教练型领导对员工主观职业成功的影响机制研究

罗文豪 孙雨晴 高 枫 陈佳颖 熊天任

(1.北方工业大学经济管理学院； 2.中国人民大学商学院; 3. 中国人民大学劳动人事学院; 4. 江西财经大学工商管理学院)

1 研究背景

古人云：“授人以鱼，不如授人以渔。”与这一理念相似，当下领导者的职责越来越需要超越解决具体问题和实现工作目标，而同时着眼于支持和引领员工的成长发展。在这一背景下，越来越多的管理者认为，学习和应用教练技术，并借此指导员工的未来发展是领导者发展过程中的必备环节。由此，教练型领导开始受到学者们和实践者的关注[1]。相较于其他领导风格，教练型领导强调通过诱导和启发的方式，帮助员工发现其深层次需求、树立指向未来的发展目标，改善员工的心智模式并激发员工的潜能[2,3]。

在当前研究中，学者们已经探讨了教练型领导对于员工个人业绩(如目标达成、工作行为、员工创新等)与组织发展的积极影响[4，5]。然而，现有研究着重探究教练型领导对员工当下工作表现的影响，而对其如何影响有关员工成长发展的方面则关注不足。当下，员工愈加重视自身的职业发展，也愈加期盼领导者能为其提供良好的发展机会，进而助力其实现职业成功。具体而言，员工职业成功代表了个体在职业生涯经历中所累积起来的工作成果[6]，既可以通过一些客观指标加以衡量(如薪资、地位、晋升等)，也能够通过员工的主观感受来体现。特别是，当员工的主观职业成功感受较高时，他们能够以更为持续而长久的工作动力投入到工作任务中，并表现出更为积极的工作态度。已有元分析表明，主观职业成功能够较好地体现员工对于自身成长和发展的感知，而其是否受到教练型领导的影响则未可知[7]。鉴于此，本研究旨在回答教练型领导是否通过某种机制，以及在什么条件下能够影响员工的主观职业成功。

社会认知理论的基本主张在于，人们的感受与行动受到情境因素、个体认知、个体特征3种因素的综合交互影响[8,9]。鉴于此，本研究试图基于社会认知理论来探讨教练型领导和员工主观职业成功的关系与作用机制。首先，对于员工主观职业成功而言，教练型领导是一个典型的情境因素，而二者的直接联系与共性在于均强调面向未来的长远发展。在与领导者共事的进程中，当员工越多地感受到领导者对于自身成长与发展的重视和支持[7]，自然会越多地体验到职业生涯的成功；反之，如果领导者只关注员工当下的绩效或工作任务完成情况，而忽视他们的成长和发展，则很可能使员工在即使工作业绩很高的情况下也并不会感受到职业生涯的成功。其次，教练型领导对员工主观职业成功的影响可通过改变员工对未来的设想和期望这一认知路径实现。正如教练型领导的定义所揭示的那样，这一种领导方式的重要特征在于改善员工的思维与认知模式[10]。为了提升员工的主观职业成功，教练型领导有必要鼓励员工形成指向未来成功的思维模式。为此，本研究引入并考察想象成功表现这一个体认知模式，来表征教练型领导对于员工个体认知当前职业成功水平的影响。想象成功表现作为自我领导概念中的一类建设性思维模式，代表了员工在完成任务之前所进行的一系列心理想象和预演[11]。当教练型领导不断鼓励员工去想象更多成功表现时，能够向员工传递积极的未来期待，并塑造员工认识当前任务和自身水平的方式。最后，在教练型领导塑造员工主观职业成功的社会认知过程中，员工的个体特征也会产生影响。特别是，员工对于自身能否发展提升、能否真正取得成功的自我效能感至关重要。同样是受教练型领导的影响而产生对未来成功的想象，一些员工可能由此充满干劲从而实现职业生涯成功；而另一些员工则可能在想象了成功状态之后却裹足不前，缺乏实现成功状态所应付出的努力，仅仅停留在对于成功的畅想上，自然也就难以最终真正实现职业生涯成功。综上分析，本研究旨在基于社会认知理论建构和检验一个有调节的中介模型，从而深化对于教练型领导与主观职业成功之间关系的认识。

