“一体四控”安全生产管理体系建设

陈自强 郭亚斌

[关键词]一体四控;安全生产管控体系;创新发电

大唐甘肃发电有限公司（以下简称“大唐甘肃公司”）成立于2004年，是中国大唐集团公司成立的省级区域公司。历经“十一五”“十二五”期间的快速发展，大唐甘肃公司目前拥有发电企业15家、专业化公司3家，分布在全省8个外I（市），在职职工5200余人。业务涉及发电供热、项目开发建设、电站服务运营、上下游产业等领域。是一个具有火电、水电、风电、光电等优良电源结构和拥有强大电站服务产业群的大型区域发电公司。大唐甘肃公司拥有我国第一个荒漠化并网型光伏电站——武威太阳能电站，甘肃省首个66万超临界机组电厂——景泰发电厂，甘肃省最大的热电联产企业——兰州西固热电公司等。截至2017年底，大唐甘肃公司在役运营发电总装机610.48万千瓦，占甘肃省统调机组的13%，其中火电431.5万千瓦，占全省公用火电机组的28%;水电74.9万千瓦，占全省统调水电机组的11%;风电104.08万千瓦，占全省统调新能源机组的5%，是甘肃省最大的发电企业。

一、研究背景及意义

党的十九大后，大唐甘肃公司面临的内外部形势发生了极其深刻的变化。

外部条件：一是电力产业方面，在能源革命和供给侧结构性改革以及生态环境压力加剧的背景下，国家对东西部地区产业结构、能源结构、运输结构和终端用能结构提出全面优化方案。这些政策和举措昭示着电力质量变革、动力变革、效率变革步伐将越来越快。

二是政策环境方面，长期以来甘肃经济发展相对滞后。但随着“一带一路”倡议逐渐成为全球化潮流最广泛、最务实的国际合作平台，甘肃作为丝绸经济带咽喉要地和国家脱贫攻坚主战场，成为国家支持下的能源基地和通道建设的新规划呼之欲出，一系列政策倾斜和产业支持项目将不断涌现，以新型能源为导向的新一轮产业革命正在萌发，这对于解决甘肃区域产能消纳问题、加快绿色低碳能源发展是重大利好，产业转型升级带来难得的新契机。

三是市场环境方面，近年来，随着区域电力市场供需矛盾迅速加剧和低电价高煤价的成本倒挂，甘肃火电企业普遍巨额亏损、资不抵债，在“三去一降一补”日渐迈向深入的导向背景下，发电同业竞争更加激烈的局面不会改变，上网电价较大幅度下降的局面不会改变。

内部形势。随着改革的快速推进，形势的剧烈变化，电量下降、电价下行、煤价高涨、水电超概、风电弃风等不利因素导致企业经营持续虧损，自有资金匮乏，生产经营、项目建设难以为继;受市场环境变化，经营持续亏损、收入连年下降，职工队伍不稳定，骨干人才流失严重;主观上固有的观念陈旧、创新不足、机制不活、担当不够、标准不高的桎梏，又进一步加剧了生产经营局面的恶化。

面对当前复杂的内外部形势，机遇与挑战并存，矛盾与契机并在。作为发电企业，大唐甘肃公司在企业升级转型、加速突围解困的过程中，安全生产势必面临着巨大的安全风险。如果不能有效管控安全生产风险，夯实安全生产基础，保证安全生产局面的持续稳定，失去了立命之本，改革发展根本就是海市蜃楼，无从谈起。

安全生产管控是针对在生产过程中的安全问题，运用有效的资源，发挥人们的智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料环境的和谐，以达到安全生产的目标。

作为安全生产管理者，所探索的就是结合企业自身安全生产特点，突破原有传统理念，充分利用信息化、网络化平台研究出一套特色鲜明、简便高效的安全生产管控体系，将安全风险防控、问题督办闭环、全员创新创效和提升工作效率等有机的结合为一体，成为管控责任落实、制度落实的有力抓手，保障和支撑安全生产水平全面提升，真正为公司改革脱困奠定坚实的基础。

