面向智能时代的企业组织结构变革

吴玉玲 许静

摘 要：面向智能时代，阿里巴巴集团在组织结构上所进行的一系列的变革，在一定程度上代表了企业组织变革的发展方向。本文以阿里巴巴集团为例，探讨面向智能时代的企业组织变革趋势，得出具有普适性的启示，为其他企事业单位的组织结构变革和升级提供借鉴。

关键词：智能时代;组织结构变革;阿里巴巴集团

一、智能时代与企业组织结构变革

每一次的技术革命，都会给社会带来深刻的变革。从第一次工业革命、第二次工业革命到信息革命莫不如此。如今，以移动互联、云计算、大数据和机器智能为代表的智能革命已拉开帷幕，“智能革命对社会的冲击将是巨大的，甚至有可能超过过去几次技术革命。智能时代，数据资源指数级增长和裂变式衍生，人、机器、数据相互连接，实体世界与虚拟世界融为一体。面向智能时代，企事业单位率先采用，或者越早采用先进的信息技术，制定未来发展战略，并进行相应的组织变革，才能在竞争中立于不败之地。

从工业时代、信息时代到智能时代，企业组织结构经历了从传统企业、新型企业、现代企业到未来企业形态的演变历程。传统企业分立化、壁垒化、边界化已不适应时代的要求，新型企业的组织形态呈现出开放性、无边界、柔性化等发展趋向。作为互联网企业的领先者，阿里巴巴频繁调整组织架构，目光始终关注未来。面向智能时代，阿里巴巴集团在组织结构上所进行的一系列的变革，在一定程度上代表了企业组织变革的发展方向。因此，聚焦阿里巴巴集团的组织结构，探讨面向智能时代的企业组织变革趋势，得出具有普适性的启示，具有重要意义。

二、阿里巴巴集团组织结构变革历程回顾

阿里巴巴集团于1999年成立，经过20年的发展，已形成以电子商务交易平台为核心的多元化业务体系，成为网上及移动商务的全球领导者。阿里巴巴集团及关联公司目前经营有核心电商业务、云计算、数字媒体和娱乐、创新项目和其他业务等多种业务。其中，核心电商业务包括零售和批发平台（淘宝网、天猫、1688批发平台、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场）、菜鸟物流网络、网上营销技术平台阿里妈妈，以及蚂蚁金融服务集团等;云计算业务由阿里云智能提供;数字媒体和娱乐业务包括UC浏览器、优酷、阿里游戏、阿里影业等;创新项目及其他业务，涵盖高德地图、YunOS操作系统、钉钉等。阿里巴巴集团的发展，既是业务领域不断拓展的历史，也是组织结构不断变革调整的历史。从公司创立到2018年，回顾阿里巴巴的组织结构变革，大概可以分为四大阶段。

（一）第一阶段，1999-2005年

1999年，阿里巴巴开启B2B业务，打造“中国供应商”这一电子商务平台。2003年成立淘宝，同年内部孵化支付宝。2004年，支付宝从淘宝独立。2005年，阿里巴巴全资收购雅虎中国。从18罗汉创业到形成B2B、淘宝、支付宝和雅虎中国四大业务，阿里巴巴成为当时中国市值最高的互联网公司。

（二）第二阶段，2007-2011年

这期间阿里巴巴剥离雅虎，推出“大淘宝”战略，并通过裂变创新，分拆淘宝为淘宝网、一淘和淘宝商城，整合聚划算，分别探索B2C、C2C或是其他形式的电商模式，以确保淘宝旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力。同期，阿里云计算公司成立。

（三）第三阶段，2012-2014年

2012年，阿里巴巴将全业务6大子公司分拆为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群;2013年，阿里巴巴又将7大事业群拆分为25个事业部。这次分拆，被马云评价“阿里13年来最艰难的一次组织变革”，其战略意义是通过组织自我变革，重新配置资源，应对外界激烈竞争，也是为充分放权，激发内部活力。

（四）第四阶段，2015-2017年

2015年底 ，阿里巴巴再一次创新性地开展组织变革，通过“小前台、大中台”互为协同的组织结构和业务机制，构建符合 DT（Data technology）時代更为灵活的网络型组织，提升企业协同效率。2017年，阿里巴巴推出五新战略——新零售、新制造、新金融、新技术、新能源，其中新零售为五新战略的核心。大文娱事业部也于2017年进行调整，涉及阿里影业、优酷、UC、音乐、阿里文学、阿里游戏、大麦网等业务板块。同年，云OS事业部进入阿里云事业群。