2 研究假设

2.1 教练型领导与主观职业成功

教练一词最初出现于体育运动领域。随后，由于教练在体育运动领域的突出成效而引起了企业管理者的关注，因此，也被视作一种领导行为引入管理研究领域。在现有研究中，学者们较为一致地认为教练型领导是一种具有未来导向的、重视促进员工学习及其提升与未来发展的领导行为[12,13]。教练型领导不仅为员工当下的具体工作提供指导与支持，而且强调员工未来的成长与发展[1]。此外，在与员工的互动过程中，教练型领导更侧重于通过开放式沟通鼓励并启发员工[1]，改善员工思维模式和激发其潜能[2,3]。既往研究通过探索教练型领导的积极影响，发现教练型领导对员工的创新行为[3]、工作满意度[4]、组织承诺[14]、团队建言行为[15]等均能产生积极影响。

员工的职业成功被定义为个体在其职业经历中所累积起来的工作成果[6]。在现有组织研究中，职业成功的体现主要包含两个方面，即客观职业成功(如薪酬、地位等)和以员工内在感受为评价标准的主观职业成功(如职业生涯满意度等)[16]。面对日益动态的组织内外部环境，员工职业成功不再仅仅局限于组织内部的线性职业发展，以员工感受为评价标准的主观职业成功日渐受到重视[17]。有研究表明，员工感知到的职业成功会提升其情感承诺以及对组织的满意度，同时降低其离职倾向[18]。换言之，在当前的组织管理背景和员工心理特征下，关注员工主观的职业成功感受成为组织实现人才发展的必然要求；同时，也是推动组织持续发展、打造最佳雇主组织的关键举措。

教练型领导是一种具有未来导向特征、强调员工成长发展的领导风格，然而其与反映员工发展感受的主观职业成功之间的关系却鲜有学者探讨。已有研究指出，领导支持作为教练型领导的重要特征之一，与员工主观职业成功之间存在正相关关系[7]。基于此，本研究假设教练型领导能够积极地影响员工主观职业成功。一方面，从能力提升的角度来看，教练型领导注重员工学习，在与员工的互动中会充分进行开放式沟通[14]，引导并启发员工自主解决问题[2]，并在此过程中不仅提供技能及经验支持，还能激发员工的潜力提升，从而有助于员工感受到更高水平的主观职业成功；另一方面，从思维转换角度而言，教练型领导关注员工的未来发展，具有未来导向[12,13]。这会促使员工不局限于思考当下的工作，而同时对自身的未来成长与发展进行远瞻性规划。教练型领导作为个体之外的一种情境因素，正是通过对员工思维模式的转变与完善，提升员工主观职业成功的水平。由此，提出以下假设：

假设1教练型领导与员工的主观职业成功存在正向关系。

2.2 想象成功表现的中介作用

想象成功表现是自我领导中的一个重要维度，被认为是一种建设性的思维模式[11]。具体而言，想象成功表现指的是个体在着手完成任务之前对自己成功完成任务的一种未来预想；同时，想象成功表现也包括个体在真正面临挑战之前，想象自己如何克服挑战并在心里预演自己计划应对挑战的方式。想象成功表现体现了个体对未来的一种积极的、建设性的畅想与期待。在组织实践中，员工主动想象成功表现可以激发其投入未来工作的动力、消除其可能的负面想法。此外，想象成功表现也是一种可以被领导者所影响与引导的思维模式。

