新时代企业文化体系建设理论逻辑与实践进路<br/>——以某大型央企控股上市金控公司为例

新时代企业文化体系建设理论逻辑与实践进路
——以某大型央企控股上市金控公司为例

2020-08-18杨建

科技创业月刊 2020年6期

杨建

(中航投资大厦置业有限公司，北京 100102)

0 引言

先进的文化理念是经济发展、社会进步最重要的动力之一。当代中国正在经历着由农业文明向工业文明和信息文明的重大社会转型，文化力作为软实力的核心，是比物质硬实力更具有人性本质的力量，是更高层次的精神理想。文化管理作为企业管理的最高层次，成为企业增强核心竞争力的制胜法宝，为企业的持续健康发展起着保驾护航的作用。在全球化的今天，随着市场经济体制不断深入，企业文化在企业建设和发展中的作用日益明显。加强企业文化理论研究和实践探索，构建企业文化体系，越来越成为我国大型企业集团打造创新型企业、转变发展方式的战略选择，同时也是我国国有大型企业承担社会责任、肩负历史使命的必然选择。

基于此，以某大型央企(以下简称“集团公司”)控股的上市金控公司(以下简称“金控公司”)为对象，对企业文化体系展开深入研究。金控公司是国内首家整体上市的金融控股公司，也是军工行业中具有全牌照资质的金融综合运营服务商。金融企业的特殊地位要求它逐步建立与金融市场相适应的、符合金融企业发展的企业文化。优秀的金融企业文化是金融业持续发展的精神支柱和动力源泉，尤其是在深化金融体制改革、扩大对外开放和完善社会主义市场经济体制的新形势下，金融企业既面临历史难逢的良好发展机遇，又将面对国际和国内金融业的双重竞争压力，更需要提炼行业核心、价值观念，提升经营管理水平、风险防范能力和核心竞争能力，把金融企业长期形成的深厚文化底蕴与当前经济发展目标有机结合起来。

1 企业文化概念体系的基本内涵及理论逻辑

1.1 四分法框架下的企业文化概念结构

企业文化是企业发展愿景、企业使命、经营理念、价值取向、管理制度、行为准则、工作习惯以及自身形象等要素的综合体现，是广大干部员工在长期经营、服务、管理等活动中形成的，并经过提炼、升华，成为全体员工所认同并维护的价值观与行为方式的总和。相关研究表明，许多企业之所以能够在全球经济竞争中取得优势，主要原因在于其独特的企业文化。关于企业文化的结构和内容，目前“四分法”广泛获得学界和企业的认同，即:精神层(核心层)、行为层(延伸层)、制度层(浅层)、物质层(外层)，如图1所示。

其中，精神层是企业文化的核心，是企业意识形态的总和；行为层是企业文化的中层部分，企业行为一般包括企业家的行为、英雄模范人物的行为和普通员工的行为等；制度层是企业理念的延伸，涉及企业的各项经营管理制度体系，“规范性”是它的显著特点，意在规范企业的每个过程、每项活动，以及每个员工的行为；物质文化是一种以物质形态呈现出来的表层企业文化，是企业精神文化的载体，也是精神文化作用的结果和实现。

1.2 企业文化体系构建的三重逻辑和三个原则

核心理念、制度、行为、物质四个层级共同构成了企业文化概念的内在与外延，承担着凝聚、规范、激励、辐射等企业文化的主要功能。在此基础上，企业文化的构建过程主要基于三重理论逻辑，即以核心要义作为企业文化体系构建的逻辑起点，以发展愿景作为企业文化构建的目标导向，以行为规范作为企业文化体系形成的制度依托。

企业文化体系构建同时必须遵循3个原则：其一是导向正确，就是要符合战略发展需要，符合基本商业规则，同时体现人性化原则和对人才价值的尊重；其二是个性鲜明，就是要符合行业特征，符合企业个性和管理团队特性，便于记忆，富有感召力；其三是指导性强，就是概念界定要清晰，理由阐释要充分，行动路径要明确。这三个原则缺一不可，共同构成优秀理念的评价标准。确定企业使命、愿景与核心价值观后，提炼出企业精神、企业作风和经营理念、管理理念等理念要素，构建企业独具特色的企业文化理念体系(见图2)。

