边远艰苦地区新能源企业文化内化途径研究

摘 要：随着中国新能源事业的快速发展，边远艰苦地区新能源企业拔地而起，面对恶略自然条件和新能源企业生产经营中的新形势、新任务，新机遇、新挑战，企业要想实现健康可持续的发展，员工要想在企业发展中实现价值，就必须要树立“用文化管企业，以文化兴企业”的理念，让企业文化内化于心、外化于行、固化于制，实现文化建设与应用的深度融合，为企业发展引领导航。

关键词：新能源;边远地区;企业文化

企业文化作为一种软实力是企业的核心竞争力，引领企业发展方向。党的十九大报告提出：“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”我国经济进入高质量发展阶段，国有企业更应该承担起推动经济高质量发展的历史重任，這就需要国有企业通过塑造企业文化推动自身改革与发展，在文化中求发展，在发展中塑文化。能源是国家发展的重要战略资源，能源型国有企业，尤其是边远艰苦地区国有新能源企业更要以高质量转型发展为当务之急，以高质量的企业文化塑造高质量的企业，用统一、创新、融合的企业文化为企业发展引领导航。

一、边远艰苦地区新能源企业文化建设面临的三个挑战

（一）新能源行业的快速发展带来的新挑战

一是我国能源转型进一步推动了风电行业产业结构布局的变化，同时也带来了企业员工队伍的重大转变。2018年，我国风电行业结束了连续两年的衰退，新增装机容量2099万千瓦，同比增长近40%，风电行业主机设备（风力发电机组）单台机组容量增大、智能化水平提升、集约化推广实施等，生产效率有大幅度提高，一线操作工人数量大幅度下降。二是全国新能源行业快速发展，边远艰苦地区新能源技术人员大量回流。当前，各省市大力推进分散式风电、光伏以及东部沿海地区风电基地的建设，使得边远地区技术人员择业机会增多。据烟墩某风电场负责人介绍，该场自建成以来前后有20余名员工流失，5年以上的老员工仅有个别人员在岗。三是电力企业整合发展带来文化融合的困难。当前，在国有企业资源整合的浪潮下，企业文化合并相互不兼容，例如国家能源开发集团之下，整合龙源、国华两个新能源企业，集团层面企业文化整合存在困难，新的企业文化贯穿到各子公司、各场站需要一定的时间。

（二）能源行业人才队伍的新特点带来的新挑战

人才是企业发展的动力所在，保持员工的稳定性、提高员工凝聚力，对于能源型企业来说是重中之重。当前能源型企业具有技术性人才比例显著提高、新老员工诉求差异明显等特点，在一定程度上增加了企业经营管理难度，对企业文化建设提出了更高要求。具体而言，新能源企业员工队伍的新特点表现在以下几点：

一是新能源企业员工结构发生较大变化，技术型员工所占比例有大幅度提高。二是80后、90后员工逐渐成为企业主体，新老员工的利益诉求有所不同。80后职工多以追求较高收入、稳定提升家庭生活质量为目标，90后员工具有初生牛犊不怕虎的精神，加上学历高、新技术水平高、创新意识高等三高特点，对于职业的诉求更高，在一定程度上对原有的企业文化和企业管理提出了新的挑战。三是边远艰苦地区新能源企业员工地域来源广、文化差异较明显、男员工居多。调查显示，外地职工占新能源企业职工总数比例达78.3%，如何引领众多外地职工融入当地社会，安家落户，成为企业文化建设面临的一大课题。

（三）员工的新诉求给企业文化建设带来新挑战

一是员工提高了对美好生活的要求层次，对物质层面和精神层面都都有了更高的要求。调查结果表明，由于新能源企业远离城市，员工对安全保障诉求高，在物质层面，他们更希望获得更高的薪酬、拥有顺畅的晋升平台，寻求更好、更大的发展空间。在精神层面，员工已经上升到马斯洛需求层次理论中最高的层面——自我实现的需求，更希望得到领导和同事的认同，并获得更高的岗位提升和经济价值。二是接受事物的方式发生了显著转变。员工的独立性、能动性、选择性、创造性明显增强，更倾向于自由平等的沟通，更热衷于互动式、参与性和竞争式的组织方式，一些结合实时热点、契合员工需求、互动参与式的活动，员工参与热情较高，效果较好。三是员工生活日益互联网化，尤其是边远艰苦地区由于地理因素、自然条件等导致工作生活的不变，而大多选择通过互联网进行社交，这也决定了员工思想和价值观比较容易受到来自互联网的影响，进而极大的阻碍和弱化了企业文化对员工的规范和引导作用，同时也导致企业文化的线下方式员工参与度不高的问题。