根据社会认知理论，个体反应受到外部情境因素、个体认知和个体特征的综合交互影响[8,9]。如前所述，教练型领导强调对员工的认知与思维模式产生影响。由此，本研究试图明确员工想象成功表现这一种建设性思维模式是否会被教练型领导所影响。具体而言，本研究引入皮格马利翁效应来说明二者之间的关系。皮格马利翁效应认为，他人的积极期待会正面影响个体的表现[19]。在皮格马利翁效应的作用机制中，第一阶段是他人期待对个体自我期待的影响[20]。对应到领导者与员工的互动中，即领导者会通过与员工的沟通与互动，将其对于员工的积极期待传达给员工，从而促使员工将领导者的期待内化为自我期待。由此，员工的自我期待会朝向与领导者对其期待一致的方向发展。例如，已有研究表明，变革型领导对于员工建言行为的期待会通过皮格马利翁效应，被员工内化为自身对工作角色中建言行为的期待[21]。本研究所关注的教练型领导，相比于其他领导者类型的突出特点就在于领导者具有未来导向，对员工的未来成长与发展十分重视[12,13]。鉴于此，根据皮格马利翁效应，教练型领导对员工未来提升与成功的期待可能会被员工内化，从而促使其主动地面向未来，积极想象成功表现。具体而言，一方面，教练型领导向员工传递了正面的期待，在与员工互动的过程中提供鼓励与支持[3]，有助于员工感受到领导者对自己成功的信心和期待，从而消除员工可能的消极想法，使其敢于大胆想象未来成功；另一方面，相比于解决当下具体问题，教练型领导更注重通过启发员工改变和塑造思维模式[2]，让员工的思路不局限于当下而更着眼于规划未来。由此，在教练型领导的引导和启发下，员工会更多地形成和实践一种面向未来的思维策略[11]，即想象成功表现。由此，提出以下假设：

假设2a教练型领导与员工的想象成功表现存在正向关系。

进一步地，根据皮格马利翁效应的作用过程，在他人积极期待影响个体的自我期待后，其第二阶段的作用则是积极自我期待对于个体的正面影响[20]。相对应地，员工在受到教练型领导的激励并践行想象成功表现之后，便会成为一种个体自我实现的预言，最终促进员工努力追寻目标实现，感受到更高水平的主观职业成功。由此，基于皮格马利翁效应的初步判断，员工想象成功表现会进一步正向影响其主观职业成功。员工在想象成功表现时会将未来的成功可视化，在脑海中形成成功后的美好画面，由画面带来的直接感官刺激将使得员工更能感受到成功的美好，这既能够激发员工对于实现未来目标的更强动力与工作投入水平[20]，也能够促使员工感受到更为积极、更高水平的主观职业成功。由此，提出以下假设：

假设2b员工想象成功表现与员工的主观职业成功存在正向关系。

综合假设2a与假设2b，教练型领导对员工职业成功的影响依托想象成功表现分两阶段得以实现，反映出一个完整的皮格马利翁效应作用过程，也非常典型地体现出了教练型领导这一种情境因素借由影响员工认知模式而塑造积极职业感受的社会认知过程。首先，教练型领导对员工未来发展与成功的重视会被员工内化为自己对未来成功的期待，从而正向影响想象成功表现这一认知思维模式；进一步，这种想象与期待作为一种自我实现的预言，成为激发员工为未来而努力的动力，进而促进员工感受到更高水平的主观职业成功。由此，提出以下假设：

假设2c员工想象成功表现在教练型领导与员工主观职业成功的关系中起到中介作用。

2.3 自我效能感的调节效应

基于社会认知理论，在教练型领导影响个体的认知过程中，个体特征也是重要的影响因素之一[9]。作为该理论中的核心概念之一，自我效能感是指个体对自己能够完成任务所持有的自信程度[8,22]。具有不同自我效能感的个体对于未来成功可能性的预判存在差异，并且影响个体是否会为期待目标采取行动[23]。想象成功表现会通过将未来具有不确定性的成功可视化，让员工更强烈地感受到成功的吸引力。但是，能否激励个体将这些美好的未来画面转变为当前的行动意向与工作努力，就有赖于自我效能感的参与。如果员工的自我效能感较低，其对于自身通过努力实现成功的可能性预期就会较低，这意味着员工虽然可能想取得成功，但由于不相信自己具备实现这一目标的能力，导致其追求未来成功的动力不足，只是在脑海中想象成功画面而已，而不会真正开始行动。当对未来成功的想象仅是一种空想时，这种想象成功表现对主观职业成功的积极意义便会减弱甚至消失。相比之下，高自我效能感的个体能够提高行为成功的预期，从而会促进员工自主行为的产生。由此，提出以下假设：