三、智能时代阿里巴巴集团组织结构新变革

2018年11月迄今，阿里巴巴开启第五阶段新一轮组织结构变革，希望面向未来十年，实现智能时代组织发展战略的提前布局。阿里巴巴这一次调整，主要包括“中台+阿里云”升级为阿里云智能。线上综合购物平台天猫升级为“大天猫”。同时，阿里巴巴又重组创新业务事业群，盒马升级为独立事业群，钉钉进入云智能事业群等。2019年12月，阿里巴巴聚焦全球化、内需、大数据和云计算三大战略，发力2B市场，再次进行组织的“自我升级”，着力实现未来十年阿里巴巴数字化商业操作体系的目标，具体组织结构变革与调整举措如下。

（一）从大中台向云智能平台的支撑体系延展

2015年阿里巴巴集团在组织结构变革中，创新性组成由“小前台，大中台”互为协同的组织结构模式。 阿里的“大中台”建设，包括机器智能的计算平台、数据库、基础技术架构平台、调度平台等。“大中台”避免了各种业务自建技术支撑的资源浪费，而以体系化的服务能力，助力前台聚焦业务前端，不断进行创新发展。与中台事业群的技术支撑作用相对应，阿里2009年创办的阿里云计算公司也得到迅速发展，作为全球领先的云计算及人工智能科技公司，阿里自主研发飞天云操作系统，以在线公共服务方式，为政府部门、企事业单位提供安全可靠的计算和数据处理服务。2018年，阿里云升级为阿里云智能，目的是将技术中台和云相结合，整合建设零售云、营销云、金融云、物流云等云化基础设施，打造一个新的基于云的分布式、智能化技术服务平台，构建数字经济时代基于云计算的智能化技术基础设施，使计算和人工智能技术成为普惠社会的科学技术。

（二）从电商生态系统向数字经济体的组织形态升级

公司成立之初，阿里巴巴的定位是成为“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”。2008年，阿里巴巴聚焦核心电商业务，提出“构建开放协同繁荣的电子商务生态系统”。阿里巴巴的商业模式从B2B向C2C，再到B2C、金融服务、云计算等不断扩充，组织架构也随之从单一的B2B部门，到淘宝一拆三，7拆25，再到中台集合，演化出淘宝、大天猫、新零售、蚂蚁金服、中台、阿里云等事业群。经过电商平台的沉淀，阿里巴巴已发展为数据驱动的互联网科技公司，组织形态在不断升级。

2018年，阿里巴巴提出要构建“商业操作系统”、“包含购物、娱乐、本地生活服务等多元商业场景及其形成的数字化能力”。具体来说，是帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”十一大商业要素的在线化和数字化，为商家提供以消费者为中心的一站式解决方案。2019年阿里将“商业操作系统”的说法提升为“数字经济体”这样一种新组织形态，希望通过广义的阿里巴巴云体系，继续其 “在数字经济时代，让天下没有难做的生意”的新使命。

（三）从拆分创新到组织赋能创新发展

创新是社会对企业的要求，也是企业发展永恒的命题。企业要实现创新，组织结构是其中的重要支撑。阿里巴巴之前将大淘宝进行拆分，目的即是通过裂变方式，确保淘宝旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力。后续阿里巴巴又将7大事业群拆分为25个事业部，目的也是为充分放权，激发内部创新活力。人工智能时代，创新依然是关键，但企业业务的创新开发，会更多依赖组织自身的创新创造能力。组织化赋能，即把能力和资源建立并附着在组织上，而不是游离在个人或利益小群体之中。在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。阿里巴巴建立大中台、小前台的组织模式，即是完成了能力和资源的组织化。阿里巴巴的用户中心、商品中心以及阿里的交易结构、交易评价，如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台，可为淘宝、天猫、聚划算、阿里妈妈、菜鸟等前台业务以及新业务拓展进行有力的资源和能力赋能。

（四）从管理、激励向赋能型组织发展

人工智能时代，简单、机械、记忆性和重复性的劳动，乃至一些比较复杂的分析工作，机器智能都能胜任。只有人的创造力、洞察力、对客户的感知力、为知识的综合升华能力，是机器难以超越的。面向未来，企业如何发挥人的创造力，尤为关键。从组织层面来看，重要的是，组织提供的服务，要能让有创意的人更高效地发挥他们的作用。

阿里巴巴学术委员会主席曾鸣曾把管理100年的演化划分为三个阶段：第一个阶段是管理，第二个阶段是激励，第三个阶段也就是未来阶段的组织原则是赋能。赋能组织与智能时代相对应，更强调组织本身的设计、人和人之间的互动机制的设计。通过赋能激发创新的有效性远大于对于个体的激励。2019年，阿里巴巴新一轮组织升级当中，集团CEO张勇在全员信中表示，“阿里巴巴数字经济体已经初步完成了全方位的统一作战，以及面向未来创新的组织架构升级。接下来我们将聚焦于组织的效率和活力，通人才、通策略、通技术”。

