北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理主体选择经验与启示

许寒冰，王兆红

(北京师范大学 体育与运动学院，北京100875)

冬奥会是全球规模最大的冬季运动会，历史经验证明，其筹办和举办过程不仅可以有效推广冬季运动项目，而且对发展体育产业和促进区域发展具有重要推动作用。现阶段，我国进入全面建成小康社会的决胜期，亟需改善区域发展不平衡不充分的现状。京津冀协同发展作为我国区域协调发展战略的重要一环，北京、天津和河北省实现协调、可持续发展对全国区域协调发展具有重要的示范引领作用。北京冬奥会是我国在重大历史节点举行的重大活动，其举办将留下大量冬奥遗产，合理规划和利用这些遗产对实现京津冀协同发展、促进我国建立更加有效的区域协调发展新机制、实现区域协调发展战略具有重要意义。受冬奥会举办条件特殊性的影响，在冬奥会遗产中，冬奥会场馆是多类奥运遗产的承载者，所以其赛后治理，特别是竞赛场馆的赛后治理，也成为冬奥会遗产管理的重点和难点。北美地区作为全球冬季运动发展最好的地区之一，截至第23 届平昌冬奥会，已成功举办了6 届，举办次数仅次于欧洲地区，拥有丰富的冬奥会场馆赛后治理经验。因此，以北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理模式作为研究对象，从北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理发展的纵向时间中探寻利用主体的演进过程及各阶段特征，为我国冬奥会竞赛场馆赛后治理提供经验和理论支持。

1 研究方法

1.1 文献资料法

通过中国知网和web of science 系统，以“奥运会场馆”“场馆赛后利用”和“冬奥会场馆”为关键词检索相关文献，共检索论文601 篇，其中以“冬奥会场馆”＋“赛后利用”为关键词检索论文仅为3 篇。此外还收集北美6 届冬奥会官方报告6 份和相关组织报告16 份。

1.2 对比分析法

通过对比普莱西德湖、斯阔谷、卡尔加里、盐湖城和温哥华6 届冬奥会竞赛场馆赛后治理主体、模式及策略上的不同，探索北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理的发展过程及主体演进规律。

1.3 案例分析法

通过对普莱西德湖和盐湖城两届冬奥会竞赛场馆赛后治理主体构成和具体策略的分析，以说明北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理主体演进过程中不同主体的区别与实践特征。

1.4 访谈法

为更好地了解我国冬奥会竞赛场馆赛后治理主体和模式选择，对北京赛区、延庆赛区和张家口赛区竞赛场馆运营方及国内相关研究学者进行了无结构性访谈。

2 冬奥会竞赛场馆赛后治理构成与治理主体分析框架的构建

冬奥会场馆分为竞赛场馆和非竞赛场馆，其中竞赛场馆是比赛的主要场地，而非竞赛场馆主要为运动员村、媒体新闻中心和运动员训练馆等。非竞赛场馆赛后可以被作为会议中心、学生宿舍或者作为房产售卖等，相对于竞赛场馆，其赛后治理难度较低，形式也更为多样。而冬奥会竞赛场馆因为地理位置偏远、改造难度大、开展项目专业性强和居民参与感低等问题，面临赛后治理困境。为缓解竞赛场馆赛后治理压力，1994年利勒哈默尔冬奥会首次将可持续发展纳入场馆建设理念。Egidio 和Matteo 认为竞赛场馆是冬奥会留下的最具代表性的有形遗产，而缺乏赛后治理方案已成为奥运遗产可持续发展的主要掣肘[1]。Alberts 则认为相较于夏奥会场馆，冬奥会竞赛场馆具有举办地分散、成本高昂、赛后治理难度大和场馆专业性强的特点。一些冬奥会竞赛场馆没有制定有效的赛后治理方案，在赛后无法有效为公众提供公共服务，反而成为了主办城市的负担[2]。2014年国际奥委会发布《奥林匹克议程2020》，明确将奥运会场馆赛后治理与可持续发展作为可持续发展理念中的重要构成。北京奥申委在2022年冬奥会申办报告中也明确提出将开展场馆可持续性管理，加强北京冬奥会赛后治理。

