基于流程管理的军工集团存货管控研究

顾景西

摘要：面对军工集团存货管理意识淡薄、内控薄弱、手段单一等问题，作者从流程管理角度出发，梳理分析存货形成的全过程链条，提出信息流和实物流的具体管控措施和要求，加强从计划到交付的全过程存货管控。

Abstract： Facing the problems of weak inventory management consciousness， weak internal control and single means in military industry group， the author combs and analyzes the whole process chain of inventory formation from the perspective of process management， puts forward specific control measures and requirements for information flow and real logistics， and strengthens the whole process inventory control from planning to delivery.

关键词：军工集团;流程管理;存货

Key words： military industry;group process;management inventory

中图分类号：F426;F406.7                             文獻标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）25-0095-02

0  引言

国防科技工业快速发展后，军工集团规模普遍有了较大增长，面对日益竞争的内外部环境，军工集团也已由原来的计划经济过渡到了市场经济。但军工集团参与市场竞争时间较短，产品性质具有小批量、多品种、周期长、成本高的特点，存货管控水平普遍不高。在制造业高质量发展的严峻挑战下，军工集团降低资金占用水平、提高资产运营质量和企业经济效益、提高存货管控水平日益重要。

1  军工集团存货管理存在的问题

一是成本意识淡薄，导致对成本效益重视不够，军工企业的特殊任务属性，导致各级管理者观念里普遍存在质量、进度永远排在成本前面;二是存货内部控制薄弱。在存货管理流程的各个业务活动上，都存在无标准或标准控制不严、有自主操作空间的环节;三是管控手段单一。军工集团是由多个独立法人主体形成的多层级组织机构，作为行政管控的集团总部并不是科研生产实体单位，因此军工集团对存货的管控多以指标管理和考核管理为主，没有面向存货管理全流程的精细管控举措。

2  存货管理流程梳理

为了更好的展现存货形成过程，作者根据军工集团任务特点梳理了存货形成的全流程，涉及到计划管理、采购管理、生产制造管理、技术状态管理、物料仓储管理、销售管理等环节。同时根据形成过程中包含的载体性质大致区分为信息流和实物流，中间对接包含的是外部的客户和供应商，总体构成了存货形成的完整闭环的链条。具体的存货管理流程图梳理如图1。

信息流：从客户的订单需求开始，从经营计划到生产计划，再到采购计划发送到供应商处，这部分的流程环节主要是各类计划的信息流转。如果各类计划控制不规范，容易造成计划无序放大，进而带来源头的存货增加。

实物流：从原材料入库开始，到加工、配套、总装的生产制造过程，再到销售环节产品发给客户，以及贯穿各环节的盘点核算，这部分的流程环节主要是实物的流转（同时附带各种信息）。如果这些中间环节没有规范的制度要求，容易造成存货的不可控增长，进而带来存货的累积增加。

从图1可以看出，信息流和实物流同时对存货形成产生影响，链条上每个环节的管理不规范都会造成存货结果增加。要想从根本上提高军工集团企业存货基础管理水平，解决意识淡薄、内控薄弱、手段单一等问题，必须采取流程管理的方法，从存货形成流程链条入手，加强各环节控制力度，明确控制要求，堵塞存货管理的流程漏洞，确保每个环节都规范可控。

3  存货管理的流程控制要求

3.1 信息流的管控

在计划经济的影响下，军工集团企业应建立计划协调机制，加强市场需求、经营计划、生产计划、物料需求计划到物资采购计划等各类有关计划的协调性，确保计划精准、统一，防止计划层层放大。

3.1.1 经营计划

各单位根据军工集团下达计划，制定或调整本单位经营计划。各项交付任务及完成时间应与销售合同和集团下达计划保持协调、准确，防止积压。各单位要建立风险投入和未确认合同的评估和决策制度，按制度决策。

3.1.2 生产计划

各单位每年需进行生产能力评估，应根据经营计划和生产能力评估，以及库存和在制品情况，编制或调整生产计划。生产计划应与经营计划保持协调一致，并遵循均衡化、准时化的原则。对成熟的批产型号要建立包含加工周期、经济批量及配套计划信息的期量标准。

3.1.3 物料需求计划

根据年度生产计划和在制品情况，编制物料需求计划，数量和时间应与生产计划保持协调一致，当生产计划调整时要及时调整物料需求计划。建立包含原材料采购周期、投料提前期、经济批量、加工周期、产品合格率等信息的物料需求期量标准。

3.1.4 物料采购计划

梳理物料采购信息，制定有最小起订点需求的物料清单，建立合并采购原则和采购提前期原则。根据物料需求计划，结合库存情况，编制物料采购计划，并按计划进行采购。采购计划在考虑供应商生产周期、供应商备料等情况下，原则上应与物料需求计划保持一致。建立包含零件消耗定额、物料名称、数量（含最小起订點、圆整量、理化件用量、复验周期、合并采购、采购提前期等信息的物料采购期量标准。

3.2 实物流的管控

要对采购、生产、仓储、销售等产生存货的业务流程进行全面管理。

3.2.1 库存管理

各单位应建立物资出入库管理制度，并严格执行。物料到厂后，按照合同条款逐条进行核对，确保与采购合同一致。建立审批及管理制度，对无正当理由的超交材料，按规定拒收。对超计划（时间提前或数量增加）领料或入库，应建立相应的约束制度。因技术更改、客户取消订单等原因造成的存货，入库后应单独建账保管。对需要办理返厂返修或退库的物资，应按照程序要求尽快办理返修或退货。在产品转型或转厂生厂时，应及时清理库存，避免造成积压。

3.2.2 生产过程管理

各单位应建立规范的生产现场管理办法，对生产过程进行严格管控。每月统计分析在制品及待处理品账龄、数量、状态等相关信息，建立分类管理原则，明确控制措施。建立预警和处置机制，对因计划调整、技术更改、技术质量问题可能造成的在制品或产成品积压的，要及时预警及时处置，防止产生非正常存货。基层生产单位应定期对生产现场清查盘点，超过交付期未交付的在制品，应采取相应措施进行处理。通过技术和管理两条途径压缩加工制造和装配周期，提高生产效率，进而提高在制品周转率。

3.2.3 产品销售

各单位应制定销售管理办法，产成品入库后，要明确规定售出期限，对超期未售出的产品应有相应的处理程序。按照销售合同及时进行货款回收，对于未定价或无合同的已发出商品，应建立台账，做好货款回收的跟踪管理。对于无法回收的货款，按照企业会计准则要及时进行财务处理。

3.2.4 盘点核算

各单位应建立存货清点盘查制度，定期组织存货清查盘点工作，确保账物、账账相符。物资管理部门和基层生产单位应每月对原材料、在制品、产成品进行清点、统计，并编制清点月报表报送财务管理部门。存货成本核算工作应符合法律法规及相关规章制度要求。根据存货清查盘点情况，对盘盈盘亏、计提减值事项及时进行账务处理。对积压、呆滞、不合格物料形成的存货，应组织进行评估，制定相应的处置措施。对可以使用或销售的存货要积极组织使用或销售;对确定报废的物资按规定进行处置。及时处理产成品计划（标准）成本与实际成本之间的差异，确保存货成本数据真实准确。

4  结束语

存货管理不仅仅是经济指标的管理，更是一个单位运营水平和管理质量的体现，涉及企业运营的全价值链流程。在实际业务工作中，军工集团企业在保持指标管理基础上，要规范和完善存货形成全流程的源头管控和过程管控，加强业务流程链条上各管控措施的改善提升，形成存货管理的长效机制，以管控存货为抓手拉动企业运营效率和运营管理水平的持续提高。

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