解放思想 开拓创新推动企业转型升级高质量发展

□梁智

湖北公路客运集团股份有限公司（以下简称“湖北公路客运集团”）是湖北省历史悠久、实力强大、管理规范、服务优良、资质等级高的专业国有道路旅客运输企业，属国有全资股份有限公司；以经营公路长途汽车客运为主业，同时经营公路货运、仓储、小件货物快运、小汽车出租、城市公交、农村公交、旅游及旅游运输、汽车租赁、通勤车、机场巴士、网约车、汽车修理、汽车配件、商贸、环保保洁等业务；具有国家道路旅客运输一级资质，武汉市优秀企业和湖北省文明单位；注册资本1.5亿元，截止2018年底资产总额为25.4亿元、净资产5.18亿元。近年来，全国公路客运量持续下滑，尤其是2013—2016年间每年的下滑率接近20%。自驾、网约车等新型公路运输方式的迅猛崛起，以及铁路和民航的发展，也使得中长途公路客运市场竞争更加激烈。自2012年以来，公路运输市场份额不断被铁路和民航挤压。从湖北公路客运集团近年经营数据来看，年发班次从2012年的141万班次下滑至2018年的99.8万班次，下降29.2%；年客流量从2012年的1 957万人次下滑至2018年的1 097万人次，下降44%；年窗口收入从2012年的10.31亿元下滑至2018年的5.15亿元，下降50%。

在综合运输发展越来越快的今天，道路运输显得有些脆弱，尽管道路客运的客流量占客流总数的83%，但发展势头和后劲远不如铁路和民航。如果公路客运企业能够寻找到能够适应市场新形势的发展之路，创新发展理念，升级传统产业，仍具有较好的发展前景。从外部环境来看，国家行业管理部门出台了一系列支撑道路客运企业转型升级的政策，对于企业加快步伐推进企业转型与业务升级提供了政策保障。从内在条件来看，湖北公路客运集团具有强大的基础支撑：一是站场资源丰富，在武汉三镇拥有汉口北客运中心、金家墩客运站、武昌傅家坡、宏基客运站、杨春湖客运换乘中心等5个国家一级站，以及古田客运站、青年路客运站等2个二级客运站，还在天门拥有3个客运站。这些站场大部分处于城市中心，区位优势比较明显，客运流量带来较大的潜在商业价值。二是企业发展仍有较大空间。与行业内先进企业相比，在内部资源整合、成本管控、深度挖潜、相关业务市场的拓展等方面还存有较大的拓展空间。三是企业文化与品牌基本形成。作为一家具有公益性的窗口单位，无论是在保障广大市民出行，还是在抢险救灾紧急疏运任务承担方面，越是在节假日和关键时刻，广大客运人舍小家、顾大家，团结拼搏，无私奉献，锻造了一支特别能吃苦，特别能战斗的干部职工队伍。同时，通过多年的服务品牌打造，先后涌现出了在湖北省交通行业叫得响的服务品牌。特别是2019年，集团公司成功中标武汉军运会交通保障项目，为企业品牌打造增添了新的光彩。

湖北公路客运集团未来5年目标是，实现总资产增长2倍，达到80亿元，力争超百亿元；实现营业收入增长3倍，达到10亿元，力争超15亿元；实现经营利润扭亏为盈，达到5 000万元，力争过1亿元。为了实现这一目标，湖北公路客运集团未来5年总体发展思路为“三做、五创”。即在产业发展规划上“做强客运事业、做活旅游产业、做大商贸产业”；在保障措施上“创新企业治理结构、创新职工岗位成长管理体制、创新薪酬分配与绩效考核机制、创新职工激励与监督机制、创新服务品牌与服务体系”。

一、做强客运事业

1.实行站运一体，助推客运站场产品和服务升级

在稳定主业的基础上深化站场体制改革，整合内部资源，提高资源使用效率，制定具有鲜明特点的站场发展规划，避免线路重叠和资源内耗。逐步停运500公里以上班线；将班线客运事业部与各站务公司整合；根据各客运站场的地理位置、经营规模等特点，重新定位各站场的经营线路、经营方向和经营特色；对班次密集、效益良好的线路进一步提升经济运行质量和服务质量；采用定制服务、一站多点等多样化的经营方式，提高部分班线的市场份额。力争5年内，集团公司在湖北省内客运市场份额占有率达到25%以上。