2.1 冬奥会竞赛场馆赛后治理构成

冬奥会竞赛场馆赛后治理是指为建造冬奥会场馆时，对其完成比赛任务后的功能定位予以考虑、并在赛后对其功能与价值进行挖掘，以充分发挥其经济功能与社会价值的过程[3]，是不同主体为调和冬奥竞赛场馆赛后利用中相互冲突的或不同的利益采取联合行动的持续过程。冬奥会竞赛场馆赛后治理分为赛后治理主体、赛后治理模式和赛后治理策略3 个组成部分。竞赛场馆赛后治理主体是冬奥会场馆赛后治理的核心要素，它决定了竞赛场馆赛后治理模式和策略的选择，体现了场馆所有者与作为场馆服务对象的社会公众之间的关系。赛后治理模式是对场馆所有者与社会公众权力与权利的关系博弈的具体体现。赛后治理策略则是赛后治理主体实现赛后治理目标的手段，也是对赛后治理模式的实践。

图1 冬奥会竞赛场馆赛后治理构成Figure 1 Composition of post-game governance at Winter Olympic Games competition venues

2.2 治理主体分析框架的构建

冬奥会竞赛场馆在赛后承担了大量满足公众健身娱乐需求的公共服务，所以冬奥会竞赛场馆的赛后治理也是公共服务理论实践的重要体现。公共服务理论的发展过程是对政府在公共服务中定位不断调整的过程:最早由19世纪末期的德国、法国和英国学者提出，进入20世纪以后，由于市场失灵使得政府成为公共服务的生产者[4]，但由于政府绝对规模和相对规模的不断扩大，政府失灵问题开始不断显现。20世纪70年代，委托-代理理论被提出，并成为社会治理的主导思想。与此同时，珍妮特·登哈特和罗伯特·登哈特也针对性地提出“新公共服务理论”，强调了政府的服务性，将政府的定位调整成公共服务的购买者。90年代以后，莱斯特·萨拉蒙的第三方治理理论被北美社会广泛接受，它强调政府、企业、社会组织等多元治理主体共同参与到公共事务的治理过程中，以更好地实现公共治理的目标和公共利益的最大化[5]。

基于公共服务理论，冬奥会竞赛场馆赛后治理的主体分为政府和非政府两类。按照政府在冬奥会场馆赛后治理中的角色变化和非政府主体参与场馆赛后治理程度的差异，冬奥会竞赛场馆治理模式分为4 种:政府主导式赛后治理、政社合作式赛后治理、政企合作式赛后治理和企业自主式赛后治理[3]。不同赛后治理模式中，政府与非政府主体对赛后治理的参与程度和角色存在明显区别(表1)。

表1 冬奥会竞赛场馆赛后治理主体分析框架Table 1 Analysis framework of post-game governance subject of Winter Olympic Games competition venues

1)政府主导式赛后治理。从保证冬奥会竞赛场馆在赛后向公众提供公共服务的角度出发，政府成为场馆的治理主体，直接生产赛后场馆服务产品；非政府主体则不参与场馆赛后治理。

2)政社合作式赛后治理。在此种赛后治理中，治理主体为政府与社会组织。冬奥会竞赛场馆赛后公共服务供给依旧被政府视为重要职责，但在治理过程中。其角色开始转变，生产者这一角色被让渡给社会组织，强调了第三方组织的专业性和政府的服务性。此时，政府则成为服务产品的购买者，社会组织在治理过程中受到政府较多的监管。

3)政企合作式赛后治理。与政社合作式赛后治理类似，在此种治理方式中，治理主体为政府与企业，政府成为冬奥会竞赛场馆赛后公共服务的购买者和赛后治理的监管者，但为了保证场馆治理的效率，作为产品生产者的企业必须在满足政府要求的公共服务产品供给后，才能生产更为多样化和不同质量的服务产品，以满足市场需求。

4)企业自主式赛后治理。此类赛后治理通常适用于冬奥会竞赛场馆的所有者和运营权同属于企业时。政府根据实际需要向其购买服务作为公共服务的补充，但其治理策略主要以利益最大化为原则，根据市场实际需求进行产品供给。