二、现状分析

伴随着公司的改革发展许多新问题随之产生。

（一）各企业与本质安全相违背的各类矛盾愈加突出，安全风险防控难度加大

生产现场责任制不落实、制度不落实的问题随处可见;安全生产基础薄弱，体现在安全意识淡薄、思想麻痹;责任制大而化之、工作随意、标准不高，不能有效履行岗位职责;培训流于形式，安全生产常识掌握不清，冒险蛮干，违章作业严重;两票执行僵化，依赖于工作票上所注明的各项措施，从而忽略随机的、突发的风险因素，使风险增加;管控会议流于形式，安全生产要求贯彻不到位;设备问题多，劳动量大，员工为此情绪浮躁，简化工艺工序，工作流程走捷径，作业风险增大等。安全生产固有规律与疏于安全责任，固有安全管理方法与先进生产力不适应，员工安全意识和安全技能与不能满足现代化安全生产要求，安全管理长效机制、安全管理文化缺失与强化安全执行力等诸多矛盾凸显。

（二）管理效率低下成为最大的缺陷、最大的隐患

分析各类安全生产事故发生的根本原因，物和环境存在的隐患和缺陷都是直接和显而易见的，而管理问题则是间接和隐蔽的。追根究底，人、物和环境存在的问题也是管理不善造成的。因制度不健全、规程不完善、培训不到位、劳动组织不合理、事故防范和应急措施不完整等因管理问题导致的事故占所有事故的90%以上，管理问题实际上已成为最大的缺陷，也是最大的隐患。

（三）制度、责任没有得到有效的执行和落实，问题未闭环，规程标准不熟悉

未遂的事故就是隐患，已遂的隐患就是事故。分析任何一起事故，都是由于隐患没有消除，责任没有落实所致。如何将隐患查出来，消除掉，按照“四不放过”的原则吸取别人发生事故的教训，如何建立长效机制，才是实现企业本质安全的关键所在。过程失控，有布置、无落实、缺闭环的而导致隐患演变成事故;人员缺乏对技术标准和规章制度有效掌握，出现无知性违章。电力企业“检查年年搞、问题回回提，隐患经常在”的现象比较普遍，而这些问题最终的落脚点关键在于责任和制度的落实，在于问题整改的闭环管理。

（四）创新创效能力不强，制约企业的可持续性高效发展

习近平总书记在党的十九大工作报告中指出：“大众创业、万众创新”是构成经济提质增效升级的“双引擎”，必将成为经济发展的新常态。通过大唐甘肃公司现状分析和调研发现，由于企业激励机制的缺乏，导致创新无动力之源;激励机制不健全和执行不落地的问题直接导致员工的金点子、好建议、好想法得不到采纳和实施，即使采纳实施的也没有有效的激励，创新动力和激情不足，消极应对。由于缺少了创新创效的激励导向，贡献和价值得不到体现，创作人的劳动成就和工作成绩得不到认可、贡献得不到肯定、付出不能回报，没有形成崇尚技术、钻研业务的良好氛围，导致长期困扰的设备难题无人关注;设备系统潜在的深层次隐患不能及时发现和消除。设备隐患长期搁置，甚至由隐患演变为事故。一些企业对系统的优化运行工作开展流于形式，指标调整粗放，超参数和降出力运行，造成消耗增加，运行方式选择不经济导致的能源浪费等问题突出。

究其根源，人的不安全行为是酿成事故的直接原因，如果抓住解决人的行为因素，就意味着有80%以上的事故是可以避免的。人为责任缺失、过程管理失控，责任制大而化之，粗放管理、工作随意、各级管理人员不能履行岗位职责;隐患排查缺乏组织和部署，没有管控机制，致使长期存在并演变为事故;工作人员对标准规程不熟悉，外包工、劳务派遣工逐渐增多，技能水平达不到要求就上岗，缺乏最基本的安全生产常识、不掌握技术标准和制度规定，冒险蛮干，违章作业。

三、研究内容

（一）以“631”安全生产管理体系，有效防控安全风险

为解决安全生产工作中安全意识淡薄、安全管理制度、安全责任、安全培训不到位等安全隐患，提出以“六规”为核心的“631”安全生产管理体系，即“规定时间、地点、人员、内容、指导、监督”六规，“讲任务、风险和措施落实责任人”三讲，一个视频监督管控平台，并制定手册、管理办法，建立独立“三讲室”、挂图、视频点播评价系统软硬件设施。利用生产现场空闲的房间，简单装修，增加视频监控系统和提示的图表。全公司所有发电企业同一标准，同一软件平台，现场检修作业、运行操作开工前必须在该房间（三讲室），进行风险和工期及质量重点要求及防范措施的讲解（即三讲）。就是将防人身事故、设备事故、保证工期、降缺陷以及促进培训的管理工作，变成了一问房子里有监督的活动，将安全生产管理变得简单化、规范化、流程化、实时化。