2.契合市场需求，打造智慧客运服务体系

依托互联网、大数据等信息技术，建立完善多渠道、多方式的出行信息服务系统，创新服务模式；提高站场信息化管理水平，整合“客运96513”平台功能，规范网上销售体系，发挥大数据使用价值，发展“粉丝经济”；采取合作共赢方式，大力开拓网约车市场；努力拓展租车、包车、专车、自驾车市场；加强与机场、高铁、政府等场所或机构的协调，满足旅客多元化出行需求，尤其是在大型综合性医院以及普通高校较为集中的周边打造交通驿站，在武汉城市圈范围内实现各高铁站直通天河机场。力争网约车武汉市内覆盖面达到30%以上，打造交通驿站5～10个、高铁运营专线8条。

3.抢抓机遇，大力发展城乡公交事业

积极把握各地公交客运市场的升级改造机遇，树立全域公交理念，着力发展省内县市区城乡公交、省内城际公交、农村二级公交改造，在总结天门市公交和新洲区公交经验基础上，稳抓国家和地方支持政策，积极探索多种公交运营模式，力争在5年内实现省内县市区公交项目覆盖面达到30%。努力在市内特定区域、特定线路开展公交业务，早日实现武汉市机场－高铁站，机场－高校，高校－高校专线公交化运营。

4.转换理念，建设客运营销和服务标准化体系

打造“进攻型”营销团队，制定符合旅客需求的产品和营销方案，实现从“引班进站”向“引客进站”经营理念的转变；逐步建设“统一标准、归口管理、分级负责”的客运服务标准化体系，统一站务和运输的服务项目、服务标准、服务流程、服务理念和服务规范，统一职工服装、站点标示标牌，功能设施等，树立企业文明规范服务形象，提高客户满意度；加强企业形象设计，制作企业宣传片和安全手册，统一车身标识，在车身、车座、车内电视、自媒体等加大宣传力度。

二、做活旅游产业

1.加快成立旅游集散中心联盟，服务全域旅游建设

利用湖北省、武汉市政府产业扶持政策，依托集团公司在中心城区的场站和运力资源优势，主导成立以集团公司为龙头的旅游集散中心联盟，建设覆盖武汉市中心城区和各远城区的旅游集散中心体系；适时主导成立湖北省旅游集散中心联盟；早日开通武汉市内主要景区旅游专线（观光巴士），提供符合市场需求的市内观光旅游产品；争取旅游主管部门和相关市区的支持，建立旅游信息平台，推动旅游业务的有序开展。

2.探索运旅深度融合，积极投入景区开发建设

以旅客运输为切入点，重点关注以武汉市为中心、200公里范围以内的景区景点，通过资源互换、收购、股份合作、共同经营等多种形式，获得精品景区景点的建设开发经营权，储备土地资源，包装设计具备差异化和核心竞争力的旅游颐养产品。争取3～5年内在武汉市周边寻求入股2～3个景区，承接3～5个景区的游客中转运业务，10个左右景区的专线直通车业务，储备各类用地1 000亩以上。

3.精心设计旅游产品，着力打造精品研学旅游线路

围绕旅客需求和景区需求，重点打造都市游和周边休闲游两大系列产品，并根据不同季节推出不同主题的精品旅游线路；充分利用国家发展研学旅游的政策，在旅游行业主管部门和教育行业主管部门的指导下，结合集团公司场站优势，积极打造以交通为主题的研学基地，与相关研学基地合作，规划设计知名研学品牌和规模化运营的研学产品线路，积极参与编制研学运输安全标准，努力成为武汉区域研学旅游的主流供应商。此外，利用军运会交通保障工作圆满成功之机，积极开拓会务接待、展销博览等业务，创建会务品牌。

