谈被投资子集团企业内部控制的问题及对策

摘要：随着市场经济的迅速发展，新产业、新模式不断涌现，众多大型企业纷纷将投资触角探入新兴、热门行业，并凭据自身积累的雄厚资金及其他资源实力，在新进行业快速扩张以寻求自我发展适应时代变革。本文结合个人实际内部控制工作经验，以A集团企业为例，对多元化集团企业实施跨产业链管理所遇到的问题及改善对策进行了研究整理，以期可为形成一套科学的集团内部控制体系，切实帮助企业达成经营战略目标提供一些参考。

关键词：集团企业;内部控制;跨产业链管理

一、前言

众所周知，企业内控能力的强弱决定着企业能走多高、走多远，而建立科学合理的内控制度并有效实施是企业内控发挥能效的基础和保证。许多业内知名企业不仅因企业规模、经营业绩蜚声海内外，其科学高效的管理体系亦广受赞誉并被学习效仿，如：华为的财务管理体系、阿里的人力资源管理体系等。而随着市场经济的高速发展，当银行做起了零售电商，电商平台卖起了保险，众多大型企业为在新时代谋取新发展正走出本行业的舒适区，凭据自身积累的雄厚资金及其他资源优势，在新的商业领域迅速崛起，形成跨行业、跨产业链的多元化集团企业。大型企业成熟的内部控制理念及高效的制度流程因行业差异，往往不能直接复制并运用于新业务主体;而若单纯延续新业务管理规则和习惯，又使整合后的集团企业无法发挥1+1大于2的多元化产业经营效能，甚至可能造成投资失败或管理失控的严重不良后果。本文谨以个人曾任职的一家多元化金融集团企业A集团企业作为案例，就其在领导和配合被投资子集团内部控制建设及执行过程中遇到的问题进行了具体分析，并提出相应改善建议，以期能够帮助企业科学建立与新进业务的管理联系，规划协调同步发展，避免昙花一现式的资本闹剧，稳步实现集团战略总目标。

二、被投资子集团企业内部控制建设的意义

上级集团是一家以金融为背景的多元化发展集团，计划以提供汽车租赁服务为主业涉入 “汽车生态”概念行业。并通过并购与自行孵化等方式，投资组建了一个以自有车辆向社会企事业单位及个人提供大小车（含大巴车及小汽车）租赁服务业务为基础，配套充电场站建设与运营、新车采购与交易、汽车租赁管理软件平台与硬件产品研发销售、汽修与美容服务等汽车及周边服务产业链一体化的子集团企业。

金融与实体相结合，金融不再仅是财务投资人而是积极参与到实体的经营中，平衡跨行业的投资与被投资主体间的管理责、权分配，切实提高企业集团非相关多元化后的整体风险管控能力，降低试错成本，稳定经营，使注入资本产生应有的经济效益，其极具探索意义。

三、被投资子集团企业内部控制存在的问题

（一）子集团照搬上级集团企业内控制度体系

以A集团企业为例，上级集团与子集团从经营管理思路到具体业务操作均存在较大差异，上级集团成熟的内部控制体系无法直接复制并运用于对子集团业务的管理。上级集团主业为金融相关业务，其重视对各项金融产品的开发管理、信息收集及合规性风险控制;固定资产较少，从业人员不多且一般素质较高;以产品规模化为盈利模式，以预算管理及目标激励管理为战略实施管理控制的主要手段;被投资子集团主业为汽车租赁服务，并兼有建设运营充电场站及车辆管理数据平台软硬件开发，其重视生产及资产安全管理、基建及大宗商品采购管理等;为劳动密集型重资产企业，且从业人员一般素质不高;以成本规模化为盈利模式，以制度管理及预算管理为主要控制手段。一般情况下上级集团为有效资源整合控制集团整体风险会结合子集团业务管理及风险管理需求对内控制度及流程进行调整。但在实际工作中，“企业文化的传承与同化”和“惯性思维的隔行如隔山”并不能完全被清楚界定，金融背景的上级集团在建立与实施对汽车实业子集团的跨产业链管理时，不可避免地在企业运作管理习惯、风险识别与应对方式选择、员工管理与激励等各方面产生了碰撞，甚至陷入“外行指挥内行”，以及“不管就散，一管就死”的企业治理僵局。

（二）上级集团、子集团及实体企业间管理责权边际不清晰

各层级间责权边际的不清晰，将增加集团内管理内耗，降低经营决策效率。企业在投资进入新行业时，其不免需经过一段摸索、试错及调整投资策略的过程，才能完成新业务板块内实体企业建制的整合。仍以A集团企业为例，在子集团及下属企业的并购、筹建之初，上级集团的各职能管理部门直接参与了决策管理，子集团未到位的高管亦由上级集团派员兼任，在一段时间内或一定程度上，上级集团都在对子集团、甚至下属各实体企业的日常管理工作进行具体指导。出于管理惯性，企业各层级组织架构管理责权边际并不明晰，上级集团直接对下属实体企业具体经营进行跨级管控的情况并不少见，又因专业知识和行业经验距离业务较远、分配的管理资源及精力不足，在内控制度流程设置与内控执行监督方面均存在缺陷;子集团管理层的业务管理效应被明显弱化，未能发挥其应起到的向上沟通汇报、向下管理协调的桥梁作用;各实体企业缺乏业务拓展动力，只紧盯上级集团资金及资源支持，以无权决策为由推脱经营绩效指标完成责任等各类问题。

