设计牵头的联合体EPC总承包模式的管理分析

赵红 王泽江

摘 要：近几年，工程建设各环节均呈现出了深度融合的趋势，文章以设计牵头为前提，结合建筑行业现状，围绕EPC模式下联合体所适用管理模式，展开了较为深入的讨论，在对EPC、联合体管理进行介绍后，提出了可使管理效果得到优化的策略，例如，调整收益分配，希望能够使EPC被赋予效能，得到全面发挥。

关键词：EPC模式;联合体管理;设计牵头

无论是技术的进步还是EPC的增加，均使项目管理面临着较过去更加严格的要求，工程总承包无法交由某家企业负责，这便是联合体出现的背景。事实证明，在设计牵头的前提下开展联合体管理及相关工作，可使风险共担及利益共享的目标得到实现，对建筑行业乃至当今社会而言，由此而产生的影响均十分积极。

1 联合体总承包概述

1.1 EPC介绍

EPC是工程总承包，该项目所强调内容不同于施工总承包，具体表现如下：第一，在EPC的任意环节，均能够见到设计管理的“身影”，可以说，设计管理对项目开展起决定作用;第二，EPC所涉及内容较多，例如，设计、试运行等，其中，负责整体管控的主体为业主，剩余工作均交由专业人员负责;第三，EPC所选用合同多拥有固定总价，这样做所带来的影响，主要是将业主风险向总承包企业进行转移，而负责牵头的设计企业，自然也要承担更大风险。

1.2 运行方式

参考联合体所特有运作程序能够看出，从前期招标阶段，由设计企业牵头的联合体，便已经投入运行，其任务主要是以招标文件所提出要求为依据，确定合作企业，为联合体的设立提供支持，再根据所负责部分的内容，对报价进行确定并提交给业主。待明确中标企业后，方可进入建设阶段，此时，联合体的工作重心应转为项目管理，以所签订协议为依据，确保项目顺利开展，作为牵头企业的建设企业，通过协调成员企业的方式，为EPC提供质量及效率上的保证^[1]。

1.3 现存阻碍

对收益分配进行优化的基础是设计方案得到落实，建设阶段是费用大量支出的阶段，此时，占据主导地位的企业为施工企业，设计企业对成员进行管理的难度不断增加，即便施工企业以设计企业所提供图纸、方案为依据，仍旧无法避免出入的存在，甚至会给项目质量带来直接影响。另外，如果设计方案有不足存在，施工企业又对设计企业所提出配合的要求持抗拒态度，不仅会导致方案价值无法实现，还会阻碍后续工作的开展，由此可见，牵头企业应对管理联合体的要素加以明确，只有这样才能将问题出现的可能性降至最低。

2 联合体总承包管理策略

2.1 调整收益分配

在设计牵头的前提下，联合体确定收益分配所参照方案时，核心原则为利益最大化、公正并公平，以划分各方权责为基础，综合考量努力程度、所作贡献等因素，确保所设立方案可发挥应有价值。当然，所设立方案并非一成不变，而是应以EPC实施情况为依据，不断进行调整，为设计单位开展管控工作提供支持。

另外，对分配方案而言，监督措施和激励措施均十分重要，二者的关系为相辅相成。在制定监督措施时，管理人员应对外部、内部环境加以考虑，外部监督主要是指行业监督，拥有良好的公正性与客观性，内部监督强调的是自查，目的是确保牵头单位所做出指令，均可获得观察落实，无论是成员企业，还是牵头企业，只有得到相应的约束，才能使自身质效得到充分发挥。

2.2 加强文化建设

对联合体管理而言，组织架构的价值，主要表现为形式保证，要想使其效能得到充分发挥，关键是加强文化建设，确保牵头企业、成员企业，均以所签订协议为参考，通过协调配合的方式，完成项目开展，在此过程中，牵头企业的任务，主要是为成员提供交流的机会，通过对现有资源进行科学配置的方式，缩短交流所需时间，在降低成本的基础上，为项目实施效率提供保证。成员企业应秉持风险共担和利益共享的原则，在制定决策、分包项目和采购物资时，通过适当的交流与沟通，确保成员企业拥有相同观点，真正做到公正与公开^[2]。