规定时间分为“三讲”内容的准备时间和讲解时间。准备时间是指主讲人在作业前准备“三講”内容，全面分析作业中可能出现的风险，并落实防范措施。讲解时间规定检修任务的“三讲”在运行人员接票后至工作票开工前进行，有效控制不“三讲”就进入现场作业的不良习惯。

规定地点是指在挂有讲解内容提示挂图，装有音频、视频系统的专用“三讲室”讲解，给作业人员营造一种作业前警示的氛围，达到作业前安全动员的目的，同时通过视频监督，有效促进了安全生产责任制的落实。

规定人员是指针对具体作业任务确定“三讲”的主讲人、指导人、监督人。主讲人由工作负责人担任;指导人、监督人是根据作业风险大小由专业技术人员、管理人员、安全监督人员、厂级领导担任，目的使讲解内容更全面，防范措施更完善。

规定内容主要制定了生产任务提示内容，安全、质量、工期风险控制措施提示内容，作为每项任务“三讲”内容的编制依据和讲解依据，避免了因危险点分析不到位，防范措施没有针对性而发生不安全事故。

规定指导是指各级管理人员在不同场所的指导，规范人员的作业行为，纠正工作中的不良习惯，确保现场规范作业。

规定监督是通过音频、视频监督，方便日常检查、点评，并通过现场监督，确保防范措施落实到位。“六规”视频监督系统包括“三讲室”视频采集、查询、点播、报表统计及分析。从系统前台观看讲解情况、“六规”执行情况及评价情况;后台管理自动生成“两票”讲解率、各管理人员评价率，自动显示未讲工作票、操作票目录，自动显示优秀讲解视频目录，真正使“两票三制”、操作规程、《安规》等各项制度的落实一目了然。极大节约了培训成本，保证了生产作业事前控制的实现。延伸的视频系统是要求企业将生产早会、安全分析会、技术监控会等在有视频监控系统的会议室召开，确保会议质量。

（二）以“大缺陷”系统，实现问题督办闭环管理

全公司系统同一平台，实现一体化管控，省公司可远程监控和督办，可直接向任何一家企业直接下达管理督办缺陷，把现场安全生产管理问题变成在一个“缺陷系统”中能实现闭环和责任落实的工作。同时把管理制度和技术标准电子化，固化在系统中，形成了制度和标准的对标学习平台和管理诊断库，提升了人员的对标学习和自查纠偏能力。

1.注重管理过程的“责任落实”，实现了责任制度落实可控

通过缺陷类别划分及颜色标示，明确各级领导的管理责任。依据企业岗位职责及权限划分，并按不同类别的缺陷以不同颜色进行区分。

基层企业层面的管理缺陷分为“一类、二类、三类管理缺陷”等三种类型;

一类缺陷是总经理职责范围内存在的管理问题，由总经理负责督办和验收，用橙色表示。

二类缺陷是分管副职职责范围内存在的管理问题，由分管副职负责督办和验收，用黄色显示。

三类缺陷是指除一、二类缺陷以外的，责任部门主任负责督办和验收，用蓝色表示。

按照类别并由其（总经理、分管领导及部门主任）负责督办、下达和验收，用不同颜色显示。所有的共性问题均提高一个等级进行处理。

2.注重过程管理的“隐患排查治理”，实现了隐患排查治理可控

一是基层企业自行开展日常隐患排查，如每月一次的反违章检查，针对某一设备区域的专项隐患排查。二是省发电公司定期开展周期性和针对具体事件开展的专项隐患排查治理工作。如开展的各类专项检查：春、秋季安全大检查;防汛、防火等专项检查;控制系统隐患、变频器隐患等专项排查等。三是对行业及上级单位下发开展的各类事故通报、专项排查等。

上述三个方面的每项排查通过系统下达排查的范围和要求，达到的结果，并对隐患分类整理、分级督办，根据隐患的种类和级别（一级、二级、三级），省公司可直接下达至企业相关领导，同时监督企业按照隐患级别准确录入系统，实现隐患排查治理的规范化、制度化、常态化，通过一轮一轮的隐患排查治理，堵塞漏洞，将隐患消除在萌芽状态。

