突围夹心层 打造四省边区名院

立足“省级区域医疗中心，晋冀鲁豫边区名院”的医院整体战略，聊城市人民医院奋力前行70 余载，至今方兴未艾。

众心成城奖

2020 最佳医院管理团队

获奖单位

聊城市人民医院

五星级管理

医疗服务改善与升级

医院运营管理

医院药学服务

获奖理由

江北水城，运河古都，他们负重奋进、勇于争先，终打破“夹心层”宿命。因地制宜，量体裁衣，他们开出对内对外两张处方，擦亮省级区域医疗中心品牌！

聊城市人民医院管理团队

“夹心层”一词，形容地市级医院的尴尬处境，已经被医疗界广泛接纳。然而，夹心层就一定意味着被挤占、处境艰难、无法突围吗？汉堡的夹心层是整个汉堡的精华，夹心饼干中间的夹心层恰恰是最受欢迎的部分。

在地市级医院中，也有一批医院，他们发展得如火如荼，蒸蒸日上。他们是当地的龙头医院，是省级区域医疗中心，也是大家信赖的医疗“圣地”。

坐落于江北水城、运河古都的聊城市人民医院，便是这样一家地市级医院。在经济欠发达的背景下，一代代聊医人结合自身特点，负重奋进、勇于争先，突围夹心层，铸就山东省首批省级区域医疗中心，服务晋冀鲁豫2000余万人。如今，它宛若一颗璀璨明珠，镶嵌在大运河畔。

创名院的格局与魄力

欲走进聊城市人民医院，不妨从了解它的办院理念开始。“强基础，重服务，育名医，创名院”十二字的办院理念，是聊城市人民医院一切举措背后的行为逻辑。

医院党委书记马胜军解释说，聊城地处欠发达地区，再加上院史和社会因素的影响，医院存在基础设施薄弱、技术水平落后、高层次人才匮乏等情况。于是，医院不断创造条件，从各个方面“强基础”，夯实发展基石。

马胜军聊城市人民医院党委书记

王大伟聊城市人民医院院长

“重服务”，则是强调呵护生命，救死扶伤。“这既是医务工作者的神圣天职，也是医院赢得群众信任，生存与发展的前提。”

“育名医”，则强调人才是医院发展的主体，而优秀人才团队更是医院持续快速发展的前提和保证。“建设区域医疗中心，我们迫切需要带动医院发展的领军人物，以名医促名科。”

“创名院”，则是医院立足地处晋冀鲁豫周边的实际，适应当地群众医疗保健需求，提出立足“省级区域医疗中心，晋冀鲁豫边区名院”的战略目标。

战略已定，一切战术也将围绕这一战略目标而制定。那么，创名院需要什么样的格局与魄力呢？

“首先，需要一支团结、勇于争先，有理想、有抱负的医院管理团队。”院长王大伟进一步解释，“团结，意味着劲儿往一处使；勇于争先，意味着有格局、有魄力；有理想，则意味着明白要将医院带到什么水平”。

然后，分析医院自身特点，找准医疗需求；摆脱固步自封、博采众长，以实现抱负。

他分析，一方面，聊城是山东省的西大门，毗邻河南、河北，地处华东、华中、华北三大区域交界处。而位于此地的聊城市人民医院，是该地区唯一一家三级甲等医院，病源问题不大。另一方面，与其他地市级医院一样，聊城市人民医院也面临着基层医院急速追赶省级大医院加速建设提升的局面。

“看清大势，谋大事。”医院领导班子因地制宜、量体裁衣，开出了对内、对外的处方。对内，选择继续加强学科建设，强化学科品牌，秉持“不求所有，但为我用”的人才观；进一步细化运营和药事管理，改善升级医疗服务，明确绩效考核。

对外，医院崇尚开放式办院，办开放型医院。其中，向上，继续加强与国内外优秀医疗科研平台的联系，扩宽医院视野，强化对外交流；向下，进一步强化与基层医疗机构的联合共建，推广适宜医疗技术开展，让双向转诊取得实效。

改善与升级医疗服务

作为年门急诊量380万余人次的三甲医院，医疗服务的能力高低直接影响医院“创名院”的发展目标能否实现。近年来，医院正通过几项重大动作，一步步完善着医疗服务的改善与升级。

其一，分时段全预约诊疗制度。除了网上预约、电话预约、现场预约、平台预约、自助机预约、诊间预约等多种线上线下多渠道，分时段预约挂号方式外，医院还不断提高预约检查比例，并将进一步完善“一站式”预约服务功能，实现医技统一预约管理。

其二，在患者就医体验中比较敏感的疼痛方面下功夫。2005年，率先在全省建立了麻醉恢复室；2006年，开展了无痛胃肠镜、支气管镜的诊疗服务；2011年，成立在麻醉医生督导下以疼痛专科护士为主体的急性疼痛服务组织，并加入了国际术后镇痛数据库的建设；2018年，建立了独立的麻醉门诊；2019年，开展了无痛儿童牙科服务。