二、新能源企业文化普遍存在内化不足的问题

（一）新能源企业文化建设普遍存在的问题

新能源企业面临的新挑战要求通过企业文化建设的深度融合与内化，不断提高企业文化的软实力，新能源企业才能从制度管理迈入文化管理。但当前很多新能源企业普遍存在内化程度不高，主要表现在两个方面，一是企业高层对企业文化及其内化缺乏应有的重视，无法从企业发展的战略高度顶层设计企业文化，虽然制定有企业文化的相关制度，但制度融合度不够，且新能源企业开展文化建设主要依赖上级公司要求，将贯彻执行好上级公司的文化精神作为落脚点，视企业文化为“对内提个口号，对外做个广告”，关于集团公司层面的企业文化相关内容，很难在新能源场站中得到很好地理解和贯彻，大多数情况是将集团公司层面的企业精神、使命远景等制作成宣传标语，而大多数职工并不理解其精神内涵，无法将企业文化贯彻到具体的生产、经营中。其次，员工的内化程度不高，在对新疆多家新能源企业进行调研中发现，大多数员工并不了解企业文化，更谈不上深刻领会企业文化的精神内涵，内化于心更是无从谈起，以“你了解公司企业文化吗？”为例，调查显示，仅有76.47%的被调查者表示了解企业文化，23.53%的被调查者表示不了解企业文化，由此可见企业文化的内化度较低。

（二）新能源企业文化建设存在的问题原因分析

通过调研对以上存在的问题进行分析，发现基本原因有二：一是在企业文化建设方面投入力度不够。新能源企业职工人数较少、管理垂直高效、经济效益优良，在企业发展过程中很少设置专门的部门、人员从事企业文化建设方面的工作，多数情况下都是由党建、行政部门安排业务人员临时负责相关工作（主要为宣传工作），管理中重业务成果，不重视企业文化建设，看重企业经营效益，忽视员工的需求，追求完成发电任务目标和利润目标，对于如何用企业文化建设促进干群关系和谐、带动干部职工积极性，把靠业绩水平赢得声誉向以综合品牌效应树立形象考虑的少、做得少。二是企业文化建设的方向不明确，新能源基层企业文化氛围与集团层面的企业文化建设存在一定的内在联系，但在凝炼基层企业自己的文化表现出方向难以把握，存在以“领导意见”为企业文化建设方向的现象，企业文化建设随着领导重视程度也进行跌宕起伏。

三、边远艰苦地区新能源企业文化的内化路径

企业文化不仅要外化于行，更要内化于心，使之成为企业员工行为的标准和规范，进而由内而外的自觉践行企业文化，实现知行合一。这就需要边远艰苦地区新能源企业扎实推进企业文化的员工内化工作。根据凯尔曼态度形成的三阶段理论，态度的形成和改变需要经过依从、认同和内化三个阶段，企业文化建设也不是一蹴而就的过程，需要员工从依从、到认同、再到内化的过程。依从（compliance）是指人们为了不脱离群体，与群体保持一致，而放弃自我态度和价值行为，在一定程度上依从就是受控于外在力量。认同（identification）是指个人的自我同一性与他人或群体存在依赖关系，或者说个人情感上存在与别人或群体的密切联系，从而接受某些观念、态度或行为方式。内化（internalization）指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。內化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。因此，内化了的态度已成为个人自己的态度，它与依从性和认同性的改变的最大区别，就是不再依赖外在压力及个人与其他人的关系。它已成为一种独立的态度，因而无论从态度改变，还是从新态度的形成来讲，内化的态度也是最为坚定的态度。企业文化只有通过内化才能真正成为员工行为的引导和规范，才能稳定实现员工行为与企业文化的一致。

（一）促进企业文化与社会主义核心价值观相契合

社会主义核心价值观是企业文化的引领，企业文化是社会主核心价值观的直接体现，企业文化与社会主义核心价值观的契合有利于企业以先进文化提升企业竞争力。以社会主义核心价值为企业铸魂，需要对员工实施终身教育，将社会主义核心价值观的培育贯穿于企业员工职业生涯全过程。需要充分发挥现代新媒体的作用，融合运用企业公众号、企业微博、企业官网、内部刊物，宣传和推广社会主义核心价值观基本理论和实践成果。要充分发挥领导的模范带头作用，领导要率先学习和践行社会主义核心价值观、企业文化，以正确的工作态度、思想水平影响员工。企业要拓展社会主义核心价值观的情感体验，使企业文化显性化，如创作企业歌曲，设立核心文化警示标语，企业文化的音频视频作品等，显性化对企业文化的内化具有重要作用。