图2 企业文化理念体系标准化模型

2 金控公司企业文化体系的多维结构分析

金控公司为承接集团文化建设要求，应对市场环境竞争，增强企业的核心竞争力，实现快速“建立一流金融控股公司”的战略目标，近年来大力推进企业文化体系建设，分四阶段初步建成了“以金融资本助力国防科技工业”“敬业诚信、创新超越”为核心的公司企业文化体系(见表1)。

表1 金控公司企业文化建设4个阶段主要任务

2.1 核心价值构建

在贯彻集团公司发展战略中，金控公司肩负构建“全牌照”金融业务平台，打造一流金融控股公司；拓展产融结合深度与广度；投资具有成长性的新材料、新技术、新能源领域，探索新兴战略产业发展方向等使命。因此，促进产融结合、服务军工主业，这真正体现出企业所追求的价值观、经营理念和企业精神等深层内涵，有助于为企业文化的发展提供逻辑起点，发掘员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。

在发展中，金控公司很好地继承了大股东的优秀军工企业文化基因，并结合行业特点形成了自己的文化特色，成为精神层面的优良传统。“敬业诚信、创新超越”的集团理念，是集团公司广大干部职工经过半个多世纪风雨历程凝结而成的宝贵精神财富，是集团公司优良传统与时代精神相融合的产物。“敬业诚信，创新超越”是集团军工报国宗旨的外显，构成了集团文化的精神支柱，成为集团文化的行为基石，是塑造良好集团形象、激励并维系广大职工激情进取的持久动力源泉。借助“融合、创造、深化、提升”，金控公司初步形成了体系较为完善的核心价值理念，逐步形成了“凝聚、分享、协同、共赢”、“踏实肯干、务实能干”等具有自身特色的核心文化理念。

2.2 制度保障建设

制度建设主要是为推进企业文化体系建设而制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。金控公司在过去数年间致力于建设科学合理、行之有效，适合企业文化建设的工作制度和管理制度，消除企业文化推进过程中的无序现象。如采用平衡记分卡等管理方法，重构文化管理体系，加快文化管理由经验管理向科学管理转型，努力实现文化管理的科学化、制度化、规范化。同时探索创新企业文化建设的激励机制，重点落实企业文化建设责任制，建立起了严格的、可追溯的责任机制。

在组织领导方面，金控公司总部和各成员单位纷纷组建起专门的机构，建立“各级行政一把手是文化建设第一责任人、党委负责组织实施、各职能部门分工负责”的“三位一体”的企业文化领导机制，落实文化推进部门，并配备专职工作人员；在机构保障方面，建立了包括文化规划、教育培训、文化实施在内的制度保障机制。在资源保障方面，建立了以企业文化建设专项资金制度为重点的资源保障机制。针对企业文化建设的不同阶段，从资金和设施上给予必要的投入，以保障文化建设工作的深入开展；在考核评价方面，公司结合集团文化建设同步推进，建立了适合公司发展的文化建设考核评价标准，将贯彻落实集团公司宗旨理念情况作为总部和各成员单位年度考核重要内容，将认同和自觉实践核心价值理念的情况作为考核领导干部的重要指标。各单位也结合本单位实际，将文化建设纳入本单位干部考核和经常性的创先争优内容之中。总之，金控公司以制度建设促进企业文化建设的有效举措把公司的价值理念融入到了管理制度之中，有助于将其转化为领导干部和员工的行为规范，使文化理念内化为广大领导干部和员工的思想意识和行为习惯。

2.3 主体行为规范

企业成员个体心理倾向性与企业文化的关系十分密切，个性倾向性包括动机、理想、信念、价值观和态度等。这些心理因素无一例外要受到文化的影响，尤其以价值观、态度、思维、意志受文化的影响较大。成员个体心理直接决定成员行为，影响作用过程见图3。因此推进企业文化体系建设的重点是通过将企业文化内涵外显，制定行为规范准则潜移默化成员个体心理，从而规范全员行为，不仅要规范日常的言行举止，更要规范工作态度、工作方法等一系列与工作有关的内容，由此带动全员的工作态度、工作方法、工作要求等方面都产生变革。