（三）高级管理人员的选派聘任与岗位需求不匹配

用人风险是内部控制执行首要风险之一。架构、规则制定后，人才与岗位的匹配度以及职业独立性是决定执行力强弱的关键。上级集团为增加对子集团及下属主要实体企业的管控力度，往往会向其委派部分关键高级管理人员，人才资源主要来源于对外招聘或由上级集团领导兼任。但上级集团人力资源部门对子集团及下属实体企业业务信息获取非常有限，在人才选聘上多倾向于关注候选人学历、职业背景及以往岗位业务能力，并不能有效评估候选人与拟委任岗位的匹配度;而由上级集团领导兼任，除专业度外，还需同时平衡考量其在上级集团与被委派岗位的个人绩效分配问题。以上，對内部控制执行效能的发挥均存在着切实不利影响。

四、被投资子集团企业内部控制改善对策

（一）子集团内控体系建设要结合自身经营管理特点

对子集团管理制度体系进行调整时，应摒弃行业陋习深化集团规范化统一管理，但也要尊重和保留业务管理操作习惯，最大限度地在控制集团整体风险的基础上，支持新业务的开拓发展，以相互尊重、交流学习的方式完成管理融合。上级集团在考察并购标的时，可有意识的审慎选择行业内口碑良好的企业，获取其已积累的行业资源及地位的同时，汲取其经营管理模式经验，并大力开发集团内标杆效应，对内控制度建设及执行良好的企业进行正面宣传嘉奖，发动同类业务企业间互相学习交流，不仅复制科学管理模式，还充分进行信息沟通，进一步显现规模化经营效应，促进协调集团企业同步发展。

（二）做好上下级的内部集权与分权

确定管理结构中各层级的管理维度分工，谨守边界各司其职，减少内耗，充分提升集团整体管理效率。结合在A集团企业实际管理工作经验，个人认为维度分工可设定为上级集团管资金，子集团管业务，实体企业管执行。

一方面，上级集团以资金集中管理作为对集团整体风险控制的抓手，在内控制度建设中应体现对资金的统筹及集权管理的特性。如，对并购、融资授信、资产抵押及对外担保、集团内部各企业间资金拆借、重大项目投资等业务实行上级集团批准制;对企业日常经营事项及款项支付实行分级授权审批制，根据事项性质设定各管理层级不同金额审批权限;定时定项要求子集团及下属各实体企业上报资金收、付及結余情况，及时掌控资金动态;保有对子集团及下属各实体企业资金调拨的权力，归口管理提高资金使用效率。在必要时，可设立财务管理中心，以保证集权管理目标的实现。另一方面，子集团要以经营绩效管理为重点工作，根据上级集团经营管理目标要求，经上级集团适当授权，结合下属实体企业实际情况，制定经营风险内控制度及绩效考核指标并监督执行。定期、及时向上级集团汇报经营情况，起到上级集团与下属各实体企业间信息沟通、协同共进的桥梁作用。在具体职能管理方面，可以设置投资管理委员会，对子集团及下属各实体企业拟投融资业务进行事前调研和投后管理;设置资产管理委员会，制定资产及大宗商品采购管理流程防范职务舞弊，制定资产日常管护制度保证资产安全，制定资产处置制度防止资产流失;设置运营管理委员会，组织实施子集团内各实体企业预决算工作，下达落实绩效考核目标，协调同业实体企业间良性竞争。

（三）科学设置高级管理人员的岗位职责

多渠道选用专业性人才，通过科学的岗位设置充分发挥其主观能动性。企业进入新的业务领域，从同行业成熟企业挖人不失为最快捷的人才补充方式。除聘用职业经理人外，还可考虑在收购时通过约定业绩对赌条款保留原企业主小股东权益，委任其继续负责企业经营;与此同时，还应高度重视集团内部储备干部的培养，建立一支随时可用的高素质人才梯队。另外，在岗位职责权限设置方面，应落实岗位间稽核监督职能，同时又须避免权力交叉多头领导;合理安排人员任免和绩效考核管理机制，避免屁股决定脑袋、敢怒不敢言等问题影响内部控制的有效实施。

五、结论

综上所述，随着社会经济的不断进步，企业管理架构必将更趋复杂，内部控制理念与方法亦应紧随业务发展不断创新。本文通过对个人曾任职的一家多元化金融集团企业在实施跨产业链管理过程中所遇到的具体问题进行研究分析，结合个人管理工作实践经验，提出了一套“三位一体责权独立，资金管理高度集权，经营管理适当授权，紧抓人才队伍建设”的内部控制思路，以期为助力企业长期稳定发展贡献一份绵薄之力。

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作者简介：

李婕，深圳贝声贸易有限公司。