3 北美地区冬奥会场馆赛后治理主体实践

3.1 北美地区冬奥会场馆建设基本情况

截至第23 届冬奥会，北美地区共举办了6 届冬奥会，其中美国举办4 次、加拿大举办2 次，涉及5个举办城市(美国普莱西德湖举办了1932年和1980年两届冬奥会)。根据冬奥会发展历史，北美冬奥会场馆建设可以分为3 个发展阶段:1)起步期。1932年、1960年和1980年3 届冬奥会的比赛项目基本维持在4～6 项，场馆建设相对稳定。1980年普莱西德湖是第二次举办冬奥会，新建场馆数量仅为总场馆数量的28.57%，其余两届冬奥会竞赛场馆大部分为新建场馆，占比达到80%。2)发展期。进入20世纪80年代后期，1988年卡尔加里冬奥会的比赛项目跃升至10 个，竞赛场馆数量上升至9个，新建场馆数量比例达到66.67%，新的建设理念与技术开始运用于冬奥会竞赛场馆。3)成熟期。2002年盐湖城及2010年温哥华冬奥会的比赛项目继续增加，达到15 项，场馆建设数量和规模急剧提升。随着1994年利勒哈默尔冬奥会的举办，可持续发展理念被正式写入冬奥会场馆建设计划。盐湖城和温哥华虽然是首次举办冬奥会，但新建场馆数量比例却稳定在60%，场馆建设理念日趋成熟(表2)。

表2 北美地区冬奥会竞赛场馆建设情况Table 2 Construction of competition venues for North American Winter Olympic Games

续表2

3.2 北美地区冬奥会场馆赛后治理主体选择

与欧洲集中采取政府主体实践和企业主体实践不同，北美地区的冬奥会竞赛场馆采取了更为多样化的赛后治理主体实践(表3)。对应北美冬奥会竞赛场馆建设的3 个阶段，起步期的冬奥会竞赛场馆主要采取政府主导治理模式:1932年和1980年两届普莱西德湖冬奥会的场馆全部由纽约州奥林匹克地区发展局(NYS Olympic Regional Development Authority，简称ORDA)管理；由于暴雪等原因，1960年斯阔谷冬奥会场馆仅剩斯阔谷滑雪度假村；2011年11月与高山草甸度假村合并，成立斯阔谷高山草甸公司；20世纪80年代后期至90年代是北美非营利组织的快速发展期[6]，这也是北美地区冬奥会场馆赛后治理的发展期，1988年卡尔加里冬奥会的场馆赛后治理多采用政社合作模式；成熟期的2002年盐湖城冬奥会和2010年温哥华冬奥会的场馆赛后治理模式选择相似，政社合作模式依旧是主要赛后治理模式，但是企业自主治理模式占比上升(表3)。

表3 北美地区冬奥会竞赛场馆赛后治理主体选择情况Table 3 Post-game governance subject of North American Winter Olympic Games competition venues

3.2.1 政府主导治理模式的主体选择 在北美的冬奥会竞赛场馆中，只有1932年和1980年举办过两次冬奥会的普莱西德湖选择了政府主导的赛后治理模式。在此种模式中，政府直接参与场馆赛后治理的各项工作，缩短了政策实施过程，提高了运营效率；但与此同时，场馆的赛后治理对工作人员的职业素养要求较高，增加了政府部门的工作压力，对社会投资的带动效应并不显著。

1980年普莱西德湖冬奥会结束后，根据《纽约州公共权利法》(NYS Public Authorities Law)相关条款，1981年7月纽约州政府设立ORDA 负责管理和推广1980年冬奥会相关体育设施。ORDA 由12 名委员组成，其中包括3 名州长直接任命的州政府官员和9 名由州长提名/州参众两院同意的成员(图2)。在人员构成方面，所有成员均与场馆赛后治理密切相关:州政府中环境、经济和公园娱乐部门的专员直接参与场馆赛后治理，可以使赛后治理策略有效与州政府的各项政策对接；3 名分别由州长和参众两院议长推荐的成员可以保持与本州核心部门密切沟通；6 名来自场馆所在区域的居民可以确保场馆的赛后治理切实得到当地居民的支持。管理局主席团的构成，纽约州要求则更为严格:州长可以从管理局的工作人员里任命主席1 人、第一副主席和第二副主席各1 人。其中，第一副主席还需要得到北厄尔巴岛市镇行政委员会的推荐，第二副主席要得到阿尔斯特县山达肯镇和特拉华县米德尔顿镇行政委员会的推荐，他还必须是阿尔斯特县或特拉华县的居民。

