企业财务共享服务中心的应用及优化研究

2020-08-07陈薇

北方经贸 2020年7期

陈薇

摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的問题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。

关键词：财务共享服务中心;大数据时代;华为公司;流程设计

中图分类号：F235 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2020）07-0126-03

在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。

一、文献综述

财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。[1]在国外的研究当中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。[4]

国内学者对于财务共享服务的流程再造的研究关注点是不同的：姚树俊、盛兆美、和征（2019）建立了“财务共享——财务流程再造——企业绩效”的理论模型，对实行了财务共享的56家企业运营数据进行了实证检验，得出“财务共享集成性和及时性与企业绩效之间均呈现显著的正相关关系，业务流程再造在财务共享与企业绩效的关系中存在完全中介效应，技术流程再造在财务共享与企业绩效的关系中存在部分中介效应”的结论。[5]马健、李连军（2020）以财务共享模式作为样本，研究其对公司带来的经济后果，研究表明财务共享模式的建立有利于公司运营状态的改善和盈利能力的提升，并提升了公司应对风险的能力。[6]虽然国内外学者的研究对象不尽相同，但对财务共享服务中心构建与运营的主要观点却是相对一致的。在梳理了大部分的国内研究成果之后，我们发现我国财务共享服务的构建和运营更多地考虑了国内的法律、制度和文化，更多地结合了国内环境的实际发展和自身企业的特点。

二、华为公司财务共享服务中心的案例分析

（一）财务共享中心的成立

自2005年以来，华为建立了全球统一的会计制度体系、实施统一的ERP系统、在全球领域成立了七大财务共享中心，财务部进行了深化改革，给华为的发展创造了新的价值。2012年，中国区的财务共享中心从深圳搬到了成都。

华为通过建立财务共享中心，将财务和业务链紧密联系在一起，公司的业务人员已经意识到，财报不仅仅只是财务人员的工作，而是需要各个部门的协调配合，从设计的前端开始对后续的财务结果产生影响。财务共享中心就如坚固的财务大坝，将类似的业务集中到一处高效地处理，不仅可以有效地控制和监督，而且可以节约成本，提供更好的服务。

华为这种改革，并不是个例，目前，国内许多企业正逐步加入财务共享中心的建设，这是当前企业财务管理模式发展和创新的趋势。财务共享服务中心必须有完整的组织结构，才能保证业务的顺利发展。目前，华为的财务体系分为账务、财经、内审三部分，其中包括账务管理部、销售融资与资金部、财经管理部、区域财经管理部、审计部、监控部、IFS项目变革组。其中华为的账务管理部，负责全球会计账务集中处理。华为的账务管理部把员工的职能划分的特别细，账务管理部岗位分为：一是员工薪酬中心，其职能为核算公司员工的薪酬;二是员工费用中心，负责审核员工的报销费用;三是应付中心，负责核算采购成本;四是应收中心，负责核算销售成本;五是总账;六是共享中心，目前有七个，用于数据的搜集及集中处理;七是报告中心，为各个管理维度进行数据加工;八是会计政策中心。下面图1是华为企业财务体系组织架构图，图2是华为企业账务管理部组织架构图：

（二）财务共享中心的流程设计

财务共享服务中心的建设过程是业务流程的重组和再造的过程，需要处理和再造的业务流程包括总账管理、资产管理、应收账款管理、应付账款管理以及费用报销管理等。华为采用严格的标准统一的全球流程战略，极大地提高了组织运营效率。对于近二百个国家和地区，他们推行全球统一的流程标准，实现了一次设计并全领域共享。财务共享服务中心对流程体系结构的优化只是小规模的改进，每一个初级流程设计都是端到端的连接，直接关系到利益相关者的价值创造需求;在高级流程设计中引进了集成产品研发（IPD）、集成供应链（ISC）等业务模型，全面优化流程系统;将战略所需的核心功能实施到流程设计中，从而使企业的业务流程系统成为一个目标统一的整体。

华为公司的账务集中管理模式对全球统一核算有个基本的数据处理要求：每个数据都需要进行多维计算，保证数据的真实性和完整性，在核算中尽量反映所有数据的维度，今后可以按照不同的需求生成各种报表。如今，华为的账务核算充分利用了共享中心的时差优势，在全球范围内实现了7×24小时的循环结账机制。在相同的数据平台和相同的结算规则下，共享中心接力传递结账操作，从而大大减少了结账时间。该系统将每天24小时自动调动结账数据，无缝连接170多个系统，每小时可处理4 000万行数据。华为财务共享中心不间断地定期结算账单，能及时高效的获取130多个代表处的运营数据。

华为全球结账工作的指挥控制中心，跨越5个时区的7个共享中心，必须接受控制中心的指挥和调度，并每月给华为全球数百家子公司核算总账。华为进行了数据调度的优化、交易核算自动化、数据质量监控、改善数据分析平台的性能和ERP的优化等措施，实现了全球核算的实时可视性，可以对流程进行跟踪和管理。华为财经文档中心自主研发设计的智能文件处理系统从送单核销，到贴标分拣平均时间为6秒，准确率达99.97%。