2.3 重视内部管控

2.3.1 合规避险

以合同为主体，对交底制度进行设立。有关人员应明确一点，对图纸、合同进行交底的工作可同时开展，二者既不对立也不冲突。研究表明，图纸交底的内容，主要是项目图纸、建设规范，而合同交底的内容，主要强调的是建设步骤、业务要求与承包商责任，由此可见，图纸交底不具备对合同交底进行替代的功能，二者的关系更倾向于相辅相成。

在费用对应项目范围的前提下，合同费用被分成了EPC、设计、建设和安装等部分，其中，由成员企业对风险进行共同承担的费用，仅有EPC，其他部分所产生费用，均由成员企业单独承担，当然，所带来收益也无需共享。另外，项目部门应与中标企业对合同进行签订，旨在对风险、责任和利益加以明确，若某企业项目部门不具备对EPC所提出管理要求加以满足的能力，EPC的项目部门可参考所签订合同，在调整工作量的前提下，做出相应处罚，确保所制定目标得到应有实现。

而负责牵头的设计企业，应掌握将风险向供应商、分包商进行转移的方法，这也是总承包模式提出的要求，综合实践所得经验可知，可被用来对风险进行防范和转移的方法，主要是保险，这就要求牵头企业视情况对保险加以选择，达到规避风险的效果。由西方国家所开展EPC项目可知，目前，“出镜率”较高的保险，主要涉及以下方面：其一，在建项目;其二，现场建材与设备;其三，建设文件;其四，承包人员和业主。

2.3.2 全面管理

由相关研究可知，联合体协议是对管理体系进行设立的核心，具体来说，就是利用合同约束成员企业，真正做到风险共担与利益共享。从本质来说，对联合体所适用管理体系进行设立，强调的是对约定内容加以调整，开展此项工作的基础是自愿、平等^[3]。

在设计牵头的前提下，牵头企业肩负的责任，主要是编写协议，这是因为总承包模式将牵头企业置于为协调、管理工作负责的高度。目前，大部分设计单位均缺少参与管理的经验，现行管理体系的漏洞也较为明显，基于此，有关人员应以EPC所表现出特点为依据，以项目成本、质量和进度为切入点，完成管理体系的设立工作。众所周知，联合体成员企业间的关系十分平等，对各企业进行约束的工具为联合体协议，即使协议对设计牵头进行了强调，但是，牵头企业被赋予的权利有限，尚未向强制领域延伸，基于此，合约精神就显得尤为重要，要想使合约精神得到保持，关键是对管理体系进行设立，由此而产生的积极影响，主要是降低管理难度、提高管理质量。若以项目开展为切入点，即使对联合体成员进行了分工，重合的问题仍然无法避免，这也使确定划分标准的难度有所提高，此时，负责协调成员企业的主体，即为牵头企业，具体来说，就是以EPC的完成目标为依据，安排成员企业任务，通过实时跟踪与管理的方式，确保市场资源得到有效利用，为项目实施效率的提升做铺垫。

3 结语

综上所述，在总承包模式下，对联合体管理优势加以体现的关键，则是设计牵头，将组建团队的工作交由资源、经验丰富的设计企业负责，真正做到持续发展，而牵头企业的任务，主要是对观念进行转变，视情况制定各项工作所參考协议，通过对项目建设全过程加以管控的方式，确保施工效率得到提高。

参考文献：

[1]杨建伟.工程总承包模式与传统模式的招标发包模式研究[J].工程技术研究，2019，4（22）：147-148.

[2]赵敏杰，卢常凯，赵敏佳.浅析市政道路EPC总承包模式（联合体）前期工作的特点与风险[J].施工技术，2019，48（S1）：989-991.

[3]李娜，吴丽萍.关于某EPC合同纠纷案例的解读——兼论工程总承包合同管理要点[J].中国工程咨询，2019（05）：37-40.