图3 企业文化与成员行为的关系

为了实现这一目标，金控公司建立了以“六统一”为核心的集团公司形象识别体系。由于业务重组及发展状况等多方面的原因，金控公司所属各单位对集团文化“六统一”在执行中存在差异。金控公司加强企业文化建设的首要任务，就是深入开展集团文化“六统一”，以集团公司的整体形象，来提升公司的企业形象。公司总部及所属各单位以文化培训、6S达标认证等为抓手，深入开展了以“六统一”为核心的形象建设，严格执行集团公司战略、宗旨和理念、名称和司徽、司旗、司歌、标准字和标准色的“六统一”，塑造全新的企业形象。并在员工中广泛开展集团宗旨理念和唱司歌、穿工装、戴司徽培训教育，强化员工的形象意识，提高员工的文化素养。公司规定，各级领导干部下基层必须着工装，员工参加会议和重大活动时必须佩戴司徽，换发司徽必须举行隆重的佩戴仪式，重大会议和活动中必须唱司歌。目的是将全体员工凝聚在集团的旗帜下，彻底消除集团文化要素“六统一”的盲点，提升公司的整体形象。

具体来讲，除了贯彻执行集团公司6S管理要求外，金控公司对于行为规范的要求还注重从管理层和员工两个方面来建设。在管理层行为规范上倡导学习、创新、负责、廉洁、奉献等，在员工行为规范上倡导敬业、主动、高效、执行、协同等。通过制定员工行为规范，重点开展成员单位各级领导干部的思想建设及创新精神培育，促进各级领导者的思想统一和文化自觉。公司总部及各成员单位通过颁布手册等方式，根据员工的工作特点，制定出了不同类别员工的行为规范。它们主要体现在为客户提供的服务和工作业绩上，体现在行动理念和对未来发展的战略目标制定上，对于企业文化传播力和感染力的提升具有重要意义。

2.4 特色文化建设

随着金融混业经营逐渐加深，创新成为金融业发展的动力，尤其是伴随着互联网金融和资产管理大时代来临，创新尤其是产品创新、业务创新就成为金融企业发展的核心竞争力。伴随金融政策制度深化改革，作为一家上市金融控股型公司，金控公司旗下的信托、证券、期货等业态都面临激烈的竞争，创新成为发展的关键。在这一背景下，金控公司创新性地开展了金融企业特色文化建设。

金控公司在金融企业特色文化建设过程中，企业领导、管理部门、员工是企业文化创新的主体，分析公司企业文化现状，主导制定创新目标和原则，在结合内外部环境基础上，确定出有金融企业特色的创新内容，根据创新内容和推动创新的内外部驱动力，进行创新策略构建，然后进行相应策略和内容的选择匹配，并将创新策略实践实施，最终实现有金融企业特色文化建设的新目标(见图4)。

图4 企业文化创新活动的过程

在这一过程中，确定了金融企业文化建设，主要是指以培育金融企业精神为核心，以全面提高员工整体素质为基准，以树立金融业良好形象为重点，以实现金融业稳健发展战略为目标。在总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神的基础上，形成充满生机而又符合金融业实际的管理理念和合规行为准则，保障金融机构依法合规经营，理性规避风险、有效防范案件、促进稳健发展。

一是开展加强“合规文化”建设。合规文化建设是金融企业管理能力、管理素质、管理绩效的重要标志，是完善制度体系、建立案件防范长效机制的迫切需要，是规范操作行为、提升经营管理水平的有效手段，是落实科学发展观、促进稳健发展的根本保障。合规是指金融机构在经营的整个过程中遵守法律规定、监管规定、行业管理准则，以及适用于金融机构自身业务活动的规章制度和行为准则。核心内容是合规管理、合规经营、合规操作、诚信尽职，强调的是人人合规、合规从高层做起的理念，并将其作为开展各项业务经营活动的行为准则，渗透到每个岗位、每个业务操作环节，使员工在开展业务经营和管理工作时能够自觉主动的遵循法律、规则和标准。金控公司在建设“合规文化”过程中主动树立合规的理念，培育良好的合规价值准则。以建立健全合规管理架构为重点，全面提升合规管理水平。还不断完善制度体系建设，强化合规文化的培育，建立了有效的激励约束机制，切实加强对合规经营的检查监督。

