共享型领导对团队创造力的影响：团队创意效能感的中介作用

周晓寒 赵君哲 李巧灵

（河南大学心理与行为研究所，开封 475004）

1 引言

创造力是指产生新思想、发现和创造新事物的能力，能够为社会创造有价值的成果，它不仅是人类文明演进的原动力，也是一个组织保持活力和竞争力的重要法宝。 现代大多数组织往往是以团队为单位共创、共享创造性成果，一个具有高创造力的团队能够为组织提供竞争资本和发展保障，这在当今要求万众创新的环境中格外重要。 同时，学者们也强调不应只从个体层面关注创造力 （Perry-Smith， Shalley，2014）， 因此如何提升团队创造力成为研究者广泛关注的内容。以往研究认为团体创造力是团队成员根据团队目标，在相互协作的过程中产生创造性想法或新颖的问题解决方案并转化成产品、服务的过程和能力（West， 2002）。 作为团队中的创造性行为，团队创造力受到诸多因素的影响。 国外学者Anderson 等（2014）概括出了团队组成、团队过程和团队领导三方面的因素，这一观点得到广泛认可。 团队组成成员的异质性是团队的基本特征， 在这里我们先不做考虑，而团队领导需要通过团队成员之间的交互过程对团队创造力起作用（沙开庆， 杨忠， 2015）。

组织建立团队进行组织创新，但对团队进行管理时常常出现困难，因此采用何种团队领导方式尤为重要。以往研究表明，众多领导力都与团队创造力有关，如变革型领导、谦卑型领导和真诚型领导等（汤超颖，朱月利， 商继美， 2011； 刘圣明， 陈力凡， 王思迈，2018； Hu， Erdogan， Jiang， Bauer， ＆ Liu， 2018；李燃， 王辉， 赵佳卉， 2016）。 最近有研究支持领导力共享可以提高员工创新行为和团队创造力的观点（蒿坡， 龙立荣， 贺伟， 2014； 马璐， 王丹阳，2016）。在当代“共享”的时代背景下，共享型领导更符合团队工作中增加授权和自主管理的趋势，能够为提升团队创造力提供宽松的环境。 因此，为了了解共享型领导在提高团队创造力上的效用，本研究首先进行了情景实验来验证二者之间的关系。

虽然共享型领导被认为影响团队创造力， 但对它是如何影响的、 中间存在哪些因素的作用的研究较少。 有研究表明，共享型领导影响团体效能，在自我管理的团队中， 团队成员对自己成功完成任务的能力有更高的共同信念（Boies， Lvina， ＆ Martens，2011）。这种团队信念在对完成团队创造性任务的感知上表现为团体创意效能感， 被认为能显著预测团队 创 造 力 （Cai， Lysova， Khapova， ＆ Bossink，2018）。 国内有关共享型领导的研究表明，领导的授权赋能可以通过内在激励提升一般自我效能感，进而增加员工的积极行为 （宋璐璐， 刘永仁， 2014；李伟， 梅继霞， 2018）。共享型领导主张领导职能共享， 这种形式能否通过提高团队效能进而提高团队创造力还尚未有具体研究。因此，本研究从团队创造力的影响因素出发， 试图探讨共享型领导对团队创造力的影响机制， 即团队创意效能感在二者之间的中介作用。 这一研究结果能在理论上丰富共享型领导的结果变量， 从认知角度帮助我们更好理解领导力共享与团队创造力之间的关系， 进而发挥在当代组织中的应用价值。

2 研究假设

共享型领导是一种新兴的、动态的团队现象，领导角色和影响分布在团队成员之间， 对团队创造力有 着 积 极 的 影 响 （Gu， Chen， Huang， Liu， ＆Huang， 2016）， 同时也影响团队创新绩效 （孙华，丁荣贵， 王楠楠， 2018）。 根据自我决定理论，个体都有自我成长、自我完善的需求和意识，从而决定做出何种行为。 团队领导力共享的方式在很大程度上满足了组织成员的这种需求， 给予了员工很大的自主权，逐渐实现员工的自我管理和自我领导，促进了员工行为的主动性和灵活性， 为激发创造性思维和创造力提供了条件，有利于创造性任务的完成。研究表明，当员工具有高角色广度自我效能感时，赋予员工领导权力会对其创意绩效产生影响（Hao， He， ＆Long， 2018）。因此，当团队中领导力共享水平高时，团队成员的自我决定程度就高， 倾向于采用创造性的方案解决问题，从而提高团队创造力；相反，在低共享领导环境中，团队成员的控制感不高，缺少创新动机，不利于团队创造力的提高。