假设3a自我效能感对员工想象成功表现与员工主观职业成功之间的关系具有调节作用，即当员工的自我效能感较高时，想象成功表现与员工主观职业成功的正向关系更强。

结合假设2c与假设3a，教练型领导与员工主观职业成功之间关系的模型可以进一步理解为皮格马利翁效应第二阶段被调节的中介作用，即员工自我效能感通过调节想象成功表现与主观职业成功的关系，能够进一步调节教练型领导通过想象成功表现影响主观职业成功这一中介过程。具体而言，当员工自我效能感较高时，教练型领导对于员工的未来成功表现出的关注内化为员工的自我期待，进而通过员工主动想象成功表现产生激励作用，并且员工个体自身的高成功预期强化了这种动力，最终提升其主观职业成功的感受；反之，当员工自我效能感较低时，教练型领导虽能促进员工积极地想象成功表现，但员工的低预期值会一定程度地削弱成功想象所能带来的激励，且低自我效能感会导致员工仅停留在想象层面而没有足够的信心采取实际行动，从而导致主观职业成功的感受水平也会相应降低。由此，提出以下假设：

假设3b自我效能感调节了员工想象成功表现在教练型领导与员工主观职业成功之间的间接关系。具体而言，当员工自我效能感更高时，教练型领导通过想象成功表现影响主观职业成功的间接关系更强。

综上所述，本研究提出一个皮格马利翁效应第二阶段受到调节的中介理论模型(见图1)。

图1 研究模型

3 研究方法

3.1 研究样本和数据收集

本研究采用问卷调查法，以江西省的银行与金融服务企业员工为调查对象。样本数据的获取主要基于以下两种方式：①参加江西省某研究型大学在职MBA课程班研修的银行与金融服务业从业人员，在说明调研目的并获得同意的情况下，向该研修班学员发放问卷并进行现场回收；②江西省南昌市的多家银行和金融服务企业的在职员工，由本研究团队通过社交网络工具和电子邮件，邀请参与问卷调查。

为了降低共同方法偏差的影响，本研究分别进行了3次问卷调研。参照国内外相关研究的经验并基于与调研单位的沟通，将每次问卷调研的时间间隔均设定为一个月。具体如下：①第一次调研，该次问卷调研的内容包含员工的性别、年龄、教育程度等基本人口统计学信息，以及对上司教练型领导行为的评价；②第二次调研，该次问卷调研的内容主要收集员工对自身想象成功表现和自我效能感的评价；③第三次调研，该次问卷调研的内容是收集员工对自身主观职业成功的评价。在第一次调研时，研究者就调研的相关内容向被试进行了解释说明，强调数据仅为学术研究使用，问卷采取匿名作答，不会泄露任何个人信息等。课题组在征得被试同意的情况下进行调查，且允许被试在3次调研中的任意时间自主选择继续或退出调查。

第一次调研共发放问卷500份，获得有效问卷475份，有效问卷回收率为95%；第二次调研发放475份问卷，最终获得有效问卷376份，有效问卷回收率为79.2%；第三次调查共发放376份问卷，最终获得293份有效问卷，有效问卷回收率为77.9%。上述3轮数据匹配成功267份，删除测谎题回答错误以及有缺失值的问卷后，最终保留有效问卷248份。其中，性别方面，以女性为主，占62.5%；教育程度方面，以本科为主，占68.1%；平均年龄为30.3岁(标准差为5.69)；职位层级方面，普通员工占61.7%、基层管理者和中层管理者共占35.9%。

3.2 变量测量

本研究所选用量表均为在国外有关研究中得到较好支持和广泛应用的成熟量表。为保证其在中国情境下的使用效度，本研究使用标准的“翻译-回译”程序对有关英文量表进行处理。除控制变量外，本研究量表均采用 Likert 5点式量表，其中1～5表示从“非常不符合”到“非常符合”。

(1)教练型领导该变量的测量采用ANDERSON[24]编制的量表，共12个题项，如“我的上司为我的个人发展提供帮助”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.87。

(2)想象成功表现该变量的测量采用NEUBERT等[25]编制的自我领导量表中的“想象成功表现”维度分量表，共5个题项，如“我想象自己在重要任务中表现出色”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.87。

(3)自我效能感该变量的测量采用PARKER[26]编制的量表，要求被试评估自己在完成一系列事项上感到有信心的程度，共10个题项，如“代表所在团队参加与高层管理者共商的会议”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.96。

(4)主观职业成功该变量的测量采用EBY等[27]编制的量表，共11个题项，如“公司认为我非常有用”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.95。

