国有企业经营绩效考核问题及改进策略研究

摘要：随着社会经济的快速发展，国有企业改革已进入了攻坚时期，深化经营业绩考核，对于增强国有企业整体活力和竞争力，调动经营者主观能动性，具有十分重要的意义。以央企子公司C公司为例，深度剖析经营业绩考核工作面临的实际困难，本着科学、合理的原则，基于客观事实，相应提出切实可行的改进策略，实现以考核促发展的目的。

关键词：国企改革;绩效考核;经营业绩

中图分类号：F272.92;F276.1 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）19-0044-02

一、国有企业经营业绩考核历史沿革

国资委自成立以来，坚决贯彻落实中央关于持续深化国有企业改革、完善国有资产管理体制的一系列重大部署，坚持以落实国有资产保值增值责任为核心，紧紧围绕中央企业改革发展重点任务，牢牢把握业绩考核正确导向，不断探索完善经营业绩考核制度。自2003年实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，启动中央企业绩效考核工作以来，随着国企改革任务的持续推进，工作重心的不断调整，多次对制度进行修订完善。从十七年来的工作实践来看，经营业绩考核制度的实施，对调动经营者积极性，激发企业活力，提高资产经营效率与管理水平，进而实现国有资产保值增值发挥了重要作用。2019年3月，国资委出台第40号令，引导中央企业高质量发展的任务目标，对中央企业分类，完善差异化考核机制，对标市场先进企业，突出正向激励考核，希望以此科学、客观、有效地评价经营成果，提高国有资本的投入产出水平，促进企业高质量发展。

二、绩效考核对国有企业的重要意义

党的十九大明确我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，作出了贯彻新发展理念、实现高质量发展的部署，提出了培育具有全球竞争力的世界一流企业目标，为新时代国资国企改革发展指明了方向。国有企业考核机制设计中也突出了对企业高质量发展的考核引导，高质量发展就是贯彻五大发展理念的发展，高质量发展就是要实现质量更高、效益更好、结构更优的发展，业绩考核就是要发挥“正确导向和落实责任”的作用，引导企业在发展方式上，由规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，在发展动力上，由投资、劳动等要素驱动转向创新驱动，在发展结构上，从增量扩张为主转向调整存量、做优增量并举。围绕五大发展理念，按照推动高质量发展、创建世界一流企业的要求，进一步突出效益效率、创新驱动、实业主业、国际化经营、服务保障考核导向。

三、央企子公司C公司下属考核体业绩考核工作面临的实际问题

C公司处于交通运输行业，主营业务包括：商品储存、加工、维修、包装、代展、检验;物资配送;货运代理;报关业务;物业管理;公路、铁路运输;货物装卸、搬倒业务;动产监管;国际货运代理;集装箱相关业务。按照国有企业分类属于商业一类企业，隶属处于充分竞争行业和领域的企业。在国内20多个省、直辖市和自治区设立分子公司。

1.考核体差异性大。C公司下属超过150个核算单位，历史逐步形成了遍布全国的50家考核体，从细分市场看，各个考核体涉及的业态各不相同，有考核体以钢铁、有色、塑化为主的大宗仓储供应链业务为主，有考核体以现货市场等商贸业务为主，有考核体以物流设备制造为主等;从占用资源上划分，有大量土地资产、净资产过十亿的重资产企业，也存在净资产千万级别的轻资产企业;从盈利能力看，有净资产收益率达到行业优秀值两倍以上，利润规模超亿元的企业，也有大量净资产收益率低于行业良好值，利潤规模不足五百万元的企业，同时也存在部分因大量历史遗留问题拖累而年年亏损的企业。

2.上级下达的考核指标以通用指标为主，缺乏战略引领。C公司上级央企总部下达给C公司的考核任务目标以利润总额、EVA等国有企业通用指标为主，若C公司将指标简单分解给下级单位，突出了考核的通用性，但考核的针对性严重不足，企业战略目标无法通过考核引导落实，丧失了“考核指挥棒”的作用。

3.原有提成制考核已不适应企业发展要求。C公司原有的经营业绩考核机制，绩效水平直接按照利润总额的一定比例确定，考核指标单一，过度强调绝对利润额的贡献，没有通过考核对企业真正的创效能力进行评价，也忽视了对企业运营质量的考核。使得总部的经营计划很难通过考核分解为考核体系的责任目标，考核办法沦为一个简单算奖金的办法，使得考核体经营者的个人利益没有与C公司总体的战略目标相统一。

4.基本工资低，经营团队缺乏基本保障。由于原来的提成制的考核体系采取了“低保底，高提成”的激励策略，导致大量利润绝对水平较低考核体的经营者实际年薪总收入与岗位价值严重背离，经营者的基本薪酬甚至不足本单位部门负责人的80%。

5.信息化建设滞后，未实现业财融合导致考核数据失真。国有企业的信息化建设往往习惯于分步实施，随着信息化工作的推进，业务管理系统与财务管理系统缺乏有效的融合，独立的系统使企业陷入了信息孤岛，数据及时性和有效性难以保障，大大增加了管理会计系统建设的难度。同时，企业也严重缺乏跨学科的业财融合方面复合型人才，使企业管理会计体系无法完善，进而使考核数据受到大量外界因素的干扰，导致考核基础数据失真。

