公立医院内部控制存在的问题与对策研究

摘要：随着医疗改革的不断推進，深化医药卫生体制改革的大环境下，建立健全医院内部控制体系，是建设现代医院管理制度的重要组成部分，是确保医院的经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实可靠，并有效利用医院资源降低成本、提高运营效率，从而实现医院发展战略目标的重要手段。本文首先阐述公立医院实施内部控制的必要性，通过对公立医院开展内部控制普遍存在的问题进行分析，并针对性地提出完善医院内部控制的对策建议，以供相关单位参考。

关键词：公立医院;内部控制;建议

一、引言

根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）、《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号）的要求，明确了行政事业单位应当通过制定完善的管理制度、采取有效的实施措施和执行内部审批程序，对经济活动的风险进行防范和管控。公立医院作为提供社会公共医疗服务的事业单位，为人民群众的健康保驾护航，通过加强内部控制建设可以有效利用医疗资源，增收节支，提升运营效率，提高医院的管理水平及医疗服务质量，增强行业的竞争力，具有重要的现实意义。

二、医院实施内部控制的必要性

（一）促进医院科学设置组织架构体系

公立医院在推进内部控制建设的过程中，会根据决策权、执行权和监督权相互分离的原则，综合考虑自身发展战略、文化理念及职责权限的划分，科学、精简、高效地设置内部职能机构，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，提高医院的执行力和竞争力。

（二）促进医院内部管理制度体系的建设

公立医院实施内部控制，通过制定完善的管理制度，明确部门权责利和部门规章制度，使各个科室和保障部门能够有章可循，有法可依，增强医院内部员工的责任意识，保证医院各项经济活动合法合规，有效提升医院的制度体系建设。

（三）提高医院内部管理水平

内部控制的建设，规范了公立医院的运行和决策机制，有效降低各项决策运行风险，促进医疗资源的合理利用，提高资产的使用效率，节约运营成本，保障医院业务活动的高效运行，提升医院的运行效率和运行效果。

（四）保障医院战略目标的实现

内部控制体系建设贯穿于医院决策、执行和监督的全过程，对医院各种业务和事项实现全过程、全员性控制，通过加强对各项管理制度的严格执行，帮助公立医院压缩成本，提高效益，提升医院在行业内的综合竞争实力，从而有利于保障医院可持续发展战略目标的实现。

三、医院内部控制中存在的突出问题

（一）领导重视程度不足

当前，我国公立医院非常重视为社会公众提高高质量的治疗服务，因此医院的领导层往往都是临床医疗技术骨干，普遍有重技术轻管理的观念，他们更多的重视医疗质量，缺乏对内部控制系统性的全面认识，忽视了医院内部管理的流程及内部控制体系建设，内控观念淡薄，风险意识不强，认知度不够，致医院的内部控制推动缓慢，执行力度不足，甚至形同虚设，效果不理想。

（二）内部控制的相关制度建设不健全

医院的管理制度对实现工作程序的规范化、岗位责任的透明化、管理方法的科学化起重大作用，并具指导性和约束性的特点。在医院的内部控制管理中，普遍存在制度的缺失或不完善;或在制度内没有明确部门的职责、工作的流程，以致不能为工作和业务活动提供可供遵循的依据，也没有合法合规的评价标准。此外，医院有些部门之间制定的工作制度存在矛盾或重叠现象;或生搬硬套同行的制度，没有综合考虑医院的实际情况、组织架构制定相关制度规定，造成内控相关制度难以执行，水土不服的现象时有发生。

（三）信息系统建设较为滞后

在医院经济运营中普遍存在信息系统缺乏相互衔接，不同的操作系统之间形成“孤岛”的问题时有发生。在实际工作中，各个职能部门根据需要购买、使用或者由医院信息部门自行开发一些满足自己日常工作需要的信息系统，如财务部门的账务处理系统、固定资产管理系统、成本管理系统，业务部门如人事部门的人事薪资系统、考勤管理系统、总务的物资管理系统等。这些职能部门分管了医院各个领域的业务，无意中也分隔了医院内部本应该统一的信息数据。从管理体制上来说，因为管理信息化的需求不同，职能部门关心的重点是各自部门业务需求，从而缺乏全局观。而各个模块的信息化系统，由于没有从医院整体战略指导层面的统一规划，导致各自为政，信息无法实现关联、交互、共享，内部控制无法形成一种闭环式管理，致管理混乱。

（四）合同管理不规范

合同是指医院与具有独立民事行为能力的自然人、法人签订的活动合同，具有法律效力的协议。签订合同几乎涉及医院所有的职能部门，由于医院普遍存在没有设置合同业务管理部门，也没有对合同进行分类管理，或业务部门为图方便，直接使用对方提供的合同样本，没有结合医院实际对合同条款进行修订;或部门之间职责不明确互相推诿;或不同级别的合同授权审批和审批权限不明确，越权审批和签署合同的现象时有发生，致合同管理混乱，使医院的利益受损，经营管理存在很大的风险。