(5)控制变量在本研究中，控制了被试的性别、年龄和教育程度等常见人口统计学变量。此外，考虑到职位层级可能对员工想象成功表现以及职业成功主观感受的影响，在数据分析中同时加入了员工的职位层级作为控制变量。

4 数据分析和检验

4.1 验证性因素分析

本研究采用验证性因子分析对模型中包含的教练型领导、想象成功表现、自我效能感和主观职业成功4个变量进行了区分效度检验。首先，由于本研究包含的测量题项较多，而样本量相对较小，这可能会对拟合指数的有效性产生影响。鉴于此，首先，本研究对包含题项较多的构念进行题项打包；然后，根据打包形成的维度进行验证性因素分析。具体而言，将教练型领导、自我效能感和主观职业成功中的题项分别打包形成3个维度，想象成功表现这一构念则保留5个原始题项。验证性因素分析结果见表1。由表1可知，四因子模型具有较为理想的拟合度(χ2=130.89、df=71、CFI=0.98、TLI=0.97、RMSEA=0.06、SRMR=0.04)。

表1 验证性因素分析结果

考虑到数据可能存在的同源误差问题，本研究进一步做了替代模型比较。由表1可知，在三因子模型中，将想象成功表现和自我效能感合并为一个潜变量；在两因子模型中，将教练型领导、想象成功表现和自我效能感合并为一个潜变量；最后，单因子模型为模型中所包含的4个变量合并形成。结果表明，四因子模型的验证性因素分析结果显著优于其他替代模型(卡方差异均显著)，因此，本研究所包含的4个变量之间具有较好的区分效度。

4.2 共同方法偏差检验

共同方法偏差指的是由于被试或数据来源、测量情境、项目语境等相同或是项目自身特征所造成的变量之间人为导致的变异。为降低这一问题对研究结果的影响，本研究在设计之时对问卷中项目进行随机编排和设置测谎题，采取匿名方式收集被试信息，并通过纵向调查方法进行问卷收集。此外，本研究还运用事后的Harman单因素方法对潜在的共同方法偏差问题进行检测。结果表明，主成分分析抽取的第一个因素解释了36.80%，未超过累计方差的40%。基于此，本研究并不存在严重的共同方法偏差问题。考虑到Harman单因素检验的敏感性存在一定不足，因此，本研究进一步采用未测量的共同方法潜变量检验共同方法偏差。即在四因素模型中加入一个未测量的共同方法潜变量，使所有题项加载在这一共同方法潜变量之上，比较检验这一新的五因素模型的拟合结果。结果表明，五因素模型在Mplus软件中无法实现拟合，这意味着该模型相对于四因素模型并没有显著的拟合优势。综上所述，可认为本研究中共同方法偏差的问题并不严重，4个研究变量间可以较好地区分。

4.3 描述性统计分析与相关分析

本研究中，变量的描述性统计分析结果见表2。由表2可知，教练型领导与员工的想象成功表现显著正相关(r=0.33,p<0.01)，同主观职业成功也显著正相关(r=0.42,p<0.01)；同时，想象成功表现(r=0.43,p<0.01)、自我效能感(r=0.51,p<0.01)均与员工主观职业成功呈显著正相关关系。这些结果为后续的假设关系验证提供了初步的证据和支持。

表2 变量的均值、标准差与相关系数(N=248)

4.4 研究假设检验

本研究采用Mplus 7.4软件检验教练型领导对想象成功表现，以及想象成功表现对主观职业成功的直接效应；同时，采用Bootstrap方法，对想象成功表现在教练型领导与主观职业成功之间的中介作用进行检验。想象成功表现的中介作用结果见表3。表3中，由模型2可知，教练型领导对员工的主观职业成功有显著正向影响(b=0.43，p<0.001)；由模型1可知，对员工的想象成功表现也具有显著正向影响(b=0.45，p<0.001)；由模型3可知，员工想象成功表现对员工的主观职业成功亦有显著正向影响(b=0.42，p<0.001)。由此，假设1、假设2a和假设2b得到支持。此外，表3中，由模型4可知，在控制了想象成功表现的影响后，教练型领导对员工主观职业成功的直接效应变小(b=0.42，p<0.001)。基于5 000次重复抽样的Bootstrap检验结果也显示，想象成功表现在教练型领导与员工主观职业成功二者关系中的中介作用显著，间接效应的估计值为0.14，标准误为0.06，95%置信区间为[0.03, 0.26]，不包含0。由此表明，想象成功表现在教练型领导与主观职业成功之间起到了中介作用。由此，假设2c得到支持。