Shin 和 Zhou（2007）根据 Bandura（1977）的社会认知理论， 提出了团队创意效能感 （team creative efficacy）的概念，指团队成员对自己所在的团队是否能够产生具有创造性想法的能力所具有的一致的认知。团队作为一个整体，团队成员对能否成功完成任务的共同信念受组织结构的影响 （陈建军， 王正沛，李国鑫， 2018）。 在团队中实行共享型领导能够使每个具有核心竞争力的成员都有机会承担领导角色，一方面使个体感受到自身能力的加强，能够充分利用领导身份，提高完成团队任务的自信程度；另一方面使团体内部形成持续的良性互动和有效沟通，易于形成合作、开放、共享的团队创新氛围，能够有效激发团队成员的责任心和凝聚力， 愿意主动提出创意性想法，增强成员对团队创意效能感的感知。此外， 团队创意效能感被认为是工作场所创造力的一个重要特征（Swati， Rajib， 2015）。 团队创造力取决于个人产生想法的基本能力。在一个团队中，个体的高自我效能感是推进任务完成的关键因素， 对于提升团队创造力来说， 成员对团队整体创造能力的感知影响着工作表现。以往研究表明，高水平的创意效能感可以预测高水平的创造力（李宏， 2013）。 团队创意效能感属于团队共同信念， 这种信念影响团队成员的行为。 当团队成员感知到整个团队的高创意效能感，即团队共同完成任务的信念，就会增加自信和安全感，加大工作投入，从而提高团队创造力。

根据以上分析，我们提出以下研究假设，并通过情景实验进行验证。

假设1：共享型领导对团队创造力有正向影响。

假设2： 团队创意效能感在共享型领导与团队创造力之间起中介作用。

3 研究方法

3.1 被试

采用Hiller 等（2006）的共享型领导量表筛选出高、低领导力共享小组进行情景实验。采取方便取样的方法，在两所院校共发放问卷230 份，回收有效问卷208 份，有效问卷回收率达90.4%。本研究中该量表的内部一致性系数为0.969。从量表中筛选出观察值的前27%（共56 名）为高领导力共享组，观察值的后27%（共 56 名）为低领导力共享组，共112 人参加实验，不同年级、专业的被试随机分布，每5～6人被分为一个团队， 高、 低领导力共享情景条件各11 个，且高、低分组得分具有显著性差异（t＝25.18，p＜0.001）。 大部分被试年龄在 19～22 岁，男生 79 人，女生33 人。

3.2 实验材料

本研究以小组共同完成创造性任务为情景实验的主要内容， 实验任务改编自托兰斯创造性思维测验 （Torrance Creative Thinking Test， 简称 TTCT，1966）。对高、低领导力共享小组进行情景操纵，具体内容如下。

高领导力共享组： 你们团队所在组织一贯讲求民主管理、团结创新，现公司要求你们研发一款玩具企鹅使其更受欢迎。 请根据以上情景材料并在组长的带领下写出你们团队的创意设计方案， 字数不少于150 字 （要求： 创意设计方案条目清晰， 语句流畅）。任务结束后会选出一个最优团队给予精美礼品外的金钱奖励。

低领导力共享组： 你们团队所在组织一贯讲求分工明确、独立高效，现公司要求你们研发一款玩具企鹅使其更受欢迎。 请根据以上情景材料并在组长的带领下写出你们团队的创意设计方案， 字数不少于150 字 （要求： 创意设计方案条目清晰， 语句流畅）。 任务结束后均会获得精美礼品。

3.3 中介变量、因变量的测量和情景控制

团队创意效能感的测量采用隋杨等人（2012）在Tierney 和 Farmer（2002） 基础上编制的团队创意效能感量表，共4 个题项，例如“我们团队能够创造性地解决问题”。 采用 Likert6 点计分，1 表示“非常同意”，6 表示“非常不同意”。 经检验，其内部一致性系数为 0.904。

团队创造力水平由被试团队得出的创意方案来进行表征，其测量采用同感评估技术（CAT），选取4名应用心理学方向的研究生作为独立评估者。 借鉴Beersma（2005）的研究，让4 名评估者分别对创造性方案的四个维度（流畅性、灵活性、独创性、适宜性）进行评分，再对这四个维度的得分进行Z 分数求和作为团队创造力的总分， 汇总4 位评估者的结果取平均值获得最终结果。

根据研究需要，选取了学者刘博逸（2009）的共享型问卷中的8 个条目作为情景实验后的共享型领导的测量。 采用 Likert5 点计分，1 表示 “完全不同意”，5 表示“完全同意”。 经检验，其内部一致性系数为 0.951。

