浅议市域义务教育集团办学的行政助力与自励

许丽萍 王海

摘   要：义务教育集团办学是义务教育均衡发展的重要举措。教育行政部门需为集团化办学的稳定发展创设条件、提供政策理论支持。教育集团与各分校区更要积极地应对变革，加强师资与文化交流，切实担负起义务教育均衡发展的重任。

关键词：义务教育;集团办学;行政助力;主体自励

中图分类号：G472.1   文献标识码：A    文章编号：1009-010X（2020）21/24-0020-04

在义务教育均衡发展的大背景下，市域范围内集团办学成为教育行政部门的重要举措，其运作方式主要是以名校为核心将一个或几个弱校合并在一起成立教育集团，以扩大名校的辐射范围，让更多的民众就近接受优质教育。但任何事物的产生、发展和兴旺，总是内因和外因共同作用的结果。为使这种教育资源配置方式从形式上到内容上能够与政府和社会的预期相一致，教育行政部门不仅仅是要简单地将弱校与名校“绑”在一起，而关键是要“扶”，并为其稳定发展创设条件。同时，集团办学主体的适应性和不断地自勉自励更是稳步发展的原动力。

一、成立教育集团决策需谨慎

教育集团是教育行政直接作用的产物，对外挂牌统称为“某某中学教育集团某某校区”。然而民众是否看好突然间到来的名校，名校是否能不负众望真正地满足民众对优质教育的需求，显然不是学校换个名称这么简单。集团办学的目的是促进集团内各校区教学质量的共同提高，其实质就是办好每一所有信誉、可稳定发展的学校，这是个动态可持续发展的过程，是在必要的行政权威的不断助力下实现内部协同发展与民众期望相一致的过程。

第一，名校之所以成名并非一日之功，而是需要經过一个漫长的历程。但是，要让名校成为集团办学的核心，一要考虑其体量是否有拉动集团内弱校的能力，二要考虑弱校能否被拉动。如果草率地通过集团办学的方式扩张优质教育资源，可能会导致优质教育资源的稀释，影响到核心校社会声誉以及办学积极性。与此同时，学校有优劣之分，而短时期内择校之风很难消弭，因此，集团办学顶层设计的依据和论证要充分，并校捆绑要有必要的基础和科学的依据。综上，教育行政部门不仅在集团办学前要有充分的调研和提供切实可行的策略，还要在事中持续不断地给予扶持和政策倾斜，使其决策经得住时间的检验。

第二，集团办学还是政府实施经济调控的一种有效方式，许多城市不乏成功的案例。比如，将新建住宅区的学校与名校联合办学，用教育拉动新区的开发，可带动区域经济的发展。因此，政府各部门应该高度重视集团办学的综合效益和社会价值，要在政策法规和投入力度上给予支持。与此同时，集团化办学的工作实践不仅使学校体会到集团办学的各项事务与传统单个学校有很大的不同，而且集团内校区之间的差异也不是短时间内能够克服的，甚至有些事务也不是集团自己的力量就可以解决的。因此，集团办学自身的发展并不是完美无缺的，许多方面还需要政府的力量帮助改进和完善。

第三，成立教育集团不仅要考虑时空上便于交流，还要考虑义务教育属地管理的特性，设区市时应避免跨行政区的集团化办学。因为远距离甚至跨行政区的集团办学会增添很多后期管理难度，甚至有可能超过核心校自身的承受能力，这样集团办学的成效便会大打折扣。因此，成立教育集团需要慎重，不能因表面的繁荣而掩盖事实本质。

二、行政助力是教育集团发展的关键

2016年9月，习近平总书记在北京市八一学校考察时指出：“要加强对基础教育的支持力度，办好学前教育，均衡发展九年义务教育，基本普及高中阶段教育。要优化教育资源配置，逐步缩小区域、城乡、校际差距。”而推进区域义务教育均衡发展，涉及的因素和资源配置方式有很多，并不是简单捆绑式的线性叠加。因此，集团办学的决策过程需要政府多个相关部门的参与。