图2 纽约州奥林匹克地区发展局人员构成Figure 2 Composition of ORDA

此外，受益于政府主导治理模式，为了更好地支持普莱西德湖冬奥会场馆赛后治理，1981年ORDA与联邦政府和普莱西德湖冬奥会奥组委一起制定了出资计划，以保证公众投资建设的奥运场馆可以继续发挥其价值。计划要求:纽约州政府提供4 400万美元，联邦政府和奥组委则提供1.5 亿美元的额外投资。根据ORDA 公布的2018—2019年年报，2019年ORDA 还接受到来自纽约州政府780 万美元拨款，用以进行冬奥会场馆的改造和升级[7]。

3.2.2 政社合作治理模式的主体选择 随着20世纪80年代新公共管理理论在英美国家的兴起，从1988年卡尔加里冬奥会起，2002年盐湖城冬奥会和2010年温哥华冬奥会场馆的赛后治理多依托冬奥会遗产协会和基金会等社会组织来负责冬奥会竞赛场馆的赛后治理，采取这种方式的场馆数量接近北美地区冬奥会场馆数量的50%。政社合作治理模式其实是政府与社会组织之间的一种互补合作模式[8]。在这种模式中，政府将自己所拥有的冬奥会场馆资源交于社会组织运作，这种实践模式本质上是一种以实现公共利益为前提的资源共享行为，不但可以帮助冬奥场馆资源参与到社区公共空间的重构，还可以提升政府的公共服务质量和完成对社会资本的全面引入。值得关注的是，这种模式可能由于政府与社会组织之间的矛盾而导致无法发挥其效用，造成公共资源的浪费。

在北美地区选择将政府与社会组织作为治理主体实践的场馆较多，这些场馆更多是为承担公共体育服务的社区场馆、为提供专业队训练的专业竞赛场馆或市场化运营难度较大的雪橇雪车场馆。区别于ORDA 的州政府机构(State Agency)，2002年冬奥会结束后，盐湖城冬奥组委成立了非营利组织——犹他奥林匹克遗产基金会(Utah Olympic Legacy Foundation)，负责犹他奥林匹克公园、犹他奥林匹克椭圆速滑馆的赛后运营工作。2016年，基金会又从士兵谷遗产基金会手中接管士兵谷滑雪场。经过17年的发展，根据法律规定，基金会的领导层由一个13 名投票成员、1 名前政府官员和1 名顾问组成。这些成员来自美国滑雪协会、犹他大学、犹他州参议院、各类企业和犹他州旅游、电影和全球品牌办公室，囊括了犹他州各个领域。2007—2012年基金会制定并实施了“体育发展计划”，通过聘请优秀教练、吸引青少年和公众参观奥运遗产并切实参与到奥运遗产的保护和影响推广中，目前冬奥场馆的使用率比计划实施前提升了4 倍。

3.2.3 政企合作治理模式的主体选择 与政社合作治理模式的主体选择目的相同，采取政社合作治理模式也是为了保证公共产品的供给。在北美地区选择政府和企业作为赛后治理主体实践的场馆主要为室内场馆，这类场馆赛后治理难度较低，易于多种经营，使得企业在保证公共服务供给的同时最大限度地实现经济效益。盐湖城的冬奥会场馆E 中心，就由产权所有方西瓦利政府委托给了世纪管理集团有限公司(Centennial Management Group，Inc.)负责运营。世纪管理集团有限公司在接手E 中心后，积极开发场馆的各项权益，2010年将场馆的独家赞助和广告权益、特许商品开发等多项商业权益出售给便利店品牌Maverik 股份，E 中心更名为Maverik 中心。此外E 中心在成为美国东海岸冰球联盟(ECHL)犹他灰熊队的主场外，还举办了贾斯汀·比伯、林肯公园等知名歌手演唱会和《芝麻街》(Sesame Street Live)、《冰上节日》(Holiday Festival on Ice)和世界摔跤娱乐公司(World Wrestling Entertainment)的《摔角实况》(Smack Down Live)等美国人喜闻乐见的娱乐活动。

3.2.4 企业自主治理模式的主体选择 企业自主模式的采用多因为该场馆的原所有权为企业自有，例如斯阔谷的斯阔谷滑雪度假村、卡尔加里的纳基斯卡滑雪场(Nakiska Ski Area)、盐湖城的帕克城山地度假村(Park City Mountain Resort)和加拿大冰球馆(Canada Hockey Place)等。这些场馆通常为开发较为成熟的滑雪度假村和冰球馆，开展的运动项目多为高山滑雪和冰球等，场馆的通达性较好，设施赛后改造成本较低，可以提供多样化服务内容以满足消费者各种需求。