四、智能时代阿里巴巴组织结构变革的启示

作为一家互联网企业的领跑者，阿里巴巴组织结构变革，可以给我们带来以下启示。

（一）主动应变，柔性发展

当下社会，复杂的外部环境和技术的突破性发展，使得企业的发展面临不创新即停滞的风险。这种创新，同样也表现在组织结构变革等方面。几乎每一年，阿里巴巴都会发起一次或大或小规模的组织架构调整。从大淘宝设置、到事业部制、事业群制、到大中台再到数字经济体，进入新世纪的阿里巴巴，每次组织结构的调整，都是在主动应变，不断进行自我革新。智能时代，企业的外部环境更为复杂。面临更加不确定的未来，企业需要将自上而下的前瞻性判断与自下而上的创新相结合，上下通达，对市场进行快速反应，企业组织内部的柔性化也成为必然的要求。对于调整，阿里巴巴高层的理念就是“我们不仅要积极拥抱变化，而且要主动创造变化”，要“面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力”，以进一步推动阿里巴巴数字经济体的聚力融合，为未来担当。

（二）战略主导，升格建制

战略是企业发展的阶段性目标，可增强企业的凝聚力和向心力，也有助于确定企业未来的工作重点，使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性。阿里巴巴非常重视战略的制定和落实。2013 年，阿里巴巴成立了战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责），以保证战略决策的科学性和战略执行力度。2015年以来，阿里巴巴先后提出中台战略、五新战略、商业操作系统战略，每一次战略的提出，都伴随着对组织结构的变革和调整。为推动战略的实施，阿里巴巴通过升格建制，以独立事业部、独立事业群、事业部升级事业群、事业群升级为大事业群以及汇报关系的调整等方式，进行重点业务工作的推进。比如，为推行新零售战略和全球化战略，2018年11月，阿里巴巴将天猫升级为“大天猫”，天猫事业群、天猫超市事业群和天猫进出口事业部负责人，均直接向集团董事长兼CEO张勇汇报。类似这样以升格建制和提高层级汇报关系的方式，来推进落实企业战略，在阿里巴巴的组织结构调整中不胜枚举。

（三）重视技术，台线协同

近年来，阿里巴巴的投入一直在向技术领域倾斜，组织结构调整也体现了这样的傾向。2015年，阿里巴巴成立集团中台事业群，通过“小前台、大中台”组织结构模式，构建符合 DT（Data technology）时代的更为灵活的网络型组织，整合后的“大中台”，统一为业务线提供技术支持，形成台线协同的良好组织生态。2018年11月，阿里巴巴又成立新零售技术事业群，该事业群将B2B、淘宝、天猫等技术力量进行整合，形成统一技术体系，为新零售的全面发展提供坚实的技术支撑。阿里巴巴对技术的重视，还表现在对云计算和智能业务拓展方面。阿里巴巴自实施大中台战略以来，基于大中台技术体系建设所形成的基础技术架构平台、机器智能的计算平台、数据库、调度平台以及算法能力等，都已成为阿里巴巴的核心资源和智能化核心能力。2018年，阿里云事业部升格为阿里云智能事业群后，阿里将这种核心资源和能力向外扩展，和阿里云全面结合，为全社会提供智能技术和云服务。

（四）顶层设计，委办统筹

阿里巴巴在组织管理上，注重顶层设计，采用了“合伙人+委员会”式的治理结构，对应各事业群的管理。合伙人以马云、蔡崇信为首，共38名，合伙人制度主要确保阿里巴巴的组织文化和价值观传承。经济体发展执行委员会以阿里巴巴集团CEO张勇为首，蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋为其副手，共13人，下设“五委四办”。其中，“五委” 负责统筹，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会，注重公司基础设施和服务体系建构;“四办”负责执行，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室，则注重用户维度，瞄准市场，即消费用户和企业用户、农村市场和全球市场。“五委四办”横穿、纵穿阿里巴巴经济体，各司其职，目的是统一阿里巴巴所有经济体的战略执行。面对庞大的数字经济体，阿里巴巴通过顶层设计和“合伙人-委-办-群”的组织制度和形态，既可以确保企业的方向和基础，也能很好统筹阿里生态体系内的所有力量，形成稳定、灵活与创新相融通的组织架构，为阿里巴巴的发展保驾护航。

参考文献：

[1]吴军.智能时代——大数据与智能革命重新定义未来[M].中信出版集团，2016：355.

[2]李冰.阿里巴巴数字经济体宣布完成最新一轮组织升级[N].证券日报网.2019（07）：12.

[3]阿里组织架构调整 张勇内部信全文一览，南方财富网http：//www.southmoney.com/caijing/gongsixinwen/201811/2768592.html

作者简介：吴玉玲（1970-），汉族，博士研究生，新闻系主任。研究方向：传媒产业;许静（1997-），女，汉族，安徽省宣城市人，硕士研究生，北京工商大学。研究方向：新闻传播学。