3.4 实验程序

情景实验的目的是考察高、 低共享型领导水平对团队创意效能感和团队创造力的影响。 实验开始前内定主试为组长带领小组成员完成创造性任务（被试不知道组长为研究人员），规定统一时间流程，保证时间的充足性和完成效率。

首先开展破冰活动以使团队成员快速熟悉。 给每组发放一张A4 纸， 在组长带领下共同完成一幅“自画像”。 情景控制：在高领导力共享情景下，组长带领团队成员采用民主的方式完成（比如，猜拳选出“被画者”，其他小组成员自主选择所画部位）；低共享情景下， 组长采用指定团队成员所画部位的方式完成（比如，组长指定某个小组成员为“被画者”，决定其他小组成员所画部位）。

然后进行创造性任务。情景控制：在高领导力共享情景下，组长努力营造和谐的团队氛围（比如，在小组气氛低沉的时候鼓， 励小组成员积极发言），创意方案由团体成员经过商讨共同决策， 最终呈现完整创意方案；低共享情景下，组长首先组织团队成员展开短暂的讨论，根据讨论方向给成员分配任务，最终呈现完整创意方案。

最后要求团队成员在完成创造性任务后填写团队创意效能感问卷，以及刘博逸（2009）的共享型领导问卷中的8 个条目进行情景操纵检验。 根据主试评分结果分别发放奖励并感谢被试的参与， 宣布实验结束。

4 统计方法

本研究在多水平模型下做简单中介效应的估计和检验。 采用 SPSS20.0 以及 Mplus7.0 对所获得的数据进行相关分析、中介检验以及多群组分析。

5 研究结果

由于本研究的视角是从团队层面出发，而研究数据来源于个体， 因此需要将个体数据聚合到团体层次。 经检验，共享型领导和团队创意效能感的数据聚合到团体层次具有可行性，两个变量的ICC（1）值（表示团体解释总方差的比例） 分别为 0.09 和 0.08，ICC（2）值（表示样本中团体均值的可靠程度）分别为0.35和0.33，均在可接受的范围之内。因此，本研究对其进行加总聚合，以便后续分析（Bliese， 2000）。

5.1 情景有效性检验

由表1 可知， 高情景小组的均值与低情景小组的均值有显著的差异 （t=19.347，p<0.001）， 说明对高、低情景的操纵是有效的，高领导力共享小组感知到的领导力共享水平显著高于低领导力共享小组。

表1 不同情景的共享型领导独立样本t 检验

5.2 结果变量有效性检验

本研究对4 位独立评估者在团队创造力上的评分进行一致性检验， 内部一致性系数为0.951，表示4 位评估者打分一致性很高， 也表明CAT 技术对团队创造力的评估是有效的， 可以进行后续分析。

5.3 共享型领导对团队创造力的影响研究

5.3.1 研究变量的描述统计和相关分析

本研究团队层面各变量的描述统计及变量间相关系数如表2 所示。共享型领导与团队创意效能感、团队创造力均呈显著正相关， 团队创意效能感与团队创造力之间呈显著正相关。

表2 各变量的平均数、标准差以及相关分析

5.3.2 回归分析

为了进一步探讨各研究变量之间的关系， 我们在相关分析的基础上进行回归分析。

由表3 得知， 共享型领导对团队创造力和团队创意效能感均有显著的正向预测作用， 团队创意效能感显著正向预测团队创造力。因此，假设1 得到了验证。

表3 共享型领导对团队创造力的回归结果

5.3.3 不同情景下团队创造力的差异分析

采用独立样本t 检验对两种情景下的团队创造力的得分情况进行差异检验，结果如表4 所示。

表4 两种情景下团队创造力及各维度上的差异

由表4 可知， 高低情景下的团队创造力水平存在显著差异， 高领导力共享小组的团队创造力及其各维度得分均显著高于低领导力共享小组。

5.3.4 团队创意效能感的中介效应检验

按照Zhao 等人（2010）提出的中介效应检验程序， 使用 SPSS20.0 软件进行 Bootstrap 中介效应检验。 结果如表5 所示。

由表5 可知，在95%置信区间下，中介效应的检验结果不包含 0（LLCI＝0.049，ULCI＝0.310），说明团队创意效能感在共享型领导和团队创造力之间的中介效应显著，中介效应大小为0.165，验证了假设2。此外，在控制了团队创意效能感这一中介变量后，共享型领导对团队创造力的直接影响不显著 （LLCI＝-0.111，ULCI＝0.252）。 因此，团队创意效能感在两变量之间起中介作用，并且是完全中介作用。