三、做大商贸产业

1.加快客运场站升级改造步伐

2020年5月31日，汉口北客运中心投入运营使用；汉口客运中心（金家墩客运站）力争2022年建成运营；先期开展古田客运站改造升级方案的前期策划论证工作，寻求战略合作伙伴，力争2021年启动立项和建设；启动宏基客运站改造立项和规划咨询工作以及前期立项策划工作，争取早日开工建设；着手傅家坡客运站前期规划论证工作，寻求战略合作伙伴；努力提高杨春湖客运站的商业价值。

2.提高现有站场资产的使用价值

加强站场资产管理，确保资产保值增值，规范资产租赁流程管理，实行“站资站收、集中管理”，努力提高出租率；为增强各站场积极性，实行“租金保底、超余奖励”，超过保底租金部分归各站场使用；鼓励各站场物业实施规模化、整体化租赁，吸引知名品牌入驻；合理布局策划，改变商业运营模式，促使传统客运站场向客运综合体转变，引入社会资本和行业龙头企业，实现各站场食、住、行、游、娱、购等客运综合体的功能。

3.做好供应链产业的增值服务

充分利用站场资产和土地资源，整合和引进知名物流企业，拓展现有的物流业务，做大物流产业链。在武汉市内站场积极发展城市配送和小件快运业务，在省内县市区站场努力发展短途运输、城乡配送、仓储租赁、冷链租赁等业务，各站场应积极配合支持小件快运业务和城市配送业务。

为充分发挥广大干部职工的积极性和主观能动性，集团公司要完善和创新公司治理结构，高度重视职工队伍建设，强化激励和约束机制，推动管理和制度创新，强化企业文化建设，努力修炼企业内功，切实提高集团公司综合竞争实力和执行力。

（1）创新企业治理结构。要实现集团公司未来发展的总体目标，保障总体思路顺利推进，必须改革现有的管理体制，加大整合内部公司的力度。确定集团公司总体组织架构，设立11个职能部室，成立4个事业部，保留两个分公司。①客运事业部。负责宏基、傅家坡、杨春湖、金家墩、古田、汉口北、天河机场等客运站场和班线事业部、网约车公司、智慧出行公司、能源公司的整合，积极发展城市网约车市场。②公交事业部。负责新洲公交、盛世通、咸宁、天门以及未来发展市县区的公交客运事业，抓紧政策研究，总结推广成熟的公交运营模式和赢利模式。③旅游物流事业部。负责军运会保障公司、旅游直通车公司、云游楚天、旅游运输、宏基货运、大地快运等公司的整合，开拓新的旅游业务和物流市场，努力发展文化、广告、会务等业务。④商贸开发事业部。负责金家墩、宏基、傅家坡、汉口北、杨春湖、古田、原新荣等客运站，以及省内县市区其它站场商业运营模式策划、招商与经营等工作。

（2）创新职工岗位成长管理体制。一是逐步提升干部职工素养。要全面梳理各级管理人员的年龄、学历和专业结构，合理配置人力资源，积极引进业务急需的专业人才，形成管理人员老中青相结合的合理梯队；推行干部职工培养多元化举措，积极采取专题培训、脱产进修、学习交流、多向挂职等培训培养方式，全面提高职工素质。二是建立集团公司后备人才库。加强后备人才的选拔储备和培养使用，在各基层单位优选一批政治素质过硬，工作能力突出的年轻骨干人员充实到一线；完善新引进大学生基层成长和考评体系；通过猎头公司定向招聘一批专业复合型人才；有序推进职业经理人制度，为集团公司可持续发展提供智力支持。三是畅通职务晋升渠道。建立干部职工职业发展多通道管理体系，始终坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准；破除职工晋升体制机制障碍，引入竞争机制，推进“能者上、庸者下、平者让、劣者汰”的晋升方式；加大内部选拔和交流力度，积极向上级推荐优秀干部或交流任职。四是建设和谐企业文化。高度重视企业文化建设，创造关爱干部职工的良好氛围，通过丰富职工文体活动，参与企业重大决策，增强凝聚力和向心力，切实做到“五必访”和“五必谈”，即干部职工“结婚、生育、生病住院、父母故世、家庭发生重大事故”必须家访；“入职离职、员工纠纷、业绩不佳、受到通报、求助投诉”必须面谈。

