从财务管理和税务管理角度谈如何推进业财融合

陈增帅

摘 要：一个企业中财务部门和业务部门都同时为企业创造价值，可实际工作中财务部门总是受到诟病，与业务部门时常产生各种矛盾，不仅造成财务数据与业务数据不同步、不准确，甚至两个部门互不通气、互相掐架。究其原因，财务部门通常作为风控的一环为了合规而合规，为了制度而制度，没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是为企业创造价值这一目标服务;业务部门为了销售而销售，但是不考虑资金回收的风险、速度、对企业资金的影响及同等资金收益的大小，销售说到底也是围绕为企业创造价值这一目标服务。本文从财务管理和税务管理两个角度，结合所在单位业务开展情况探讨如何推进业财融合。

关键词：财务管理  业财融合  税务管理

一、什么是业财融合

业财融合，即业财一体化，是将业务经验与财务管理相融合，它要求财务人员扮演决策者，既要掌握财务目标，也要了解企业运作状况，为业务提供有效数据支撑，从而创造价值。

二、建立业财融合的思维

华为任正非说过：财务必须要有进步的信念，渴望提升自己的动力，一个称职的CFO可以随时接任CEO。财务干部要懂些业务，业务干部要知晓财务管理，有序开展财经和业务干部的互换和通融，财务要懂业务，业务要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极的进攻中实现稳健的经营目标。

财务人应走出原本的办公岗位，主动介入到业务中去，参与到企业的未来规划中，从而实现财务转型。一个具有高附加值的财务人应该深入到业务中，配合企业高层，根据企业战略部署，联合业务部门和相关职能部门，为企业提供服务与保障。

另外，财务部门与业务部门的矛盾中，除财务部门的原因外，业务部门也有原因，有些道理在财务部门，有些道理在业务部门，财务部门要培养整个企业的财务思维和知识，业务部门也要提高自身的积极主动性。

三、财务管理角度看业财融合如何创造价值

业务模式如何设计，以贸易业务为例，是纯现汇模式、还是银行承兑模式、还是现汇+银行承兑模式？银行承兑是3个月还是6个月？回款周期是1个月还是3个月？这就涉及资金成本、周转率等问题。业务部门更了解业务开展情况，财务部门更了解和关注财务指标，因此，有没有更好的业务模式，需要业务部门和财务部门联合一起开动脑筋。下面介绍一个本人所在集团开展业财融合的典型案例。

简单的贸易模式是只有买卖双方，甲公司付款给乙公司，乙公司发货给甲公司。而我们开展的业务为贸易业务加票据贴现，引入了第三方银行。以我所属的集团为例，下属A公司自2019年4月份开展液化石油气贸易业务，原本的业务模式为向上游客户支付现汇采购货物，转手销售给下游客户收回现汇，采用背靠背的方式只赚取中间价差。但是经过财务部门研究后，设计了另一种方案：将原本支付给上游客户的货款存入银行，作为结构性存款的保证金，向上游客户开具银行承兑，同时与银行方和上游客户约定，开出承兑后立即贴现，贴现手续费由A公司承担。按照此模式，上游客户一分不少的收到了本應收到的货款，而A公司结构性存款的利息收入约为3.8%，承担的贴现手续费仅为3.3%-3.4%，除正常的贸易价差外，额外产生0.4%-0.5%的收益。这个业务是在正常贸易基础上，即使不做票据贴现，业务也是要正常开展的，资金也是要正常支付的，但是结合了票据贴现后额外产生了可观的收益，最高的时候达0.7%，也就是1个亿额度一年产生约50-70万利差。

另外，目前银行贷款条件越来越苛刻，银行有时会提出补偿性余额（按照一定比例保持最低存款余额）等条件，会增加企业借款的有效年利率，结合上述业务存入结构性存款，也有利于维持与银行的关系，便于贷款的发放。

通过这个案例说明，如果财务部门不了解业务模式，业务部门不关注利率市场变化，单纯依靠财务部门或业务部门，产生不了1+1>2效果。因此，财务部门应该在业务部门有需要的时候，参与到业务决策，为业务提供有效的数据支撑，这是财务能提供给业务的价值;同时，财务用数据对业务结果进行量化，为业务提供有效的反馈，这也是财务的价值。

四、税务管理角度看业财融合如何规避风险

有些单位业务部门可能存在为了吸引客户保持关系而提前或滞后开具发票、上游客户未开具发票而不给下游客户开具发票等情况，为什么有些发票不能开，为什么有些发票不能现在开，为什么有些发票不能这样开，不开发票是不是就可以不交税，上述问题归根结底是财务部门与业务部门缺乏有效沟通、对税法了解不够深入，税务风险意识不强。

到底应不应该提前或延后，在税务局的角度就应该严格按照税法办事，但是在企业的角度的话，建议还是要考虑与客户的关系、市场地位等因素。提前开，如果企业没有足够的留抵税额的话，就意味着要提前交税，税务局肯定是不禁止的，如果有足够的留抵税额由能够维持与客户的关系或者带来更多的业务，提前开也不是未尝不可。再说延后开，纳税义务延后，税务局肯定是不允许的，那就要看你做的业务是不是一锤子买卖或者挣的钱够不够后面税务局查到需要补交的罚款和滞纳金。因此，业务部门必须对税法规定有所了解，要不然最后到财务端又成麻烦。

自A公司开展贸易业务以来，财务部门与业务部门之间也产生过一些分歧。但是，随着业务的开展及两部门的沟通与协调，财务部门与业务部门一起制定公司的业务制度和业务流程，特别是财务部门介入合同签订的前期审核，对资金需求、货物交接方式、交货地点、货权转移时间、运输方式、发票开具、利润情况等有了整体把握，把传统财务提升到业务前端，与业务并驾齐驱，甚至走到业务的前面，将税务风险控制在合同签订以前，同时与业务部门加强业务进行中的过程控制，把财务管控的价值体现出来。

五、技术的支持

业财融合的实施需要统一的业务流程。财务部门与业务部门协商，在满足双方需求的基础上，把业务处理流程规范化、标准化，将原来线下处理的流程搬到线上，把涉及到的业务数据都保存在系统中，以后想看什么数据，直接在数据库中查看。以A公司目前使用的企业微信为例，合同的审核、签订、盖章直接在企业微信审批，业务部门在草拟合同后，由法务部门和财务部门审核后再签订盖章，通过软件的运用降低了部门间的沟通成本，将风险控制在了业务前端。

六、结束语

业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提高管理水平和决策水平、提高资源使用效率的重要手段。但是，业财融合也是一个复杂的融合过程，不可能所有的环节都一步到位，除了需要企业管理层自上而下的从资金、资源、技术等方面全方位的支持外，企业还需要根据重要性、必要性和紧迫性，确定需要融合的重点业务领域，集中精力和优势资源推进重点领域业财融合落地，待掌握了成熟的经验后，再逐步向企业其他业务领域推进，最终实现全面的业财融合。

参考文献

[1]赖海榕.试析贸易企业如何完善财务管理并实现价值创造 [J]. 财会学习. 2019（31）.

[2]马丽丽.业财融合在财务管理中的应用研究 [J].财会学习. 2020（09）.

[3]李国均.试析业财融合对财务人员的影响及转型 [J].中国市场. 2020（15）.