解码日本企业的危机韧性

Hirotaka Takeuchi and Dina Gerdeman

2011年3月11日，一场9.1级的地震引发了强烈的海啸，超过125英尺的海浪蹂躏了日本海岸，尤其是日本最大、人口最多的岛屿本州岛的东北部地区。

将近16000人丧生，数十万人流离失所，数百万人没有电和水。铁路和公路被毁，38.3万幢建筑受损或被毁，其中包括一座核电站的三个反应堆熔毁，引发了大规模的疏散。

在企业备受大流行病和文化“地震”严重打击的今天，学习日本企业可能非常重要。尽管经历了灾难带来的严重财务挫折，日本东北地区的许多企业今天仍在继续经营。这些企业是如何生存下来，而且兴旺发达的呢？

哈佛商学院教授Hirotaka Takeuchi（竹内博隆）表示，日本企业致力于首先满足员工和社区的需求，并注重服务公共利益，以道德目标作为出发点。这是日本企业生存发展的重要基础。

他说，对这些公司来说，不那么重要的是在经济陷入瘫痪的情况下采取裁员和其他削减成本的措施。他说：“许多日本公司不太受华尔街的欢迎，因为它们不那么注重获得卓越的盈利能力和最大化股东价值。”“日本公司总是在谈论如何在社会中创造持久的变化。”

日本企业总是在考虑利润之外的东西，这给了它们什么回报呢？这些日本企业往往寿命很长。据Takeuchi的研究，从全球地图上看，日本企业寿命非常长;全球存在300年以上的公司中，有40%位于日本。

日本企业在经历灾难后到底是怎么践行道德目标、实现长久发展的呢？以下几家日本企业在2011年海啸之后的作为可资借鉴。

罗森：不计成本送食物

罗森连锁便利店（Lawson）的首席执行官Takeshi Niinami从他位于东京的办公室窗口望出去，看着摩天大楼摇晃。就在海啸即将到达东北海岸的几分钟前，他向员工发出命令：“7天内为灾民送去食物。不计成本。”

在政府救济行动开始前的两周里，罗森已经给灾民送去了20万份准备好的食物，包括饭团、面包和面条。

罗森也十分照顾自己的雇员和伙伴;在这场灾难中，罗森有包括商店老板和经理在内的13名员工丧生。公司的管理者们徒步追踪员工，确保他们住在酒店，为无家可归的工人寻找支持供给，并向门店被毁的特许经营店保证他们不必担心财务问题。

罗森没有把救援工作集中在东京（罗森的大部分业务都在东京），而是将注意力集中在受灾严重的东北地区，虽然知道这是一个代价高昂的决定。在灾情最严重的索马市（Soma），人们开始担心受损的核反应堆可能造成污染，尽管那里离开核反应堆很远、遭到核辐射的可能性很小。卡车司机拒绝向该市运送物资。Niinami直觉地认为在那里重建一家罗森便利店，会给人们带来一种生活回归正常的感觉，并为城市的未来带来希望。

因此，他支持特许经营者Etsuko Kato在索马市重开门店。Kato见证了灾难。她的丈夫在四年前去世了。海啸夺走了她在四家罗森店铺中的两家，并摧毁了她的房子，迫使她去了一个难民收容所。她的婆婆和宠物猫下落不明。

Kato通过克服自己的困难展现出了力量，她还关心和知道避难所的其他幸存者最需要什么。她接受了挑战，在地震和海啸发生11天后，重新开张了她的罗森。不久之后，其他商店看到顾客涌向这家便利店，于是也纷纷开張，人们对生活恢复正常的信心也在这个过程里慢慢恢复了。

罗森还为索马市小学的学生提供了三天的午餐，直到学校恢复午餐服务。当Niinami收到市长和学生们的感激之情、尤其是对甜点的喜爱时，他热泪盈眶。这位从哈佛商学院获得MBA学位的CEO告诉Takeuchi教授说：“我从来没有下令这么做。”“是我的员工自己决定为学生们添加甜点。”

Takeuchi教授对此表示，聪慧的领导者能够“把不同的人聚集在一起，激励他们采取行动。”

大和：捐款重建灾区

日本物流公司巨头Yamato的首席执行官Makoto Kigawa在地震发生后不久向东北地区的10000名员工发出了一条信息：“如果遇到需要帮助的人和事，那就提供帮助。不要担心利润。”

Kigawa认为尽快恢复物流服务是Yamato的社会使命，在地震发生10天后，他设法恢复了运输。受员工司机自发运送物资给幸存者的启发，Yamato调动了500名员工和200辆卡车，自愿向东北地区的疏散中心运送救援物资。该项目最初计划持续两周，但后来持续了八个月，直到所有撤离者都得到了临时住所，政府不再需要Yamato的帮助。

当年4月，Kigawa还宣布了一项企业捐赠计划，将从每个包裹的收益中拿出10日元用于救灾和恢复工作，并在6月说服股东批准了该计划。这项为期一年的活动筹集了逾140亿日元（约占公司净利润的40%），并为重建东北地区当地工业的几项重要举措提供了资金，其中包括建设一个临时鱼市。

Takeuchi说：“Kigawa做出了判断，认为正确的做法是首先照顾受灾者，而不是股东。”

迅销：一直灯火通明

迅销公司是日本的零售控股公司，旗下品牌包括知名的UNIQLO（优衣库）。尽管这场灾难破坏了迅销公司（Fast Retailing）的几家优衣库门店，但首席执行官Tadashi Yanai（柳井正）决心让公司尽自己的一份力量来支持社会经济恢复常态。

许多零售店会在晚上关灯以节省能源成本，但Tadashi Yanai在门店开始重新营业后向店经理们发出了一条信息：把优衣库的户外招牌灯保留下来。

Yanai认为，让这些灯继续亮着，对社会心理的平复很重要。事实上，许多希望寻找店铺购物的民众看到优衣库的招牌在所有昏暗的街道里闪闪发光时，都很感激。“一些顾客哭着进来，感谢我们开张。”一位店经理说。

此外，Yanai还通过为赈灾工作捐款来树立一个榜样，“这样一来，其他像我一样的富人也会效仿。”他向幸存者捐赠了优衣库的新衣服，让他们选择适合自己的衣服。Yanai认为，帮助社区不仅仅是公司的责任，也是公司生存的必要条件。

Yanai告诉Takeuchi：“公司不仅要与社会和谐相处，而且要被社会接受，就必须为社会做出贡献。”“大多数失败的公司没有保持这种平衡。每个人首先都是社会的一员，其次才是公司的一员。只考虑公司无疑会导致失败。”

日本企业眼光长远

Takeuchi说，动荡时期是领导者们设身处地为那些受苦的人着想，并采取行动“创造未来”的重要机会。

他表示：“许多公司都囿于短期主义，专注于五年的战略计划。但很多日本公司会考虑100年或200年后的情况，并设想他们想要创造的未来。在地震海啸灾难期间，日本高管们的主要心态是：我们必须同情他人。在目前的危机中，企业也应该做同样的事情，同情那些遭受苦难的人，并努力想办法提供帮助。”

来源：哈佛商学院