据医务部主任赵守国介绍，下一步麻醉科一是结合患者自身需求，将在全部手术患者中提供术后镇痛服务；二是对日间手术患者，开展远程镇痛监测和指导；三是对于癌痛病患，通过大数据分析，有针对性地加强癌痛监测和镇痛指导。

其三，医院通过鼓励各临床科室开展多学科诊疗服务和日间手术，来进一步改善与升级诊疗服务。目前，该院门诊已开设肥胖、肺结节等9个病种的多学科诊疗门诊；已有20个临床科室、33个病区开展了50项日间手术。

其四，上线“互联网＋护理服务”项目，以线下申请、线上服务的模式为主，为出院患者或罹患疾病、行动不便的特殊人群提供居家护理服务，满足大众多样化、多层次的健康需求。

在服务好辖区内患者的同时，聊城市人民医院采取多项举措辐射带动周边患者。如，与县级医院、乡镇基层医疗机构组建医联体、专科联盟。再如，全年开展远程会诊、远程病理、远程影像、远程心电等远程医疗服务，且医联体内实现互联互通；建立胸痛、卒中等五大中心，为危重病打造绿色快捷 通道……

聊城市人民医院

“医院的美誉度和影响力在医疗服务的改善升级中，正不断延伸。”赵守国讲道。

做有深度的运营管理

在王大伟看来，运营管理是一切的前提支撑。公立医院的非营利性不意味着没有结余，有结余才可以反过来提升医疗水平，实现“创名院”目标。

熟稔医务科，有着18年工作经验的李复领，现担任医院财经处主任、总会计师，分管医院运营管理。据他介绍，医院在运营方面有着不少成效显著的探索。

为加强业务与财务的有机融合，提高医院运营管理的拓展广度和深度，医院借鉴临床行政查房制度，探索建立了运营“行政查房”管理机制，即运营联席“会诊”。

具体而言，由院领导牵头，经管办、医务处、护理部、门诊办、医保办、质控科、药学部、病案信息科等九科室，形成“运营联席”，定期到轮巡的特定病房参与“行政查房”。

“每一职能科室，围绕运营，站在不同视角，逐一进行课件汇报，汇总形成业务科室运营‘整合全景’。该机制密切了职能科室与业务科室之间的纵向联系，使得职能科室间的横向联系更为高效顺畅，避免一叶障目情况的出现。”李复领表示。

令人影响深刻的还有，医院运用十分具有说服力的运营一线调研数据，即合理运用科学的经济运行指标，如门诊情况、收入结构、人均费用、药品费用、常用药汇总、病种结构、手术结构、病人结构等指标的运行数据，对医疗服务进行全面总结、诊断。

“在一份份数据对比中，科室运营情况一目了然。而最终目的是通过量化的指标，分析存在的问题，以及导致的原因，从而加以调整。”李复领表示，每年的重点工作、新项目、新技术均是财经处数据分析的重点。

另外，医院也有很多个性化的政策，如新技术引入初期，医院会给出政策保护期，本着“发展式解决问题，留出发展空间”的原则，以解决实际问题为前提，进行诊断、分析。同时，保证科室价值指标多样化，且不同科室的衡量指标不尽相同。而对一些重要指标，医院每周以炸弹榜的形式公示，再辅以绩效管理以起到约束、监管之责。

做细、做强药学服务

业界熟知，药学服务在医疗、医药、医保三医联动中发挥着重要作用。聊城市人民医院以《加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中涉及到的药学服务指标为指挥棒，选择做细、做强药学服务。

围绕做细、做强药学服务，医院制定了多项举措：将病区医嘱和处方点评情况纳入绩效考核机制，把药品不良反应监控和上报指标分配到科室病区，规定科室每年上报例数，和绩效挂钩，进一步落实处罚措施；规范医疗机构用药目录，形成以基本药物为主导的“1+X”用药模式，优先选择国家组织集中采购和国家医保目录药品；停用12个品种、21个品规的国家重点监控药物，既降低了药占比，又规范了科室用药。临床药师参与MDT多学科诊疗活动，指导临床合理用药等。临床药理实验室开展的血药浓度监测测定、药物基因多态性检测等项目，有利于患者的个体化用药，提供更加精准的药物服务。

“药学服务不是简单粗暴管控药占比，分解指标、精细化管理用药情况和适当宣教，更易事半功倍。”药学科主任孙国栋告诉《中国医院院长》，药学部经常组织专题的培训，让大家从医保和药学角度了解合理用药。

为促进医院药师转型，医院十分重视药师的业务学习，通过会议、进修、培训等方式为药师赋能，加快临床药师队伍建设，并鼓励药师论文撰写、科研立项。

而突如其来的疫情，进一步加快了药事管理智能化。处方前置审核、基于无线网络技术的临床药学移动查房工作站，现代化药学设备、设施的配备，均在加速着药事管理的智能化。

据孙国栋透露，近两年，医院将完成药品物流管理方面的信息化建设，以智能化药柜、无人智能化药房等形式，完成“医院-互联网-家”一站式医药服务 模式。

提高医院美誉度、辐射力，擦亮省级区域医疗中心这块品牌，把聊城市打造成区域医疗高地……聊医人正昂首阔步、不断前行。