3.注重事故教训吸取的“四不放过”，实现了事故教训吸取可控

省公司通过“大缺陷”系统针对行业内发生的每起人身伤害或设备损坏事故下达“四不放过”吸取事故教训的要求和范围，要求各企业结合实际按照要求分类吸取教训、分级填写“四不放过”吸取教训的报表，并上传至“大缺陷”系统进行闭环，对人员如何吸取教训情况、如何结合实际开展自我排查、如何作到切实防范一目了然，杜绝了“举一反三、四不放过”吸取事故教训流于形式、弄虚作假的问题。真正把别人的事故当做自己的事故来分析、防范。

4.注重“一体化”过程管控的“督办、监督、闭环”，实现了问题督办闭环可控。系统由省公司一体化管控，统一平台和界面，各单位登陆使用，省公司可实现远程监督和过程管控，可实现各企业间的横向和纵向比较，清晰的发现管理薄弱的企业和管理的短板，督促及时调整管控重点。超期未完成的缺陷系统自动考核。缺陷处理流程有“录入、策划、下达、处理、验收、关闭”共6个状态。不能按时处理的要及时办理延期手续，否则会自动变为红色，自动显示考核金额。对于延期或驳回的缺陷，只有企业领导才有处置权，减少了推诿扯皮和处置的随意性。按照“谁督办、谁验收”的原则实现两级闭环，一类缺陷由责任部门主任验收后，企业第一责任人验收关闭;二类缺陷由责任部门主任验收后，分管领导验收关闭;三类缺陷由责任部门主任验收后，安监部验收关闭。省公司下达的缺陷经企业主管领导验收后，由省公司验收关闭。

5.注重管理制度和技术标准的“学习和对标”，实现了对标学习自纠可控

“大缺陷”系统把国家、行业和上级单位有关制度和标准的具体条款事先固化在系统中，建立“管理诊断库”，包括两票三制、重大危险源、二十五项反措、两措、技术监控等34类专项管理、178个小项方面存在的问题作为管理缺陷的来源，将其条款嵌入系统，促使各级管理人员熟知制度和标准。

6.注重设备重复缺陷的“自动判别和提示”

该系统在设备缺陷中增加了重复缺陷自动判别功能，并以红色提示，可追溯责任，促使设备管理和检修维护人员责任到位，对紧急缺陷、延期缺陷用特定颜色进行标示和提示，一目了然。

（三）以“三改一促进”机制，激励“全员创新”

“三改一促进”（“三改”是指改善设备状态性能、改进运行方式方法、改变现场清洁面貌;“一促进”是指促进管理效益双提升）是以“推动全员创新，激发创新热情，培育创新精神、形成创新风尚”为核心理念，是提高员工创新动力、构建激励机制、彰显员工贡献价值和发挥技术引领作用的必然需要，更是提高设备安全可靠、经济环保运行能力的必然选择。该体系以“全员参与、全员创新”为基础，以实现“管理、效益双提升”为目标，突出提高全员创新原动力和挖掘员工创新潜力;明确技术创新体系范围和审核流程;实现“一体化管控”，公开监督并持续纠偏，突出成果转化和推广，实现成果创效最大化。该体系从“发动全员创新创效”人手，利用信息化平台将“疑难问题处置、重点技术攻关、重大问题揭榜，合理化建议征集、金点子悬赏”等实施了有机结合，全系统一体平台管控。“三改一促进”创新激励体系作为贯彻国家突出“科技引领和全员创新”的创新之举，从激发正能力人手，提高了职工创新意识，激发了全员自主创新动力;提升了技术攻关和推广能力，设备可靠、经济、清洁发电能力持续提高;取得了明顯的社会效益，企业凝聚力持续增强。主要做法如下。

1.构建激励创新成果管控平台，促使全员参与创新

建立管控平台，公开展示成果。在省公司建立“三改一促进”成果申报评审及专家库管理系统平台，全系统一体管控，所有发电企业直接登陆使用，该系统将日常技术革新和优化提效的“三改”成果，以及管理创新、重大问题“揭榜”“合理化建议”和金点子”征集等项目通过平台随时录入、评审和公开展示。系统录入简单明了，录入信息包括项目名称、专业、小组名称、小组成员、项目类型、联系电话、成员人数、录入时间;“三改”前、后数据及图片、图表等对比说明。项目类型包括隐患排查、优化运行、重大问题“揭榜”、合理化建议等。