三、应用过程中存在的问题及优化

（一）华为财务共享中心应用过程中存在的问题

1.沟通成本大，高度集权

从华为公司建立的全球化的财务共享服务中心的模式来看，构建财务共享服务中心存在最大的问题是沟通机制与沟通成本方面。华为公司建立的七大财务共享服务分中心遍布国内外，也造成了与集团总部沟通困难，沟通成本较大的问题。同时企业高管有着本身的集权观念，华为公司采取总部对分公司业务的财务集中管控制度，导致财务共享服务中心出现高度集权的问题。

2.员工离职率高，裁员较多

在员工的选拔方面，华为公司财务共享服务中心需要人才的多元化发展，各类专业性的人才，从咨询、信息系统的运行维护、业务处理到各种财务专业的方面的人才都要有，尤其对财务人员的要求极高，财务人员已经不再是单纯的做财务，而是要成为懂基本业务的财务人，目前是业财融合的转型时代，当大企业集团建立财务共享服务中心后，可裁剪至少70%的财务人员，这就造成华为裁员多，华为对公司员工的高要求也会造成一定的离职率。

3.运行风险较多，成本较大

财务共享服务中心在运营过程中不可避免地会遇到各种风险和网络安全问题。通常存在组织架构风险、战略风险和技术风险等。组织架构风险，因财务共享服务中心的建立调整了传统的财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，有着独立的财务管理职能，从而形成组织架构及各级财务职能的中心建立和划分。战略风险，由于财务共享的选择范围涉及到集团内部敏感的利益问题，这给FSSC的运营带来了内部阻力，并给项目带来了运营风险。技术风险中IT系统优化风险，FSSC的实施需借助IT系统来完成，系统的优化和设计将影响流程的设计和FSSC的成功运行。

（二）优化对策

1.降低沟通成本，不断更新信息系统

随着技术的革新，沟通媒介也在不断更新换代，沟通媒介的选择在很大程度上涉及到降低沟通成本，需要从业务层、技术层和管理层三个层面通过沟通媒介来改进沟通机制，尤其是在信息系统方面。成功实施财务共享服务中心的基本条件是有一个统一有效的信息系统，企业需要把所有流程业务聚集到统一的数据库中，并通过媒介输入和输出数据，这个媒介就是信息系统。财务共享服务中心已有的信息系统已经足够满足共享的基本需求，但是随着企业财务共享服务中心的发展，旧的业务板块已经跟不上技术的发展，需要不断淘汰，更新新的业务模块，公司需要对信息系统不断规划并整合，及时升级新的业务匹配系统。

2.进行业财融合，鼓励财务人员转型

随着人工智能逐渐渗透进会计领域，传统的会计服务无法适应当今时代，财务人员转型是企业最基本的要求，如果实体经济的数量大致相当，则可以预见，职场对会计人员的需求量会大大减少。财务人员应当融入业务，成为“懂财务，会管理，懂业务”的复合型人才。华为公司需要给财务人员灌输业财融合的思想，也可以定期对员工进行相关业务的培训，调动其积极性，鼓励财务人员的转型，在数据方面，从核算数据向管理数据转型，重新聚类和展示传统核算数据，更接近于业务活动本身和管理需求;在流程方面，进入市场部门并自觉熟悉公司的流程和状态，设计并不断优化系统之间的关联度，确定和预测流程中可能存在的财务风险和漏洞，站在财务管理决策的角度看问题;在业务方面，跨越账本，向管理会计转型。

3.减少运行风险，加强财务风险防控

华为的财务共享服务中心在运行过程中应加强风险防范和控制，建立必要的风险管控部对财务共享服务项目优化运作进行监控，减少运营中的风险，具体步骤包括风险识别、分析评估、风险监控、防范措施等。企业带领专业的风险管控团队进行定期的系统性和全面性的监控，能提前发现问题，及时解决问题，防范潜在风险。风险管控部可完善财务共享服务中心的管控机制，加强对构建风险的跟踪、监控、预警与管控，为华为企业财务决策风险防控提供支持。

参考文献：

[1] 曾昭灶，刘星宇.财务共享文献综述[J].全国流通经济，2018（32）：140-141.

[2] Bryan Bergeron，Essentials of Shared Services[M].New Jersey：John Wiley&Sons，2003.

[3] 劉汉进.共享服务的决策、实施与评价研究[D].上海：上海交通大学，2004.

[4] 燕纪华.集团公司财务共享服务中心构建与运行分析[D].济南：山东大学，2018.

[5] 姚树俊，盛兆美，和征.基于云共享的财务流程再造对企业绩效影响研究[J].西安财经学院学报，2019（5）：29-34.

[6] 马健，李连军.企业财务共享模式的经济后果研究[J].现代经济探讨，2020（2）：50-57.

[7] 李赛娟.基于ERP的财务共享服务中心设计[J].财会月刊，2013（15）：74-75.

[8] 隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（9）：14-16.

[9] 梁立国.“互联网+”时代的财务共享研究[J].中国商论，2018（25）：133-134.

[10] 蔡慧.大数据时代财务共享对跨国企业集团业绩的影响[J].合作经济与科技，2017（2）：161-162.

[11]傅博闻.财务共享服务中心在跨国公司中的应用与思考——以华为公司为例[J].现代营销：经营版，2019（8）：221-222.