企业预算管理KPI设计问题的探讨

摘要：企业为自身的发展订立全面的战略规划，并根据战略规划制定相应的财务预算。然而如何让预算从纸面走向实际，是每个企业需要考虑的问题。近年来，已有许多方案被设计与落实，其中比较有效的模式是将预算量化，转换成可以执行、监督和控制的KPI指标，并与每一个员工的业绩挂钩。而如何选取和使用合适的KPI指标是达成企业预算目标的重中之重。本文以A汽车销售企业在实际运营过程中对于相关KPI指标的选择、使用和评价作为案例，探讨企業KPI的设计问题，以期为相关企业提供参考与借鉴。

关键词：汽车销售企业;预算管理;KPI指标

一、预算管理与KPI指标的概述

企业预算管理，是指在企业战略规划的指导下，通过对企业可以预见的计划年度内人、财、物等各项资源的预测、调配与使用，并通过财务不断地监督与反馈、及时进行纠正与调整，从而使企业最终经营业绩与资产水平符合企业总体要求的一种管理模式。企业预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

然而，目前的预算管理中还存在着一些问题，如企业的预算与实际完全脱钩，预算完全变成了高层管理人员的独角戏;预算有建设、无执行;预算缺乏按照动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断，同时预算工作的责任人不到位，出了偏差没有人负责。因此，有必要引入KPI指标管理体系作为企业预算管理的支撑，帮助企业更好地达成预算管理工作。

KPI指标（Key Performance Indication），即关键业绩指标。是指可以通过对其设计、计算、反馈和分析，从而使目标能够达成的一种量化管理指标。通过对预算目标的量化分解，得到的KPI指标可以使企业的各个部门明确自身的职责，并通过使这一指标与员工的绩效相结合，更好地推动企业内部员工朝着完成企业的目标前进。

KPI指标对于预算目标的价值在于：一方面从战略上来看，它的目的是为企业的长、中、短期的目标服务;从战术层面来看，它是为了配合企业财务预算管理，使企业在日常经营活动中的各项指标尽可能符合公司管理的要求。对于未达标的环节，进行有效分解和分析，找出问题，解决问题。

KPI指标与预算目标相辅相成，最终将会对企业的总体战略目标的完成产生积极的影响。由此，需要使用相应的方式方法对企业的预算目标进行分解。企业的预算指标可以分解为几项主要的辅助性目标。而这些辅助性目标也是通过一系列业务流程所引起的。由此，又可以引申出更多的次级辅助性目标。因此，对于预算目标的分解可以通过“剥洋葱”方式，层层递进、分解。而这些分解完成后的目标，便是KPI指标。

二、A公司简介

A汽车公司是一家以经销奔驰品牌汽车为主的汽车经销商。注册资金1000万元，年整车销售能力为1200台，年汽车维修能力11000台，年总产值约为4.5亿元。A公司自成立之日起，便建立了一套预算管理体系。并通过KPI指标对预算执行结果进行评价。

目前，A公司的KPI指标主要分为两个层次。一个层次为集团下达的财务指标，主要包括：车辆总产值、售后总产值、服务收入、净利润、库存当量。第二个层次为公司对集团指标拆分后，分解下达给各部门的指标，包括：整车销售台次、整车参保率、精品加装率、车贷率、二手车转换率、售后台次、保险维修台次、一返、二返率等。第二个层次的指标由第一个层次的指标分拆而成。

A公司销售人员主要是以提成为主，单笔销售订单完成的提成金额相对固定。销售和售后部门的绩效取决于整个部门的KPI指标完成情况，公司未针对每个岗位单独设置KPI考核。

目前，在KPI指标的执行过程中，A公司一直存在着各种问题，以至于KPI指标的设定对于预算目标的达成并没有起到实质性的作用。

三、A公司在KPI指标设计过程中存在的问题

（一）KPI指标的设置倒果为因

A公司在设置KPI指标时，过分强调最终结果，如新车销售台次、新车毛利率、参保台次、精品加装率等。但考虑过通过指标引导和指导一线员工的步骤和流程。

（二）KPI指标设计实施后，未进行效度分析

A公司制定了预算并通过预算的分解完善了KPI指标体系。但KPI指标数据的设定，仅通过一两次会议完成沟通。月度、季度执行后的反馈并未得到管理层的重视。这种没有评估、反馈与改进的情况，使KPI指标完全处于失效状态。

（三）在指标选择上，更注重财务指标

A公司在运用KPI指标的过程中，更侧重于财务指标。但并非所有情况，都可以通过KPI指标进行量化管理。例如在试乘试驾过程中，客户体验是影响最终的销售达成的直接原因之一，但由于不是财务指标，因此一直被A公司所忽视。

（四）KPI指标完全没有下沉到所有员工

A公司的KPI指标只到部门，并没有对所有员工都确定KPI指标。因此，无法聚集所有员工的力量创造价值。在进行效度分析并拿出的改进方案后，由于部门与员工的指标脱钩，很难有好的效果。