随着北美滑雪产业进入集团化发展阶段，北美地区采取企业自主运营管理的滑雪场在进入21世纪后基本被北美大型度假集团收购:斯阔谷滑雪度假村于2011年11月与高山草甸公司合并；卡尔加里的纳基斯卡滑雪场是加拿大岩石度假集团(Resort of the Canadian Rockies Inc.)的子公司；盐湖城的帕克城山地度假村则是被美国范尔集团于2014年9月收购。冰球馆则基本依托北美发达的球类运动和地标建筑的优势，保持了较高的场地利用效率。

4 北美地区冬奥会场馆赛后治理主体实践经验

4.1 治理主体选择的多元化

在公共管理理论演进的影响下，北美冬奥会场馆在不同发展阶段选择了不同的赛后治理主体，并在20世纪90年代后最终形成了多种主体共同治理的格局。冬奥会场馆作为大型体育场馆，具有相较于其他体育场馆更为复杂的治理要求。依赖于政府或企业作为单一的治理主体，都将面临政府失灵与市场失灵的风险，而选择包含政府、非营利组织和企业在内的多种治理主体，通过权力平衡达到降低治理失灵风险的效果。值得关注的是，多元治理主体选择的本质是所有权和控制权的分离，即通过委托人和代理人之间的契约，降低交易成本，提高治理效率。但在这种情境下，会存在委托人与代理人之间的信息不对称，致使出现利益冲突和矛盾、强势和弱势地位、利益损益等情况。为避免这些情况，北美地区冬奥会场馆并没有将多元治理主体应用于所有场馆，而是依据场馆所有人性质和场馆赛后利用目的进行治理主体选择:场馆所有人为企业，赛后基本均由企业自身成立专门场馆管理公司进行运营，这部分场馆基本为室内场馆或者大众滑雪场。场馆所有人为所在地区政府，如场馆为室内场馆或大众滑雪场，政府一般将场馆运营委托给企业或非营利组织；如场馆为跳台、雪橇雪车赛道等专业性较高、运营难度较大的场地，政府则将其委托给非营利组织或自主运营[9-13]。

4.2 治理主体关系的协调性

北美地区50%的冬奥会竞赛场馆在赛后治理中选择了涉及多个主体的政社合作和政企合作治理模式，这说明多主体合作可以形成优势互补，更好地满足冬奥会竞赛场馆赛后治理需求。但值得关注的是，这些主体之间在具体运行过程中存在着权力依存与合作关系，如果过度强调一方的利益，就会导致合作的破裂。为了保证这种关系的有序性和有效性，北美地区冬奥会竞赛场馆各治理主体要做到:1)在赛后组成场馆赛后治理联合体，将政府的宏观调控与市场微观治理相结合，政府更多承担由场馆宏观管理权和质量监督权构成的调控性治理，保证场馆的赛后治理能够按顶层预设的方向实现满足公共权益需要，社会组织与企业则对冬奥会竞赛场馆实行自主性治理，在保证其获得自主性治理权力与权利的同时，完成向公众提供体育公共服务和保障专业队训练等责任。2)构建利益关系网络。通过吸收赛后治理涉及领域的各主体代表，形成合作网络关系，以保持各治理主体分工合理、运作协调，避免出现冲突，实现利益共享。

4.3 治理主体治理策略的多向性

冬奥会竞赛场馆的赛后治理是一个多维度上下合作的运作过程，治理主体和治理目标呈现多元化和多重性。为实现治理过程有序高效，北美地区冬奥会竞赛场馆要保持各治理主体间稳定互动，平衡各方利益需求，给予每个主体一定自主权，防止制度僵化。基于不同赛后治理目标和管理体制，各治理主体采取了不同的治理策略:普莱西德湖冬奥会场馆的管理方ORDA 负责5 个竞赛场馆的赛后治理和纽约州Belleayre 滑雪度假村与Gore Mountain 滑雪场。ORDA 作为纽约州政府下辖的机构，需要在维持场馆维护的同时承担起纽约州青少年冬季运动推广的职责。截至2019年ORDA 负责运营的场馆已经举办了470 项国内外重大赛事，其中包括高山滑雪、冬季两项、雪橇、自由式滑雪、雪橇、跳台滑雪、单板滑雪和速滑等15 届世界锦标赛、110 多届世界杯和2019年国际儿童运动会为代表的20 项青少年国际冬季运动赛事的举办，将普莱西德湖打造成全球青少年冬季运动的中心。温哥华奥林匹克中心是温哥华冬奥会的冰壶比赛场地，位于温哥华市核心区伊丽莎白女王公园旁，由温哥华公园管理局和莱利公园希尔克雷斯特社区协会(Riley Park Hillcrest Community Association)组成赛后治理联合体。场馆赛后治理目标为帮助社区实现生态改善和功能重构，所以在治理方式上，联合体以向莱利公园社区居民提供健身、休闲和社交等生活需求场所为主要方式。