第一，教育行政的“有形之手”不可缺失。从独立学校合并到集团化办学，需将全新的理念、学校文化、办学标准和管理制度统一化，但在此过程中，势必会有遇到很多的阻力。如果没有教育行政“有形之手”的跟进，仅仅依靠集团自身的力量，很难达到集团发展预设的目标。因而，教育行政在集团办学后续发展中的推动力量不可减弱，其权威作用也不可替代。

需要注意的是，集团内部各校区之间因其发展历史不同，所形成的各种管理方法也不尽相同，特别是涉及到教师个人的职称福利等敏感性的问题，无法统一到一个标准。因此，如果集团化办学仅是表面上学校名称的改变，而内部校区之间没有教师的交流互动，那这种停留在表面的集团办学仅是空有虚名而没有实质的意义。同时，如果有管理干部和教师间的交流，而集团内各校区之间同等资历教师的职称待遇又不尽相同，也会成为并校后的难题。综上，为解决这些事前可预见的问题，顶层设计者需要及时制定跟进举措，并统一教职员工的思想和行为准则。

此外，决策层应该为教育集团保驾护航，包括基本的政策支持以及为其提供一个科学、和谐的运行环境，帮助教育集团建设合理的组织架构，让集团管理者把精力用在内部管理以及如何提高教育教学质量和尽快缩小各校区之间的办学差距上。

第二，责权边际要明晰。教育行政对教育集团不仅在宏观上要有明确的目标指引，而且在管理方面还要有合理的约束框架，尤其是在后续的发展过程中需要有措施与政策，以为教育集团构建以行政权威为保障的明晰的法律地位，提供相应的政策支持和铺就可持续发展的道路。

首先，教育行政部门要充分发挥自身的权威优势，突出在教育集团外围事务中的主导作用，需对集团办学从宏观上、整体上进行把握，充当一个称职的协调者和引导者;其次，由于教育行政部门在现代社会的定位是服务型的，因此，教育行政部门要积极地转变自身的管理职能，尽量地简政放权，并朝着对集团办学的直接管理向间接管理和提供服务转变;最后，教育行政部门需充分发挥调控作用，制定有利于教育集团发展的鼓励政策和评价机制，对集团化办学的规模与效益、质量与速度、公平与效率之间的关系有科学的认识。与此同时，教育行政部门的评估办法应做相应的改进，需逐步完善关于多种模式并存的考核以及评价机制，并通过不断地营造科学合理的发展环境，搭建公平透明的信息平台，规范集团办学的行为，以有效消除民众与集团办学信息不对称的隔阂，提高教职工和民众的信心。

第三，构建适用的政策理论。教育集团内名校与弱校的差距表现在：硬件设施、学校文化、教研形式、教学风格、职称晋升、价值观念、价值取向、发展思路甚至办学目标上，而这些在短期内都很难实现统一。因此，教育行政部门对于集团办学在政策理论方面的支持必不可少。因为政策理论是集团办学的法律依据，是成立教育集团的重要工作之一，同时，教育行政部门的规范性文件具有保障性和导向性，对集团办学应有的理论基础、系统边界、内部结构和运行规则都做了必要的阐释。除此之外，规范性文件还要对集团办学的性质、目标、范围和前景等要有集中的概括，且要通过官方媒体向社会公开。

除此之外，由于政府各部门对集团办学的理解、界定和办学规则都不尽了解，因此，为确保教育集团的权威性、规范性和运转顺畅高效，政府各部门还应在编制、人事、财政和法人认定上给予支持配合。集团办学是教育发展的优化之举，是民生大事，政府各部门有责任和义务为其发展创造条件。