5.3.5 不同水平的共享型领导情景下团队创意效能感的中介效应检验

为了探讨不同水平的共享型领导情景下， 团队创意效能感在共享型领导和团队创造力之间的中介作用是否具有等同性，采用多群组分析（multi-group analysis）同时检验高、低情景下团队创意效能感的中介效应。

表5 团队创意效能感在共享型领导与团队创造力之间的中介效应

首先使用Wald-Test 来检验估计路径参数在不同群组之间是否具有差异性， 如果Wald-Test χ2的p 值小于0.05， 则该路径参数在不同群组间具有显著性差异，即该路径在不同群组间具有不等同性；如果 Wald-Test χ2的 p 值大于 0.05， 则说明该路径在不同群组间的作用具有等同性。检验结果表明，团队创意效能感的中介作用在不同情景下的共享型领导间不具有等同性（Wald-Test χ2的 p 值为 0.001）。 因此接下来进行高、低情景下的中介效应检验，结果如表6 所示。

表6 不同情景下的中介效应检验

由表6 可知，在高情景下，团队创意效能感的中介效应显著（p＜0.05），且为部分中介，中介效应为0.672，占总效应的 44.7%，即高水平共享型领导对团队创造力的影响有44.7%是通过团队创意效能感起作用的。在低情景下，共享型领导对团队创意效能感的预测作用不显著（p＜0.05），那么中介效应不显著， 即团队创意效能感在低水平共享型领导与团队创造力之间不起中介作用。

6 讨论

本研究在自我决定理论和社会认知理论的基础上阐述了共享型领导、 团队创意效能感和团队创造力的关系， 并设计了情景实验对它们之间的关系进行验证，得出结论：团队中采取共享型领导方式能够通过提高团队整体的创意效能感来提高团队创造力， 即团队创意效能感在共享型领导和团队创造力之间起中介作用。

以往研究虽然探讨了共享型领导在组织创新绩效和员工创造力等方面的优势， 但从团队层面来考虑二者之间的关系和内在机制的研究很少。 本研究从自我决定理论出发， 证实了共享型领导对团队创造力的积极作用， 与以往研究结论一致（Hoch，2013）。共享型领导带来的是每个团队成员有可能成为领导的机会，摆脱了领导与下级的关系约束，加强了心理安全感， 有利于团队问题的解决和新产品的创造。本研究从社会认知理论出发，引入了团队创意效能感这一中介变量。 情景是影响个体自我效能的重要因素之一， 领导力共享为完成创造性任务营造了类似于激情状态的氛围， 每个成员在这种氛围中工作更有利于提高团队创造力 （蒿坡， 龙立荣， 贺伟， 2015）。自我效能感作为一个与人的动机和情感最为紧密的变量， 能将感知到的环境因素转换成行为选择， 而团队创意效能感增加了团队成员对团队完成创造性任务的期望和信念， 也将产生创造性行为从而提高团队创造力。

然而， 团队创意效能感的中介作用在不同水平的共享型领导情景下并不具有等同性， 只有在领导职能高度共享的团队中， 团队创意效能感才在二者之间起部分中介作用。 可能因为在低领导力共享团队中，团队成员不愿意冒创新所带来的失败的风险，更倾向于在团队中只做好自己的工作， 对创造性任务的结果预期不良， 因此造成团队创造性任务难以完成。这样的结果可以成为一种替代性解释，说明领导力共享对团队创造力的重要性。

创造力是组织维持自身竞争优势的重要因素，本研究发现， 共享型领导不仅直接影响团队创造力，而且能够通过团队创意效能感这一中介变量对团队创造力产生影响，这一研究发现为组织领导者进行管理提供了一些重要参考。共享型领导作为外部条件能够为团队成员提供权力支持，让员工敢说也敢做；同时，团队创意效能感为团队成员提供了积极的内部心理资源，并且在领导职能高度共享的情况下这种资源才能得以利用。 就此，本研究为提高团队创造力提出以下建议：（1） 管理者应该根据部门的属性和工作性质尽可能在最大程度上实施共享型领导方式，并做好监管调和工作；（2） 开展培养提高团队创意效能感的培训或活动，激励员工克服困难，提高自信。

本研究采用情景实验考察了不同程度的共享型领导对团队创造力的影响以及团队创意效能感在两者之间的作用机制， 虽然有一定的创新之处和指导意义，但还存在许多需要完善的地方：（1）本研究采用自编的情景实验， 虽然借鉴相关研究对情景进行了严谨的考量， 但可能仍存在疏忽之处未能加以控制，有进一步修改和完善的可能性；（2）样本数量较小，未来研究可以增大样本数量，以便研究结果更令人信服；（3）本实验研究对象为高校在校学生，并不是真实企业团队，对研究结果可能会产生影响。