二是加强金融特色“管理文化”建设。管理文化是对金融机构发展战略、内部管控制度、组织架构及经营行为的整合，最终体现在管理行为对员工行为的引领之中。金控公司管理文化坚持以坚强的党性、良好的作风、严密的制度、优秀的人格品质带队伍，以此促进总部和各成员单位建立起现代化的管理制度，形成了精细、规范、民主的现代化管理方式，把先进的行业文化融于现代管理，发挥文化的统领作用。牢固树立了“以人为本”的管理思想，把“以人为本”作为重大决策的依据和主要的经营策略，提高员工对的归属感和认可度，树立以客户为中心的理念。通过长期努力，公司内部形成了较为完善的金融企业文化体系，一定程度上发挥了行业标杆的引领作用。

3 金控公司企业文化建设存在的主要问题

通过对金控公司企业文化结构分析和专题调研发现，其内部企业文化建设取得了一定成效。但企业文化建设是一项长期、复杂的工作，其过程是渐进曲折的,金控公司企业文化建设仍然存在一些不足。

3.1 企业文化体系内部核心理念相对滞后

首先，公司的企业文化理念还缺少价值理念层的核心价值观和企业精神。相应地，员工和高管的行为规范等也没有制定。执行层的经营理念、管理理念也存在不够健全的问题。在实际工作中，主要领导明确提出要研究制定高管行为规范，企业文化管理部门也认为员工的行为规范应该尽快出台。

其次，企业文化理念阐述的精准性与个性化不足。企业文化体系对理念统一、权威的多角度多层次阐释不够，不少员工不能准确理解文化理念的含义，对“凝聚、协同、分享、共赢”的经营理念缺乏深入理解。如大部分员工认可公司是一个有深厚军工背景文化的公司，但具体是什么样的文化，往往不能清楚地说出来。

第三，核心理念需要进一步丰富、发展。经过多年发展，金控公司面临的竞争环境和行业发展趋势发生了重大变化，公司自身也面临战略转型的压力，因此企业文化需要相应地丰富其内涵。多数企业管理者也认为，相对于竞争对手，公司的“狼性”不足，客户理念意识不强。

3.2 内部多元主体关系存在模糊性

对一个企业来说，如何处理股东、客户、员工三者之间的利益关系特别重要。其中股东利益最大化是公司的经营宗旨，客户利益最大化是股东利益最大化的前提，员工利益最大化是实现股东利益最大化的根本动力。要实现客户利益最大化，必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。摆正三者的关系，使之形成良性互动，它关系到公司能否持续健康发展。对于金控公司具有的“军工背景、上市公司、金融市场化”三重背景特点，如何处理好三者关系就显得尤为重要。只有在股东、客户、员工三者之间的利益得到了平衡之后，才可能实现公司战略愿景目标。不过，金控公司的企业文化现状目前表现出了非常明显的股东导向(愿景和理念上受股东影响)，对外部导向(对服务的倡导与外部客户的感知)以及内部导向(对员工的关爱)从总体上看显得不够。

3.3 主要构成要素操作化有待提高

文化落地是企业文化建设的目标，完善的落地体系是达成这一目标的必要保障。企业文化的落地体系一般包括组织体系、培训体系、传播体系和监控体系四个方面，金控公司在这四个体系的操作化落地方面都有不足之处。

首先，企业组织体系不够健全。企业文化的组织体系包括领导层和领导者、管理部门组织、参与部门。研究发现：一是企业文化建设的重大事项需要高管团队统一认识，集体决策，金控公司虽然明确了公司企业文化建设的分管领导，但没有正式成立企业文化建设与管理的最高领导团队。同时，各业务部门之间独立性较强，作为企业文化管理部门的总经理办公室很难具体介入各项经营管理的流程，其文化管理权威受到一定影响。虽然在部门职责中明确了各部门及部门负责人的企业文化建设与管理职责，但在落实上主要取决于中层干部的认识水平，缺乏直接的“文化考核”和监督机制，如一些干部认为企业文化建设主要是总经理办公室的职责、其它部门主要是配合，还有一些干部认为企业文化是“务虚”，就是“搞搞活动”，其文化管理职责很难真正落实。

其次，某些文化培训体系流于形式。文化培训体系既包括培训计划、课程体系，还包括讲师队伍。但金控公司的文化培训计划不够全面。除了入司时的新员工培训中有一些基础的企业文化培训外，其后很少有相关培训。针对各级管理人员的文化培训更是缺失，一些管理干部在访谈时反映自己想重视企业文化，但自己也缺乏相关培训。