（二）充分重视员工内隐态度

根据美国心理学家Wilson.etal提出的双重态度理论，认为人们对同一客体会有两种态度，一是外显态度，即能被人感知到的态度;二是内隐态度，即因以往经验和态度的积淀而形成的一种无意识痕迹，对个体对社会客体对象的情感倾向、认识和行为反应产生潜在影响。双重态度的出现是由于新旧态度转变过程中，旧态度转化为内隐态度仍然会影响人们的认知和行为。内隐态度和外显态度相互作用、相互影响。一般来说，由于内隐性，内隐态度往往容易被忽视。因此，边远艰苦地区新能源企业文化的内在化必然受到内隐态度的影响，这就决定了企业文化的内化是一个长期而复杂的过程，不是单纯地靠宣贯能解决的问题。从类型的角度来说，内隐态度也可以分为积极的内隐态度和消极的内隐态度，积极内隐态度者往往能够将个人利于与企业利益很好的融合起来，对企业发展具有更强的责任感，进而引发工作上的创造性，这类员工比较容易将企业文化内化于心，但基本前提在于企业文化与其内在价值观的契合度。基于此，企业文化的制定应该更多引入积极内隐态度员工的参与，使积极内隐态度员工成为企业文化的“代言人”，有利于企业文化的宣传与推广。

（三）正确处理企业“母子文化”之间的联系

企业文化的制定要具有环境相容性，大多数能源型企业都在边远地区、民族地区，不仅仅需要处理母子公司企业文化的相容性问题，更要正确处理好企业文化与当地历史文化、人文环境之间的关系，不同地域由于受到历史因素、经济社会发展现状和人口特征的影响，会形成具有厚重根基的地域文化。作为国有企业大中型企业的地方公司，需要注意将集团公司的企业文化和地域文化充分融合，促进企业文化与当地社会文化的融合有利于提高当地员工的认同感，增强企业文化的引导力。如果子公司一味简单机械的生搬硬套集团公司的企业文化，企业文化必然难以落地生根，最终成为摆设。一方面高度重视集团公司企业文化对子公司企业文化的引领作用，另一方面要充分认识到子公司所处地域文化环境的特点，实现共性与个性的有机融合，着力打造软文化。

（四）更加注重企业文化的养成环节

马克思主义认为，人是环境的产物，人的思想认识和价值观念都形成于特定的环境之中。以往，我们对企业文化环境影响下生成的意识形态的性质、特点及其在公司管理体系中的地位和作用没有清晰的认识，因而在一定程度上忽视了企业文化环境的优化。双重态度理论认为内隐态度和外显态度相比较而言，内隐态度更加难以改变，即便内隐态度已被重新构建，但当人们面临同样情境时仍然会受到思维定式的影响而选择内隐态度。所以，企业文化环境建设不好，员工在工作生活中形成的价值观与企业文化的核心价值观不一致的概率就越大，留给内化教育工作就多，难度也越大，反之亦然。要想从根本上改变这种状况，就必须注重企业文化环境的优化和引导性环境的创建，使员工在无意识中接受企业文化的熏陶和影响，使企业文化内化于员工行为之中。

（五）以配套科学管理推动企业文化内化

马克思主义认为人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上是一切社会关系的总和。调节这些关系靠的就是制度，对于新能源企业来说，制度就是生产力，建立完善的制度，以制度促企业文化内化，进而更好的发挥企业文化的引导和规制作用。这就需要建立完善的企业文化制度，一是企业文化建设与管理体制相关规定，明确管理机构和岗位职权，有利于有力推动企业文化建设;第二，建立健全包括企业文化核心理念规范、企业员工规范、企业特殊风俗习惯等在内的文化体系;第三，建立企业文化器物管理制度，主要包括：企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案、企业宣传标语、公司之歌、企业容貌等内容。

（六）以人为本拓展员工职业发展通道

企业文化属于精神层面具有很强的凝聚力，但从馬斯洛需求层次理论可知，人的满足度取决于需求的被满足程度，因此，除了要重视企业文化的引领作用，更要重视以人为本，在了解员工需求的基础上采取相应的激励措施。一是在对员工进行分类的基础上建立和拓宽员工职业晋升通道，探索“管理”和“技术”两大路线，以评价个人工作绩效、技能知识水平、综合素质为基础，综合考虑个人的职业发展需要。人资部门要持续跟踪员工个人职业发展轨迹，做好监督、反馈和评估，及时发现和解决员工职业发展中的难题，及时提供相应的帮助和支持。二是要建立公平合理的利益分配机制，使企业效益与员工绩效更好的结合，同时加强薪酬分配向一线倾斜，管理层加强对一线职工的关怀，不断提升一线职工的获得感和归属感，做到待遇留人和情感留人。

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作者简介：彭阳（1990- ），男，甘肃平凉人，学士，华能哈密风力发电有限公司从事新能源发电企业党建管理工作，研究方向：边远艰苦地区新能源企业文化。