四、对于A公司KPI指标改进的对策建议

（一）指标设计可以加强流程类的指标

目前A公司的指标多为结果性的指标。但仅有结果性的指标，无法对基层员工的工作进行引导，因此，我们可以增加流程类的指标，以引导基层员工的工作。在实务中，一般连续试驾2到3台车的客户，在相同的条件情况下，有近80%客户倾向于在试驾店订车。因此，在指标中可以设计单个用户的试驾次数，当一个客户到店试驾完成后，可以引导客户对符合需求的车辆进行再一次的试驾。这样，只要引导得当，完全可能增加销售订单的达成。

针对销售台次这一KPI指标时，就应将如何才能促成销售这一过程进行分解，并将责任落实到人，而不是仅针对目标本身的财务价值进行分解。例如，能否让客户试驾，取决于客户地到店情况。客户地到店则需要依靠精准有效的客服回访和到店邀请;客服回访和邀请的客户信息则来源于销售集客。当知道这一系列的过程之后，只要在各个过程节点进行引导，选择更易于获得潜在客户信息的渠道;提升客服到店邀请的服务质量;做好客户的试驾引导和服务工作，即使销售本身不是特别优秀，也有极大的可能获得订单，进而完成新车销售台次、毛利率等财务指标。

此外，指标设计中还可以加入非财务类的指标如“360°全方位考核”等。要求被考核员工由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，每个考核者都站在自己的角度对被考核者进行评价。360°全方位考核的内容可以更加广泛，而不仅仅是业绩方面，包括学习能力、部门协同等方面都可以纳入考核中。

（二）KPI指标应动态进行效能分析

这就要求我们对于KPI指标应及时跟踪，定期反馈。根据KPI指标的变化，找到变好或者变坏的原因。而后，我们应根据KPI指标变化的原因，分析出是导致有益或无益变化出现的原因，并根据原因，找出相应的对策，对相关的责任人员进行指导。同时，对相关人员进行考核，以保证责任人能够认真地把工作落到实处。

当销售额出现比较大的降幅时，我们应通过KPI指标对销售出现下降的原因进行分析，考察当地市场的占有率情况，各车系的平均销售价格与市场销售价格比，分析集客率和潜客转换率等指标。当集客指标出现明显异常时，可以分别检查销售活动集客率、网络集客率及首次进店集客率，分析是否在销售活动中针对的潜客出现偏差，还是某网站的宣传出现问题，或者是客户回访没有足够重视。最后，找到关键问题点后，出具整改意见，并在整改过程中随时关注相关KPI指标的变动情况，评价整改效果，以达到提升企业能力的目标。

这样，当某些指标出现明显问题时，检查相关部门的工作所存在问题，以及改进方案，并在执行后及时评估改进方案的效果，根据责任部门的职责轻重予以打分，记入绩效，才可以真正给企业带来业绩提升。

（三）KPI指标应更关注到员工个人，并根据员工特点和工作性质度身定做

各中层管理部门在分解部门的KPI指标后，还应将这些KPI指标进行流程化的分解，纳入各岗位的KPI管理中。KPI指标必定是具有一定素质的企业员工在围绕本岗位的业务特点，以及所应承担的职责相结合，所应达到的目标。这些目标不仅仅是企业目标，也应该是每个岗位的员工的目标。仅有企业目标，而未分解落实到人，这样的目标很难达到。而分解到基层员工的指标，则不仅仅是结果性指标，而應该侧重于选用过程控制为主的指标。

在KPI指标的选取上，还应尽可能根据不同员工的能力、入职时间等因素，进行个性化的指标设定，同时兼顾公平。而不是同一岗位搞一刀切式的KPI指标数据。同时，通过不同KPI指标与基础薪资比例的方案，引导员工选择对自己的提升和发展更为有利的KPI指标。

（四）KPI指标并非一成不变，而应随着企业和外部环境的变化而变化

KPI指标实际是一个根据预算的变动而不断变动的过程。以车辆销售来说，每年6、9月和12月都是一个相对销售高峰的一个时间段，整车厂的优惠力度也会更大。而年初的两个月一般销量会相对保守。因此，KPI指标也应根据季节的不同而变动，它的变动幅度应与预算保持一致。

此外，企业在生产经营中，不可避免受到环境的影响。这些影响即包括内部环境和外部环境。例如整体市场的景气度、二级市场如批发商的能力、突发性事件的影响（如SARS）等。这些因素的影响是企业在一定程度上无法避免的。因此，企业的KPI指标应更多地想办法剔除外部因素的影响，出现大环境的变化时，应及时做出调整。企业KPI指标的作用之一就是指引企业的相关部门更好地完成企业的预算目标。而在企业中，KPI指标的制定过程，实际上就是对预算目标的分解和分析，通过目标分解、过程分解。企业取得相应的KPI指标，并与相关部门、责任员工相挂钩，从而使管理层了解，当前业务部门的能力，还需要在哪些地方进行加强。而一旦出现突发事件，应如何组织各部门进行协调。

当然，要完成企业的预算目标，仅靠KPI指标是远远不够的。企业还应在KPI指标管理之外，夯实自身的管理能力，加强对员工业务能力和培养。同时，完善公司的人力资源规划、员工晋升及职业规划等，并使其与企业的发展战略相紧密联系，最终提升员工的归属感，使企业建立起一个积极向上的文化环境，从而达到团结一致，共同完成企业战略目标的目的。

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作者简介：

戴鲲，上海鑫众通信技术有限公司。