第三，金控公司的企业文化传播体系相对较为健全，但也存在不少改进空间。如在传播媒介方面，缺少“企业文化手册”“员工手册”等基础传播载体。在企业礼仪方面，公司虽然继承集团公司的礼仪文化，有相应的6S统一标准，但像“公司日”、“员工集体庆生会”等特色活动不足，同时员工入司、晋升、退休等重要时刻还没有相应的礼仪仪式。

另外，企业文化的监控是很多企业最容易忽视和最难以解决，但又是事关企业文化建设成败的关键性环节。文化监控的对象是企业文化理念的落地、执行情况和企业文化建设本身存在的问题，内容包括文化审核、文化审计、文化考核三个方面。金控公司目前虽然有较全面的内控体系，也涵盖了企业文化内控评价标准，但还不是真正意义上的文化监控。公司尚未构建企业文化监控体系的完整框架。

4 企业文化体系建设的提升方向与实现路径

4.1 明确企业文化价值观的核心内容

针对金控公司企业文化核心价值观不够明晰的问题，必须进一步明确企业文化价值观的核心内容。一般而言，企业文化理念的确立必须遵循3个原则：其一是导向正确，就是要符合战略发展需要，符合基本商业规则，同时体现人性化原则和对人才价值的尊重；其二是个性鲜明，就是要符合行业特征，符合企业个性和管理团队特性，便于记忆，富有感召力；其三是指导性强，就是概念界定要清晰，理由阐释要充分，行动路径要明确。这三个原则缺一不可，共同构成优秀理念的评价标准。

鉴于此，必须充分重视包括文化软实力在内的核心能力打造，提高自主创新、适应市场的能力，形成以理念创新引领跨越发展，以文化创新支撑跨越发展，在文化内涵和企业形象上实现大幅度跃升，尽快成长为让员工热爱、社会尊重、股民满意的成熟的公众公司。一是要以金融资本助力国防科技工业的大情怀投身投资公司的创业开拓。要坚持构建“全牌照”金融业务平台，打造一流金融控股公司，继续拓展产融结合深度与广度，并探索新兴战略产业发展方向。二是要以敢为人先的大气魄规划投资公司的宏伟蓝图。当资本的浪潮席卷而来时，中国经济概莫能外，军工企业更不可能独善其身。时代发展的潮流将军工企业推到了代表大国地位的位置，担负着强军富民使命。因此，必须将使命感与责任感融入企业文化核心价值观之中。三是以实干创新的大智慧实现投资公司的宏伟目标。实干精神是企业文化核心价值观中的重要组成部分。金控公司整合以来，虽然取得了一定成绩，但是也应清醒地认识到，公司的盈利水平和发展速度，与集团战略、与董事会的要求还有一定差距；各业务单元之间的协同和配合还需要加强；资金实力和品牌影响力还有待提高；以人才为基础、创新能力为标志的核心竞争力还比较薄弱，这些都是摆在企业面前的现实问题。因此，只有以实事求是的态度来认清形势，正确认识和判断当前所处的环境，才能直面来自各方的挑战。

4.2 优化企业文化制度体系管理模式

一方面，应加强领导、落实责任。各级管理者是文化建设的设计者、倡导者、示范者、推进者和变革者。各级管理者一个重要责任就是在集团公司文化的引领下塑造一流企业。通过成立文化建设推进领导委员会及办公室，负责公司文化建设推进具体工作。要强化执行，鼓励创新，尤其要创新企业文化考评体系建设。企业文化体系经过系统化建设并在企业运行一段时间后，就需要对文化理念在企业植入后所发生的各种反应与企业各类管理规章制度、培训体系、激励系统等的匹配状况进行分析评估与考核。要对企业文化的适应性、经营业绩相关性、员工满意度等指标挂钩，切实落实责任，为企业文化体系的顺利根植保驾护航。评估实施流程可参照如图5所示开展。

图5 企业文化评估流程

另一方面，要形成多元参与共建的企业文化制度体系。企业文化是全体员工的文化，只有广大员工高度认同，努力实践，才能养成习惯。金控公司和各成员单位应采取多种多样、丰富多彩、行之有效的形式和方式，广泛动员职工，纳入班组建设和管理，以员工行为规范等形式，落实文化的培训和养成，并持续巩固，强化落地，推向深入。金控公司要以成员单位现有的文化传播平台为基础，同时建立自己的传播载体或利用社会资源，推进企业文化体系建设。

