中国企业和中国管理向何处去？

杨 杜

(中国人民大学商学院 )

当下，世界处于百年未有之大变局，英国脱欧，美国退群，G7吵架，国际政治经济似乎正在形成美英、中俄、欧日的大三角格局；同时，美国挑起的贸易战、科技战，使美国在中国人眼前失去光环，美国在中国人心目中的地位可能再也回不到从前。如果被迫和美国经贸、科技、教育进行切割，中国企业和中国管理将向何处去？赵向阳博士的《大变局下的中国管理：以英美为师，转向与德日同行》一文(以下简称《转向》文)，提出了有见地的道路选项之一。

由于近现代中国在社会、经济和企业管理的落后，在70年多前成立的新中国开启了“以先进诸国为师”的学习模式，由于美国长期对中国实行封锁政策，最先以也只能以苏联为师，改革开放初期以日德法为师，在加入WTO前后才开始以美国为师(中国花费15年才完成重新入世的谈判)。但中国是个大国，不可能全盘苏化和全盘西化，独立自主的中国也不像日本和德国那样因侵略战争失败而失去国家的军事自主权，并加入了以美国为首的军事联盟。中国在外交上采取的是“独立自主，和平共处，对外开放，一带一路”的基本国策；在企业管理上采取的是 “以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的十六字方针。

1 以美为师，做大做强

1989年，笔者开始用中美日比较方法研究中国的大企业，那时国内没有一家企业能走向世界舞台。1995年才开始有3家公司(中国银行、中化集团和中粮集团)入围世界500强。入世的2001年有11家，其后逐年快速增加，2014年有100家，到2018年有119家，包含香港台湾企业达到129家，这是历史上第一次中国入榜企业数目超过美国，中国大企业的成长正迅速改变着世界经济的地图和企业实力的格局。

与英德大企业发展基本平稳的态势相比，自1995年以来，美国大企业减少了30家(如果从美国企业数最多的2001年计算，则减少了76家)，日本大企业减少了96家，中国大企业增长了126家，主要是替代了美日大企业的位置。这也是美日企业开始把中国企业当作竞争对手的原因之一。加入WTO以后，中国企业基本是以追求营收指标的“做大、做强”为目标，这和美国企业的经营目标基本一致，是以美国企业为师的结果。但是德日企业的成长路径则有所不同，它们好像没走“做大、做强”的道路，而是走了一条“做精、做久”的途径。中国企业在世界500强企业中的地位见表1。

表1 中国企业在世界500强企业中的地位

《转向》一文引用了有关德日企业特征的相关研究，揭示了德国企业追求做隐形冠军，日本企业追求做长寿企业的现象。而美国企业追求的则是靠技术、规则创新和寡占战略形成跨国巨头(见图1)。

图1 德日美企业的不同成长模式

德国企业较多是追求较窄领域做强、形成一定的垄断性，但并非大众所知品牌的企业；日本企业则较多崇尚十几代甚至几十代传承，不做不熟悉的领域，不搞非相关多元化扩张的百年、几百年的公司(上述3 900家为200年以上)——当然，有些只是属于“百年小店”的家族店铺或作坊，能否称为现代企业尚不好说。另外，德日企业都不像美国企业那样追求风险投资，追求成为上市公司。与德日企业工业型、点线型、累积型的发展模式不同，中国企业以美国为师，战略性地发展了信息型、网络型、平台型的企业，尽管整体水平比美国还有很大差距，但结构类似；同时，近些年的中国企业也学习美国追求投资上市，快速扩张型发展模式，以至于P2P、对赌成为风潮，大有超过师者美国的势头。

2 迈向第三、第四阶段的中国企业

一般认为中国企业的成长过程有4个阶段：①第一阶段，主要是出售劳动力和资源；②第二阶段，主要是出售产品和进行贸易发展；③第三阶段，主要是开始进行设备、技术等产品的出口业务，同日本、德国等发达国家竞争。像华为等个别企业已经走到第四阶段，即通过掌握的核心竞争力来参于国际角逐，这主要是和美国大公司的比拼。这一比拼必然升级到知识产权的竞争、技术标准的竞争。如果企业没有掌握核心的知识产权，没有在技术标准上的发言权，就很难在以美国为核心的世界级企业中拥有立足之地。