（3）创新薪酬分配与绩效考核机制。一是进一步优化薪酬管理制度。深化集团公司收入分配制度改革，确保收入逐年增加；适当放权，加大权属企业负责人对所属员工薪酬和奖金管理的话语权；建立健全激励约束机制，坚持业绩导向，拉开收入差距；适时引入股权激励，支持干部职工以具体项目参与混合所有制改革，做到薪酬能高能低和奖惩分明，充分调动干部职工的积极性。二是创新企业负责人考核机制。完善集团公司对权属单位的绩效考核机制，全面开展绩效考核，绩效考核结果与职工聘用、职务升降、培训培养、个人收入紧密结合，提高绩效薪酬比重，注重再分配，强化绩效考核的激励效应；将经营业绩考核结果同企业负责人激励约束紧密结合，实施弹性薪酬，发挥薪酬激励的杠杆作用，并将经营业绩考核结果作为职务任免的重要依据。三是改革员工管理体制。改革劳动用工管理体制，实施分级管理；鼓励岗上人员买断另谋职业；高度关注干部职工合理诉求，合理设置内退年龄和条件，适当提高内退人员待遇；完善离岗休养人员经济补偿方案；通过返岗安置、离岗休养等方式大量减少岗下人员数量；寻求政策支持解决相关干部职工待遇问题。

（4）创新监督与约束机制。一是强化内控管理。修订《员工管理手册》，完善各项管理制度，制定《省客集团内控管理制度》汇编；按照定岗、定员、定编、定责的要求，完成集团本部各部室和权属单位的“四定”工作；全面理清各单位、各部门冗员，实行竞争上岗；规范工作流程，制定《省客集团业务流程汇编》。二是加强纪检监察监督。强化对权属企业领导人员严格落实“三重一大”决策制度、正确行使权力、个人廉洁从业等方面的监督。健全监督体系，把事前监督、过程监督和事后监督有机结合。对照集团公司部署的重大工作、重大项目，各单位履职尽责的目标任务、责任清单等事项开展全域督查、全程督查、专项督查，有效传导压力。三是严肃督查问责。健全督办制度和问责机制，对重要决策、重点工作、重大项目进展缓慢、推进不力、内控管理不严等问题进行督办，同时开展跟踪问责，将作风建设作为执纪监督工作的重点。四是构建容错机制。按照“三个区分开来”要求，建立健全澄清保护机制、查核处理机制，保障党员合理申诉权利，支持和保护改革创新。既要坚决惩治借改革创新之名徇私舞弊、贪污受贿、假公济私以及严重侵害群众利益等行为，也要落实容错纠错机制，坚决杜绝诬告诬陷、挟私报复、不实举报等歪风邪气，树立风清气正的企业氛围，为担当者撑腰、为作为者打气。

（5）创新服务品牌与服务体制。一是创建党员阵地和党员先锋岗。始终坚持党建引领，努力创立党建品牌。集团公司统一投入资金在每个站场建设1～2个党员先进岗，要以党员阵地和党员先锋岗为依托，带动全体党员创先争优，发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。二是积极推广“服务标兵”。实施推进星级服务提升体系，促使集团各窗口单位加强服务管理的标准化和规范化，从文明用语、服饰着装、服务程序、服务行为、质量标准等方面，大力推广方便旅客服务、承诺服务和人性化服务，通过评选“服务标兵”、“最美服务榜样”等活动，弘扬典型，传播正能量。三是大力弘扬劳模精神、工匠精神。在一线员工中大力弘扬劳模精神、工匠精神，切实把楷模宣传好、关怀好、爱护好。要在集团公司内部积极开展技术比武和专业竞赛，涌现出一批技术能手和业务标兵，充分展示干部职工拼搏奉献、锐意进取的风采，营造干事创业、崇尚创造的良好环境，每年开展集团公司“十个优秀运输班线”评选活动。