4.3 持续提升企业文化内部各要素可操作性

企业文化有两个要素：一个是思想，一是思想要产生行为。思想产生行为的过程，就是企业文化提升和降落的过程。企业文化落地有3个层面：外围推动、内在塑造、机制保障(见图6)。其中外围推动是驱动力，机制保障是保驾护航，核心在于内在塑造，也就是持续提升企业文化内部各要素可操作性。企业文化各要素的落地需要企业领导者的不懈努力。企业文化是企业管理的重要方面，核心价值观只有融入管理实践，才能促进管理，形成优秀的管理文化。核心价值观的行成，都是现在上层行成，然后逐层传递，逐步改变员工原有信念。要处理好文化与管理的关系、使文化真正落地，各级管理者，特别是高级管理者的责任十分重大。管理者的价值观、文化思维、决策行为等，是实施有效管理的关键。所以，文化建设必须由各级行政领导亲自抓，各级行政“一把手”责无旁贷的是文化建设的第一责任人，金控公司要将文化的推进作为对成员单位领导班子考核的重要内容。考核领导班子是否对集团核心价值理念高度认同，是否具有文化思维的习惯，是否具备人文管理的能力，是否善于抓文化建设的落实。

图6 企业文化体系提升与降落过程

另外，企业文化体系自身多元特性的构建也关系到企业文化的落地问题。企业文化体系应是一个以多元文化为基础的集合体，内部各主体开放、融合、聚力、抱团参与竞争。只有这样才能将差异个性文化融合为整体文化，形成符合公司核心价值观并得到员工认同和维护的文化合力，为公司战略转型提供有力支撑。这一文化体系既要符合集团公司“六统一”要求，又要结合本行业实际，具有鲜明金融企业特点，构筑以“军工报国、敢为人先、实干创新”为核心价值的文化体系。在实际工作中应发挥创先争优中涌现的大量先进典型的示范引领作用，有计划地在本单位确立一批党员示范岗位，发挥表率和带动作用，选树身边先进典型，扩大社会影响力；重视网络、媒体的舆情导向作用，严格信息披露的合规守法，坚定股民对金控公司股价市值的信心；围绕愿景目标，进一步加强专业人才和管理人才建设，为人才成长搭建广阔的平台，借力造势，借势树人，助人成事。总之，应通过以上举措使企业文化内部价值理念真正落到实处，深入日常经营管理的每一个角落。

4.4 打造市场适应性较强的企业外部形象

形象打造是企业文化体系建设的关键。金控公司的企业形象应该是有一个公正廉明、团结协作、务实开拓的领导班子；有一支精通业务、高效干练、素质过硬的员工队伍；有一批布局合理、高效运作、辐射强劲的网络机构；有一套设备精良、技术先进、制度完善的运作工具。

对于这一企业形象的塑造与构筑要从内部与外部同步切入，对内凝士气，对外塑形象，全面助力提升公司竞争力。一是对外应加快实施企业形象企划(CI)战略，通过将企业外在的企业标志识别、企业精神信念、企业员工行为、企业公共关系等外在形象规范化、法则化，确立一种统一的价值取向和行为方式，从而增强企业的凝聚引力与约束能力。应借鉴国际优秀企业的成功经验，加快CI的导入和开发，树立以客户为中心、以发展为主题、以效益为目标的经营理念，培育优质服务、特色服务的行为规范，充分利用标准字体、标准颜色、标准广告、标准包装及标准服务等视觉标识，形成强有力的视觉冲击和企业品牌。二是在内要积极实施客户满意工程(CS)战略。要充分注重公司的内在，在指导公司如何提高市场竞争力与经营管理水平上更着力于自身内在素质的提高，讲求服务质量与服务功能的完善。三是突出与集团文化的高度统一，要树立大集团观念，强化对集团宗旨理念、价值观、道德规范的认同，形成文化融合，避免文化对立和冲突；要模范遵守集团文化要素统一的各项规定和要求，以统一的视觉形象、统一的文化内涵，塑造和提升集团公司具有国际竞争力的大集团形象；要充分发挥积极性和主动性，在集团宗旨理念的引领下，结合金控公司及其成员单位的工作性质和经营领域，有针对性、有特色地开展文化建设工作，并通过与成员单位经营管理的有机结合，来丰富公司文化内涵，彰显文化活力。