中国企业成长的4个阶段的任务和对象国见图2。当然，国际经济、贸易和技术是个很复杂的架构，其中不仅有竞争，还有很多合作，也可以把这4个阶段中的竞争对手看作竞合对象。如果美国非要和中国进行“切割”，那就意味着中国企业和中国管理要被动地减少与美国的联系，而要多地与德日同行了。

图2 中国企业成长4个阶段的任务和对象国

企业的成长可分以下3种类型：①量的成长，衡量指标主要有营收规模、资产规模、从业人数等，可称为“做大、做多、做快”；②质的成长，衡量指标主要有净利润、净资产、经过计算的资产利润率、人均营收、人均利润率等，也即常说的“做强、做优、做新”；③力的成长，衡量指标主要有相对于同行的研发投入额和成果、跨国公司指数，以及市场占有率、人均报酬总额和组织活力等，也就是“做局、做人、做久”。企业的3类成长类型和阶段变迁见图3。

图3 企业的3类成长类型和阶段变迁

未来30年，中国企业需要在量的成长、质的成长的基础上叠加力的成长。大，永远是基础。从万吨水压机的“大”，三峡大坝的“大”，到今天电力网络的“大”，大数据的“大”，“大”在不断变得更大。质，就是架构。从企业规模的架构，行业分布的架构，地域布局的架构，到治理的架构，管理的架构，战略的架构，架构在不断得到优化。力，就是能量。从生存力、学习力、创新力，到竞争力、垄断力、领导力，力的成长在不断增强和激发。

企业环境多变，业务多样，目标复杂，因此，图3中的“九做”指标会有一定的交叉，但总的目标导向和阶段变迁大趋势应该是明确的。其中，既有要继续向美国企业学习的，也有要向德日企业学习的。目前，中国经济处于由高速度增长向高质量发展的转变时期，质的成长和力的成长会成为主攻方向和管理的核心课题，美英德日企业都依然是我们学习的榜样，不管美国是否愿意让我们学习！

3 中国-美英-德日的三角

中国人习惯用“中西法”做出国别的文化区别，笔者也曾经对中国和欧美的文化不同做过粗略的比较。《转向》文提出了中国和德日之间的文化相似性，认为这是与德日同行的逻辑性可行条件，并提出了可向德日企业学习的10个方面，很有参考价值。由于这些国家都是大国，因此，中美德日之间会有很多的异同点，从不同角度得出不同结论，足以体现了国际关系和交往的复杂性。

学习一定是向标杆学习。一方面，是学习具体企业的经营管理模式；另一方面，是研究英美德日管理与中国管理的一般现象，思考与他国的共性、差异及中国管理的定位。笔者将当代中国与欧美的不同点用两分法总结如下：中国人认多样性，欧美人认唯一性；中国人善辩证思维，欧美人善逻辑思维；中国人认包容价值，欧美人认普世价值；中国人认国家利益，欧美人认个人权利；中国人讲尊老爱幼，欧美人讲女士优先；中国人讲尊卑有序，欧美人讲人人平等；中国人读论语尊孔子，欧美人读圣经敬耶稣；中国人习惯熟人文化，欧美人强调契约文化；中国人讲工作家庭融合，欧美人讲工作家庭分开；中国人讲伦理纲常，欧美人讲法律制度，……，等等。

其次，尽管都是东方国家，但中国与日本在社会与企业文化上存在相当大的差异性。具体表现在：中国强调多元民族，日本强调单一民族；中国擅长商人精神，日本推崇匠人精神；中国常用周易思维，日本常用直线思维；中国喜欢持续变革，日本喜欢精细改善；中国擅长制度变革，日本注重工艺创新；中国式决策从上到下，日本式决策从下到上；中国人做事内外有别，日本人做事表里不一；中国是社会圈子文化，日本是公司辈分文化；中国对外秉持选择主义，日本信奉拿来主义；中国人认为有天堂地狱，日本人认为死了都是仏，……，等等。

在中美、中德、中日等国的商业和管理交往的过程中，不能仅凭自己立场、按照自己的习惯思考问题，而要通过比较找出共通性、不同点，建设兼容多元化价值的管理模式。理解了这些，就容易找出中国和英美德日之间的“似是而大非”，找到中国与英美德日之间的相处之道和中国的发展战略，再结合“一带一路”和其他国家的异同兼容，就能更好地服务于管理实践。