6.国有企业制度环境一定程度增大了绩效考核难度。首先，国有企业除承担经营任务外，也须履行社会责任，而稳定就业就是一项主要的社会职责，国有企业经常呈现一边有大量的人才缺失，一边出现结构性的冗员，使国有企业用工效率远低于其他竞争对手，国有企业工资总额控制机制从一定程度上又束缚了国企内部的分配机制改革。其次，金融机构投放资金往往倾向国有企业，融资优势使企业能过较为轻松的扩张，但同时不讲效率的融资，也给企业埋下了巨大的隐患。再次，凭借国有企业与政府之间的关系，国有企业往往可以获得更多政策上的便利，甚至于财政补贴的支持，使企业的经营性重心从经营性目标转向非经营性目标。最后，国务院对行政任命的国有企业高管人员薪酬水平实行限薪，使央企各层级经营者薪酬水平的发展受到了制约。

四、央企子公司C公司经营绩效考核方案设计主要策略

针对C公司面对的考核困局，基于当前企业管理水平及信息化水平的客观事实，根据公司全面预算管理和精细管理要求，重新建立以预算准确度为重点，以效益评价与管理水平评价为核心的考核评价指标体系，本着科学、合理、公平的原则，最大限度地考虑系统各考核体的资产结构和质量、人力资源结构和素质、经营环境及历史发展沿革等个性差异，公平、公正地评价经营者的经营业绩。

1.调整基本年薪核算方式，保障经营者基本收入水平。由于考核体经营者产生的方式是任命的多、竞争上岗的少，经营者的独特价值得不到企业内部职工的普遍认同，因此经营者的基薪无法简单按照市场价值确定。考虑地区薪酬水平，各考核体间职工平均薪酬差异，经营者在各地区经营难度等因素，选取4个要素作为基本年薪的核算基础数据依据，所在地上年社会平均工资、上年本企业职工平均工资两个要素加权确定基本年薪的基数，上年资源占用（投入规模）、上年劳动生产总值（产出规模）两个体现企业规模的要素来衡量企业的经营难度，相应确定基本薪酬水平的倍数。二者相乘最终确定基本年薪水平，在保障经营者基本收入水平的同时，适当在企业内拉开差距。

2.重新定义考核利润指标，提升考核体间可比性。由于没有完善的管理会计体系，用企业一般财务报表对利润指标进行优化调整，重新界定考核利润的范围，减少历史遗留问题对评价经营成果工作的影响。实际操作中，将企业离退休费用、“三供一业”专项支出、承担的非经营性用途资产产生的成本费用等内容进行还原，使考核利润更接近经营者实际的价值创造，提升考核工作的公平性。

3.纳入预算准确率，倒逼企业提升预算管理水平。原有的考核体系鼓励超额完成任务，造成的负面影响就是在预算下达时加大了上下级之间的博弈，考核体经营者为压低目标，会过渡夸大经营难度，使预算失真。绩效考核中加入预算准备率考核指标，使100%～110%完成预算的单位获得最高评分，强调了预算的严肃性，引导考核体合理编制自身预算指标，优化全面预算管理管控机制，提高预算管理水平。

4.构建企业资源占用核算体系，客观评价企业创效能力。由于各考核体账面资产无法客观反映其实际占用的资源水平，就需要对考核体资源占用水平进行重新核算。占用的土地资源以国家公开土地租赁价值进行评估，占用的库房、设备以其使用使用价值进行评估，占用的各类借款、拨款等形式的流动资金统一以相同内部借款利率进行计息，占用的各类品牌商誉、业务敞口额度等采用内部专家评价折算确定。采用重新核算后的考核资源占用作为评价企业投入产出的投入额，比采用传统标准化的ROE或者ROIC来评价，有更强的适用性，评价结果也更有考核价值。

5.附加运营管理系数考核，落实各项国有企业管理工作要求。国有企业在实际运行中，不仅要作为一个经营主体，在市场中做好生产经营工作，也须履行国资监管对企业运营工作的各项要求，这些要求是很难通过经营业绩指标来体现。针对此类考核需要，建立企业运营管理指标体系，通过功效系数法对于各类考核得分进行标准化处理，再根据考核重要性赋权，最终计算运营管理系数得分，落实好各项上级工作要求。

6.特别年薪对专项工作、突出贡献给予奖励。对于公司发展有重大影响的突出贡献，如：在公司体制改革、业务模式创新等方面做出突出贡献;在资产置换等非经营性活动中做出突出贡献;经营困难单位的经营者，对解决历史遗留问题、减亏扭亏做出突出贡献的。由于其在经营成果中难以完全反映，且事前考核目标难以明确，因此用常规的绩效考核难以评价，列为年度特别年薪奖励范畴，一事一议，有针对性地进行考核激励。

五、结语

本文从回顾国有企业绩效考核工作的历史沿革出发，阐述了绩效考核在国有企业发展过程中的重大意义，并以央企子公司C公司在面对实际问题中的考核改革的实践，深度剖析了C公司经营业绩考核工作面对的实际困难，总结六个方面的实际问题。并基于短期信息化，及企业管理水平难以大幅提升的客观事实，从解决实际问题的角度出发，最大限度的通过调整优化考核体系，发挥经营业绩考核工作的作用，是一次经营业绩考核改革的实战成果的总结，对国有企业开展绩效考核工作具有一定的指导和借鉴作用。

参考文献：

[1]柳学信，苗宁柠.国有企业绩效评价40年的回顾与展望[J].会计之友，2018，（24）.

[2]张晓红.基于BSC 的国企绩效考核体系构建思考[J].现代商贸工业，2018，（39）.

[3]蒋宏成，马晶，刘昱.国企绩效考核指标框架体系构建——基于委托代理理论与智猪博弈思想[J].财会通讯，2015，（08）.

[4]沈頻.有关国企二级单位绩效考核体系的探讨——以Q 集团公司为例[J].企业技术开发，2014，（33）.

作者简介：

郭林，供职于中储发展股份有限公司;研究方向：人力资源管理。