该系统通过管控流程，实现对所有创新成果的申报、查阅、审核，包括从企业级专家审核到省公司级专家评优裁定、效果评价和奖金核定的全流程管理。该平台在全系统公开展示，全系统所有员工可随时查询和应用成果（包括含本人申报在内的全系统所有成果，可结合类别、专业和企业等类别进行精准查询，可随时查询各专业的优秀项目和推广项目），公平透明，相互借鉴，扬长补短。

列支专项激励，实施精准奖励。省公司列支专项奖励资金，通过效果和质量核算奖励，由各企业进行竞争性争取，省公司对所有实施的创新成果进行审核奖励，通过系统平台自动统计核算，每月对各电厂及成果人获得奖励情况进行核算通报，每季度下发专项奖励，监督专项奖励具体到人，并奖专项奖励发放表上传至系统中，全系统均可查看，真正杜绝了专项奖励落实不到位、干多干少和干与不干都一样的问题。所有员工可随时查询自己所申报成果的状态和获得的奖励，以及本人所获得的奖励。

2.明确技术创新成果主线范围，规范审核流程

明确创新及攻关范围，突出大众参与。“三改一促进”体系以服务于企业生产经营发展为目的，紧紧围绕“一个目标和两条主线”，突出实现以下四类创新项目的实施。一是突出以实施节能提效为核心的优化运行项目。通过实施改善设备性能状态、改进运行方式方法和改变现场清洁面貌为核心的优化运行项目，重在突出机组经济运行和提高节能减排能力，消除影响设备出力及达不到设计要求的因素。二是突出以提高可靠性为核心的隐患排查治理项目。通过排查和治理设备及环境方面存在的深层次隐患，发现和消除在设备系统存在的设计、安装、改造及运行过中存在的薄弱环节，提高设备运行的安全可靠性。三是突出以解决重大疑难问题为核心的“揭榜”项目。通过攻关解决长期以来影响机组安全、可靠、经济、环保运行的突出问题、难点问题。四是突出以征集“金点子”为核心的“合理化建议”项目。征集现场员工提供的各类“金点子”“合理化建议”，以及“我为企业献一策”，带动员工为企业献策献计的主动性。

突出成果创新效果审核，发挥专家技术引领作用。通过开发全系统两级专家库管理功能，实现两级“专家库”的绩效管理，专家责任心、主观能动性、创新能力及专业技能水平均得到有效发挥，实现“用系统管人，用流程管事”。一是将对省公司及基层企业两级专家的工作绩效、专家信息、工作任务完成情况等能进行查询、量化和考评，促使专家责任的落实。二是全系统所有录入的“三改”成果，均由基层企业专家在系统中评审后提交省公司，基层企业专家评审时必须要明确成果的推荐意见、产生的效益及建议奖励的金额。三是省公司级专家通过系统对基层企业推荐的成果进行评优，确定优秀的重奖项目及需要在全系统推广的优秀成果。通过两级专家的在线评审，提高成果质量，不合格项目、弄虚作假项目、重复上报项目、夸大效益项目均能得到筛选和退回。四是两级专家按专业分类进行申报项目的审核，包括单项奖励金额的确认和核定，可清晰的查询到某一具体项目所得金额，按照“谁归口、谁验收”“谁评审、谁负责”的原则，同专家绩效及考评直接挂钩。通过两级专家分级审核，确保成果的真实性、准确性和结果的可追溯性。

3.构建成果转化和推广机制，实现成果创效最大化

成果有效转化，服务于现场。通过“三改一促进”成果的全面挖掘、转化推广和深度应用，确保成为企业创新创效的重要渠道和科技创新和成果培育、转换的重要源头。以专业小组或个人为单位，促使全系统员工针对设备系统存在的问题，从小隐患、小问题人手，将好的想法和思路通过实施转化为成果，真正应用到现场，确保在现场发挥最大的作用，产生最大的效益。

成果及时推广，全系统受益。通过该系统的成果评选和优秀成果推广功能，对各企业推荐的本企业推广成果和经省公司评选推选出需要在全系统推广的优秀项目，通过该平台及时下达，确保优秀的项目及时在全系统得到推广应用，真正把别人的经验当做自己的成果来推广和应用，对于公司选定的推广项目，要在系统内同类型机组和可用的系统进行全面的推广和引用，构建“一厂有点子、各厂得效益，一地有成果、系统全应用”的良好机制和氛围。