（五）考核评价机制不健全

内部控制对医疗单位的医护人员来讲是一个全新概念，实施内部控制的目的不明确，认为可有可无，医院考核机制也不健全，没有对科室及相关负责人进行考核，奖惩不明确，没有科学的评价标准，约束效果不明显，难以评价管理水平，致内部控制在医院内执行举步维艰。

（六）复合型人才缺乏

现在大部分公立医院都会将内部控制的职责挂在财务科、审计科或其他职能部门的工作人员兼任，工作人员掌握的知识不全面，专业技能和素质不足的情况，缺乏专业胜任能力的人员，力量薄弱导致发现问题深入挖掘不够，或无法提出高质量的改进措施或方法，难以实施监督控制，给医院的管理带来很大的风险，降低了医院管理的安全性。

四、完善医院内部控制的对策

（一）构建完善的内部控制组织体系

内部控制的有效实施，必须实行院长负责制，设置专职的内部控制岗位，办公室主任由医院总会计师担任，负责制定医院日常经济活动和业务活动全过程的内部控制工作手册，确定各职能部门内部控制的权利和义务，每月负责组织召开工作会议，定期向审计委员会报告实施监督经济业务过程中发现的问题，并进行总结分析，提出可行性建议，增强医院各层级内部控制的风险意识，形成机制，推动医院的内部控制建设，促进有效落实执行。

（二）健全内部控制管理制度

医院各部门的工作制度及职责，应遵循相关的政策法律法规，结合医院业务特点、实际情况及组织架构进行制定，政策性的变化要及时修订，形成规范、适合医院操作的内部管理制度。并应由内部控制的专职人员负责对制度进行审核，认真梳理校对，将制度内容以业务流程的形式表现出来，明确流程中各个节点的责任部门、责任人员，实现制度流程化、流程表单化、表单信息化的内部控制环境，确保制度对资金业务运行的全过程得到监控、管理，实现过程留痕迹、责任可追溯，岗位之间相互监督和制约。

（三）加快信息化系统的建设

医院内部控制是全员、全方位、全过程的控制，并不是由一个或两个部门就能做好的事情，它是以“经济活动为主线”进行管理，跳出部门条块化职责，将医院的管理思想融于医院的运营管理当中，提高控制效率，从而在这个过程中实现财务、物流、业务流、成本等各个方面的科学管理。只有将医院几十个信息系统和功能模块，通过数据交换平台衔接起来，实现系统间集成整合、信息共享和协同工作，形成可以自由流動的闭环模式，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素，充分发挥信息化对完善内部控制应有的价值。

（四）规范合同管理措施

合同是具有法律效力的协议，保障医院经济利益的书面材料。医院应设置合同管理领导小组，明确部门的职责，制定合同管理制度、分级管理制度、授权管理制度、合同专用章制度。负责组织协调各类合同内容条款的审核管理工作，发挥部门之间的沟通协调顺畅。对涉及重大资金的合同、融资或贷款合同，应聘请专业的律师提供专业意见，有效保障医院的经济利益。

（五）强化绩效考评控制

为提高内部控制的执行力，让风险管理的理念深入人心，融入医院的文化之中，医院应将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评评价机制。联系医院实际，根据关键风险点制定定性和定量的考核指标体系，明确评价标准，并赋予相应的权重，有针对性地把考核结果与人员管理和奖惩挂钩，不断优化提升管理效能，完善考核管理办法，调动参与人员的主动性、积极性、创造性，引导和规范员工的行为。只有考核评价到位，管理才会高效，制度才会确立，推动管理模式由粗放的行政化管理转向科学规范化管理，实现效率提高和质量提升，有力地推动医院内部控制管理工作的执行。

（六）培养复合型的内控管理人才

医院内部控制的工作人员至关重要，既要懂业务，也要懂操作，既要懂财务、审计专业知识，也要对医院开展经济业务的全流程熟悉掌握的能力，因此需要复合型人才。医院也要为内控人员参与部门的现场办公、深入了解和调研工作创造条件。其次，应鼓励参加专业能力的继续教育培训，增广见文，拓宽思维和视野，将理论知识与医院的经济活动有效结合系统分析，采用科学的方式对风险进行判断，采取行之有效防范和管控，降低问题发生的频率，客观判断风险点供领导参考决策。

五、总结

随着医疗体制改革的不断深入推进，药品和医用耗材实施零差价后，公立医院内部控制体系的建设是保障医院内部管理精细化、规范化，提高医疗资源的利用率，控制医疗成本，增收节支，增强自身行业的竞争力不可或缺的重要组成部分，是医院可持续发展的生命线。

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作者简介：

黄艳华，广东省江门市新会区中医院。