层员工流失率高。管理层与普通员工素质普遍不高，缺乏知识型、潜在型人才。大部分实时在超市工作的员工都是低学历、低文化的外来务工人員，对工作的期望值也不太高，遇到困难挫折，或受了委屈就辞职，对公司的忠诚度也不高。在逢年过节等时期会出现大批的员工跳槽辞职现象，而此时正是需要劳动力的高峰期，预计会给公司带来不小的管理和经营问题。

（3）员工工作积极性弱。在笔者实地考察过的几家永辉超市中，大部分超市现场只有基层员工在忙碌工作，几乎没有基层领导或管理人员对工作进行实时地考察与安排，在出现紧急状况的情况下，超市的管理系统可能会失效或瘫痪。没有相关管理人员的监督与检查，基层工作人员可能消极怠工，提前停止营业、无视顾客等情况时有发生。员工对工作缺乏足够的热情与激情，工作积极性弱，其态度将直接影响到消费者，会使消费者失望，消费者不信任的态度与不满的心态会使直接影响企业的口碑和商誉，这是得不偿失的。阿米巴模式下的成本管理最核心的要点就在于所有工作人员的投入，要把所有工作人员的积极性都培养起来，让大家都正确认识到成本的工作是重要且人人相关的。在成本管控工作中，每个员工自身要认识并努力宣传减少浪费、节约开支的理念，需要的情况下领导应该多跟员工进行交流，宣传优秀思想和理念，让所有工作者都可以培养开支是在一点一滴中节约起来的意识。

四、案例分析

永辉从原来的9个层级压缩为4个层级，实行高效、简单、扁平化的管理体系以及对一线员工下放经营权，让员工不必出资就能成为“老板”，将超市里的各个采购区和部门划分为若干个阿米巴。然后安排各阿米巴的领导，采用独立经营和核算，同时通过晨会公开每个采购区经营状况，让每个员工都了解我自己的业绩好坏。员工的当期分红与事先设定好的毛利额或利润额直接挂钩。盈利水平未达标时，企业只发放保底分红;当实际盈利分红高于保底分红时，则按实际盈利分红发放。盈利分红作为员工重要的报酬收入的一部分，员工就会努力的经营好自己的采购区，提高自己的服务和工作积极性。

阿米巴组织内部需要进行充分交流沟通，阿米巴长需要提前将每日具体工作内容确认到个人，期末各成员的保底分红、时薪标准，以及工时的调整与安排，都由各阿米巴内部自行决定。阿米巴经营的成功导入，对永辉的直接影响是员工的流失率有了显著的降低、人员效率的提高，间接提升了毛利率，提高了营收效益。为不同实体店量身定制发展方案。企业应当根据每个店的实际情况，如竞争压力、地理位置、当地特色、目标群体等，制定各门店发展策略，力求在最短时间内使新店扭亏为盈。

五、案例启示

现实生活中，零售商对经营模式的选择并非一成不变.企业若想进行阿米巴经营模式转型，熟练掌握和领会组织划分原则的内涵是一个重要的前提条件，一个能够确保企业整体目标实现的组织层次才能灵活应对市场变化，小企业只有在不断地追求效率的同时坚持初衷，才能够做大做强，实现大企业阿米巴经营的目标。

永辉在阿米巴经营模式的导入过程中也不是一帆风顺的，但其牢牢把握住了自身优势，并扬长避短，将其长处发挥到极致，也正是这一技之长使其拥有明显区别于他人的特点，始终在市场上占有一席之地。永辉经过了长期的探索与研究，构建了一套完善的、独具特色的经营管理系统，既能够进行精准定位，还进行差异化分析，完善上下游关系等。一套有效的机制在企业中起到不可或缺的作用，它将带领企业在竞争激烈的市场上保持稳健的步伐。工欲善其事必先利其器，企业转型是个艰难的过程，但倘若经受住了时间与市场的考验，长期看来这种模式对企业是受益无穷的，在未来的道路上，不论多么凶险的状况，企业即使无法在大局中力挽狂澜，至少能做到能独善其身，不被人诟病。

参考文献：

[1]李璟娜，上总康行，杜运潮.阿米巴经营模式与我国管理会计创新[J].财会月刊，2019，（08）：100～106.

[2]刘璐璐.管理会计视角下阿米巴模式在生鲜电商企业的运用[J].时代经贸，2017，（27）：45～47.

[3]牛永超.具有代表性的大型零售企业自有商品发展趋势与对策[J].商业经济研究，2017，（5）：96～98.

作者简介：徐旭彪，供职于浙江浙醇商贸有限公司。