（四）以生产早会系统，落实现场管控，提高工作效率

针对安全生产工作执行不到位、不闭环等管理缺陷，研发了所属企业联网的生产早会系统，包括会议汇报、会议讲话等，要求公司本部及基层企业每天将计划任务、生产指标、缺陷、两票、反违章以及对当日重点工作安排等录入会议系统，便于省公司加强管控。比如两票管理，要求在早会要有分析，当日的两票必须与当日的缺陷、定期工作、计划检修工作要对上号，有效防控无票作业。同时要求部门负责人、企业领导讲话视频上传到“六规”视频监督系统，真实反映基层企业领导干部责任落实和制度落实情况。

四、实践成效

通过创建“生产早会”“大缺陷”“631安全生产管理平台”及“三改一促进“四位一体的安全生产管控体系（简称“两只眼睛睁大看”安全生产管控体系）实现了整个生产流程从策划到安排到实施再到效果评价的全过程闭环管理，确保了生产作业流程安全风险的可控在控。

开放式的生产早会平台，能够及时发现、分析和解决企业安全生产管理过程中存在的问题，全面堵塞管理漏洞，为企业奠定坚实的基础。截至2017年，大唐甘肃公司已连续六年保持安全生产长周期运行。

“大缺陷”系统实施以来，没有发生人身伤害及设备损坏事故，该系统已经成为提升安全生产管理的重要管控手段，对电力及其他行业安全生产管理水平的提高和长治久安机制的建立，具有极好的推广价值和良好的应用前景。

“631”安全生产管理平台在甘肃公司系统各企业的实施，增强了职工安全意识，杜绝了无知性违章;强化了執行力，解决了各级责任到位做实的问题;提高了检修技能，师傅经验得到传承;突破常规，提升了两票管理水平;会议公开透明，实现了安全生产全过程管控;实施监督制约，激发员工自我超越的积极性。已从制度、管理、执行等方面形成了一套从无形到有形的安全生产管理体系，实现了企业安全生产管理规范化、标准化、流程化、实时化、精细化，安全生产水平得到普遍提高。作为管控责任落实、制度落实的有力抓手，该管控平台业已成为大唐甘肃公司安全文化标志，已深植于职工内心，成为企业和员工安全生产的“护身符”。

“三改一促进“系统，极大的激发了员工的创新原动力，形成了比学赶超的浓厚氛围，切实发挥了专业专家的技术引领作。真正让“企业的效益、员工得实惠”，员工崇尚技术、钻研技术的氛围浓厚起来。

基于“一体四控”的安全生产管控体系在公司系统全面施行以来，安全生产局面持续稳定，设备健康水平明显提高，可靠性及各项经济指标管控成效突出，清洁发电能力持续提升。

“631”安全生产管理体系先后获得全国电力行业管理创新成果一等奖、“电力十大管理创新”成果、全国电力行业管理创新五年经典一等奖、大唐集团公司文化管理创新奖。2017年5月，甘肃省电视台专题拍摄《大唐有限空间作业管理流程》并全程播放，取得了良好的社会反响，提高了大唐品牌影响力。2019年6月中国大唐集团公司在甘肃景泰电厂召开现场会，在全大唐集团范围内推广甘肃公司创新、特色安全生产管理成果——生产作业流程“六规”即“631”安全生产管控体系。

通过“大缺陷”“早会”系统的持续精细化管理，机组平均供电煤耗下降约10克，仅此项每年直接增加利润8000万元，每年节约标煤20万吨;每年减少二氧化硫排放3700吨，粉尘5375吨，氮氧化物2450吨。3台机组获得全国可靠性金牌机组，2台机组获得全国能效对标一等奖机组，4台机组获得全国大机组竞赛优胜机组。一类障碍降低80%，设备缺陷降低75%，重复缺陷由30～/0降低为2%，直接节约维护成本和材料费用1670万元。

“三改一促进”激励平台，以挂牌揭榜与挂牌督办相结合的方式，激发职工全员创新能力。实施以来共开展“三改”项目25895项，下达专项奖励超过800万，直接为企业创造效益7800万。解决了66万超临界机组“锅炉结焦问题处理”等重大技术难题，形成和申报各类科技成果近80项，合理化建议1063条。获得省级职工技术成果奖14项，获得国家知识产权局授权的专利208项，获得国家、行业及省级优秀论文70篇。

2018年基于“一体四控”安全生产管控体系的创新研究成果荣获中国大唐集团有限公司2018年度软科学研究成果一等奖。