《转向》文指出，由以英美为师，转向与德日同行的原因之一是英美在宏观和微观上出现了“失衡的三角”。尤其是美国，宏观上是“公共-企业-社会领域”的大三角发生倾斜，微观上 “股东-客户-员工”的小三角也发生严重失调，主要是“股东利益至上”造成了股东和经理层与员工和工会之间严重的对立和撕裂。笔者对德国情况不了解，对日本社会和企业管理略知一二。借助《转向》文的三角论，笔者把日本的特色分为4个三角：①宏观社会组织三角。日本社会基本是一个官-政治家、僚-公务员和商-企业家构成的三角结构，以政治家为重心来运作。②宏观产业结构三角。除农业外，日本是以工业、信息和金融三大领域形成三角产业结构。以工业制造为核心，发展与工业制造紧密结合的IoT，金融则作为支撑。比如，日本制造业企业的软件基本是定制化，附在强势的汽车、设备和生产装备业之上，而非美国那样的通用型软件。银行作为企业的主力银行，相互之间是较为平等的合作，不像中国的银行那样强势和利润丰厚。③中观行业组织三角。日本是一个以行业协会、地域协会和企业集团3种跨企业组织为纽带的三角结构，以保持共生协商和对外排他性的平衡。④微观企业组织三角。日本企业是一个以员工、股东和客户构成的三角平衡结构，以员工为中心来运作。虽然改革很多年了，日本很多大企业基本还是实行终身雇佣和年功序列。这和美国企业的股东利益至上确实有很大不同。同美国企业一样，运作好这些三角是不易之事。众所周知，日本企业发生过“过于关注员工利益”和“泡沫经济”的三角失衡问题。

“以英美为师，还是与德日同行？”的问题，让大家关注到中国-美英-德日的三角结构。其实不管是以英美为师，还是与德日同行，中国企业及其管理的模式可能既成不了英美，也成不了德日。笔者认为，中国模式和英美模式、德日模式之间可能还是个三角。中国和美英、德日之间，不是不在一个轨道上，而是不在一个维度上。

4 未来的选择

从近现代中国学习国外管理的历史而言，基本遵循谁厉害，谁的业绩好，就学谁的这条基本规律。日本最开始学的是英国，后来是学德国，再后来是学美国。日本企业厉害时，美国反过来学日本，基本也是遵从这条规律。即使国家之间不交往——比如，中美经济和企业切割，只要美国企业业绩好，人们依然会学习美国管理，但如果美国企业走下坡路，即意味着管理和管理理论出了问题，就不会成为学习标杆。新中国成立70多年来，国内最开始学苏联、东欧，后来学香港、新加坡、日本和德国，再后来学美国。一路学来，中国管理最终依然是“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”。

中国的企业家以其丰富的实践经验，在中国的管理学理论发展中同样起着举足轻重的作用，为中国的管理理论的创新贡献了大量闪光思想。例如，华为总裁任正非提出的以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的奋斗者文化等；国家电网前董事长刘振亚提出的“1个战略体系、6大支柱、3个中心”的163卓越管理体系等；海尔集团董事局主席张瑞敏提出的“人单合一模式”等；联想集团名誉主席柳传志提出的“定战略，组班子，带队伍”管理三要素等；中化集团董事长宁高宁的“选经理人、组建团队、发展战略、市场竞争力、价值创造”的5步组合法等。作为管理学者，跟踪和参与这些具有中国企业影响力的企业家的管理实践，能够更了解中国管理和理论的真髓，知道它们的产生，明白它们的应用，也理解它们的局限，最终提炼出产生于中国的管理理论。

未来的中国企业家，应该思考“政治信仰、中国道路、全球意识、底线思维”的新“十六字方针”，设计今后30年的未来。政治信仰是组织信仰，不一定是宗教信仰；中国道路是普适道路，不一定是专属道路；全球意识是共同体意识，不一定是结盟意识；底线思维是边界思维，不一定是道德思维。站在后天看明天，意味着要立足未来，设计未来，要继续借鉴西方思维模式，继续创新技术方法，继续取得管理成就，继续做出世界贡献。