5 北京冬奥会场馆赛后治理建议

根据申办计划，北京冬奥会将使用13 座竞赛场馆[9]，其中新建场馆7 座，包括国家雪车雪橇中心、国家高山滑雪中心、国家速滑馆、冬季两项中心、国家跳台滑雪中心、国家越野滑雪中心和首钢单板滑雪大跳台等。随着这些场馆陆续建成，制定科学合理的场馆赛后治理方案、保证场馆赛后运营平稳有序已成为我国冬奥会场馆治理的重要任务。

5.1 重视治理主体选择的适应性

从目前公布的信息来看，在我国实施深化“放管服”改革推动下，北京冬奥会大部分新建场馆采取PPP 模式建设，竞赛场馆的运营方主要涉及政府部门和企业，并无社会组织参与场馆的赛后治理。除首都体育馆由国家体育总局冬季运动管理中心继续运营外，其余的12 座场馆分属8 个运营方，其中国有独资企业6 家、私营企业2 家。在治理主体选择上，北京冬奥会竞赛场馆治理主体选择较北美地区单一。社会组织作为非营利组织与企业相比，在对经营结果的追求上存在差异。雪车雪橇、跳台、越野滑雪等项目场馆由于位置较为偏远，开展项目的受众较少，短期内无法保持稳定的现金流入，所以在考虑赛后治理主体选择时，采取企业作为治理主体会导致在相当长的时间内无法获得盈利，对企业主体的经营积极性和政府主体保障公共服务供给的需求也存在较大风险。因此在治理主体中，要根据场馆的特性和冬季运动项目在我国开展的现实，考虑到企业作为治理主体面临的困难，适当增加治理主体类型。

5.2 明确治理主体间的权责关系

北京冬奥会竞赛场馆治理主要采取政企合作的实践模式，由此带来了主体间关系的复杂化，需要通过制度建设消解，实现向制度建设要治理效能。作为政府应该明确职能，做好宏观调控和质量监督。2020年5月11日发布的《中共中央 国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，也再次强调了要构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制。所以在保障各场馆赛后完成公共服务的同时，要保护治理主体的治理自主权。对于企业则要尊重其在场馆治理时的自主性，保证其在场馆运营时获得相应回报；但也要规定其在进行场馆赛后治理时，完成社区体育、青少年冰雪运动发展和冰雪运动专业队训练等公共体育服务，场馆对所在社区和城市发展提供支持。值得注意的是，对赛后治理难度较大的场馆，政府则应给予企业更多自主权，以降低运营成本、扩开收入来源。

5.3 提升治理主体的治理能力

治理能力作为治理主体进行场馆赛后治理的基石，决定了治理主体间是否可以充分发挥各自优势，完成治理目标。对于冬奥会竞赛场馆赛后治理而言，除部分室内冰上运动场馆可以通过较低成本的改造完成向综合体转型外，大部分雪上项目场地进行功能改造成本较大，加之位置偏远，消费者需要付出较多的时间和交通成本，吸引力有限。而依托奥运场馆这一品牌的影响力，利用大数据、云服务等互联网与物联网手段，实现多产业延伸发展的策略，将会成为北京冬奥会竞赛场馆赛后治理的主要策略。实现这一策略就需要政府和企业明确在冬奥会竞赛场馆赛后治理中的定位，推进治理能力现代化，提升治理绩效:培养一支拥有高道德品质、多学科背景和先进场馆管理理念的干部队伍；加强和改善制度供给，适时引入第三方评价机构，对竞赛场馆赛后治理能力和效果定期开展社会化评估；实行现代企业制度，提升管理质量；扩大高水平开放，吸收和借鉴国际成熟场馆赛后治理理念；积极履行社会责任，践行责任与担当。