三、主体自励是教育集团发展的原动力

义务教育集团化办学虽然是教育行政调控的结果，但是教育集团自身的担当和必须承担的社会责任却必不可少。因此，主体的自勉自励是集团化办学良性发展的根本原动力。

第一，构建高效的集团办学管理机制。首先，强化核心校对各校区的引领作用。核心校要负起责任、勇于担当，以核心校为基础搭建管理平台。核心校可以借鉴现代成熟的企业管理制度，在集团内部的处室机构设置上，采用互联网平台上的先进管理方法，并减少不必要的重复设置，以突出核心校的管理地位;其次，集团内各校区应根据各自基础、优势和特色，通过深化内部改革、加强文化建设、创新体制和突出特色办学等方式，将外在条件弥补与内生引领相结合，通过校际互动交流、优势互补、资源共享，实现自主创新，达到协同发展的目标;最后，教育集团在管理方面要深入剖析、查找问题，以进一步完善管理。同时，多个分校区由于空间布局上的距离较远，单个学校可以采用传统的科层式的管理方式。需要注意的是，规模扩大了的集团办学，要不断地从制度建设和管理运行两个方面进行深化改革。

除此之外，核心校作为集团办学的引领者和优质资源的主要输出方，也要全面深刻分析自身的优势、清醒认识到自身的不足。同时，核心校需从整体上科学地掌控集团各个校区的发展态势，并充分利用好各学校的优势，找准发展方向和增长点。

第二，全面搭建教师培训交流平台。集团内各校区由于空间距离较远、交流沟通困难，且纳入集团办学时间短，因此，习惯用惯性思维沿袭原学校的管理模式与文化传承方式。基于此，集团层面应全面铺设各校区交流的通道，以尽快归并到集团主流文化轨道上。此外，集团需为全体教师制定计划，并在师资引进和培训方面有系统地、分阶段地从教师个人的专业能力、专业精神、专业研究和特色展现等方面进行相应的实时培训和跟踪指导，以促进教师朝着专业化的方向发展。同时，集团还应注重和加强教师队伍的涵养建设，倡导专业的科学精神，不断提升教师们的政治素养、专业能力和理性思维。

需要注意的是，师资力量是办学最为主要的资源，集团办学要遵循教育人才的培养和成长规律，探索实施现代化的教师管理制度，不断健全完善教师专业交流的模式和精神引领。同时，名校资源共享是全方位多渠道的，需要利用名校管理经验、办学理念、敬业精神和名师影响力去带动弱校的发展，使弱校通过积极的学习交流不断提升自身的教学质量、教学效率。

第三，分校区要积极主动地适应变革和挑战。教育集团内管理层虽交流相对容易，但对于空间距离较远的分校区教师，仅仅依靠互联网的线上交流来实现频繁的沟通还有很大的困难。因此，一方面分校区要将教师的培养放在重要的战略地位上，并努力从内因上增强学校的教育底蕴，特别是针对新入职的教师，应先安排其到核心校在名师的带领下进行锻炼。另一方面分校区要保持学校固有的特色。集团办学并不是要实现办学趋同化，而是在保持个性、特色的基础上实现资源的优化配置。因此，分校区要利用后发优势，找准提高质量的切入点，在保持传统办学特色的基础上，打造自己的品牌。

需要注意的是，文化是学校发展的灵魂，是历史积淀形成的丰硕成果。集团办学既不是要将核心校文化拷贝到各校区，而是择优，是整个教育集团文化的进化，而不是同化。对于弱校来说应该积极主动地适应变革和挑战，提高接纳名校文化精髓的主动性，以尽快用核心校的先进文化丰富和完善自己学校的文化，并早日融入到集团的主流文化中。

总之，优化资源配置是促进义务教育均衡发展的重要方式，政府部门在集团办学的外围要深入调研，建立有效保障机制，通过实施政策调整、制度安排有效促进集团办学的顺利实施。教育集团内部更要积极地应对变革，切实担负起义务教育均衡发展的重任，从而在更高层次上实现内部协同发展和对外扩大均衡发展与优质发展的统一。

参考文獻：

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