表3 想象成功表现的中介作用(N=248)

本研究使用Mplus 7.4软件进行全模型检验，有关结果见表4。由表4可知，员工的想象成功表现对其主观职业成功有显著正向影响(b=0.19，p<0.001)；自我效能感对主观职业成功有显著影响(b=0.34，p<0.001)；且自我效能感对想象成功表现与主观职业成功之间的正相关关系起显著正向调节作用(b=0.27，p<0.001)。基于5 000次抽样的Bootstrap分析结果表明，当员工的自我效能感高时，想象成功表现对员工的主观职业成功有显著正向影响(b=0.37，p<0.001)，95%置信区间为[0.23, 0.50]，不包含0；而当员工的自我效能感低时，想象成功表现对主观职业成功的影响不显著(b=0.01，p>0.05)，95%置信区间为[-0.14, 0.16]，包含0。由此，假设3a得到支持。

表4 全模型检验分析结果(N=248)

为更加直观地表现该调节作用，本研究以调节变量(自我效能感)的均值加减一个标准差作为分组标准，分别绘制了想象成功表现与员工主观职业成功在高自我效能感和低自我效能感情况下的关系图(见图2)。由图2可知，只有在自我效能感高的情况下，想象成功表现才能够对主观职业成功产生显著的积极影响。

图2 自我效能感的调节作用

进一步地，本研究检验了自我效能感对中介作用的调节效果(见表5)。由表5可知，自我效能感会调节想象成功表现在教练型领导与员工主观职业成功之间的中介作用(即间接效应)。具体而言，在员工自我效能感高的情况下，间接效应的95%置信区间为[0.08, 0.24]，不包含0，即教练型领导通过想象成功表现影响员工主观职业成功的作用显著(效应值为 0.16，p<0.001)；而在员工自我效能感低时，间接效应的95%置信区间为[-0.06, 0.07]，包含0，即教练型领导通过想象成功表现影响员工的主观职业成功的作用不显著(效应值为 0.01，p>0.05)；且两种情境下中介作用的差异显著(估计效应值为0.16，p<0.05)，95%置信区间为[0.08, 0.23]，不包含0。由此，假设3b得到支持。

表5 被调节的中介作用Bootstrap检验结果 (N=248，5 000次抽样)

5 讨论与分析

本研究主要得到以下研究结论：①教练型领导能够促进员工感受到更高水平的主观职业成功。②想象成功表现在教练型领导与员工主观职业成功的关系中起到了中介作用，即教练型领导能够通过鼓励员工更多地想象自己在未来工作中的成功表现，感受到更强的主观职业成功。③自我效能感正向调节了想象成功表现与主观职业成功之间的关系。④自我效能感正向调节了教练型领导通过想象成功表现进而影响主观职业成功的中介机制；且自我效能感更强的员工个体，更有可能在教练型领导鼓励进行想象成功表现的影响下，感受到更高水平的主观职业成功。这一结果揭示出了教练型领导通过塑造和改变员工心智模式达到影响其职业成功感受的过程，并且表明具有不同自我效能感水平的员工所受到的影响程度亦有所不同。

本研究的理论贡献主要在于：①拓展了教练型领导对员工的积极影响，并强调了教练型领导风格所包涵的发展员工和未来导向特征。从其概念出发，教练型领导与传统型领导风格相比更突出的区别在于，教练型领导不仅包含对员工工作内容或是技能方法层面的指导，更重要的是对员工心智模式以及内在目标的改善和提升，旨在通过指导、授权、互动等方式激发员工对于未来的方向和信心，从而带来积极影响。然而，这一指向发展的未来导向特征在现有研究中并未引起足够重视。鉴于此，本研究对想象成功表现中介作用的揭示表明，教练型领导不仅能够指导员工当前的工作或行为；同时，也会通过影响员工对于未来的想象和信念进而作用于其职业成功感受，从而实证性地支持了教练型领导所包含的“未来导向”这一特征。②在社会认知理论的基础上，引入并深化了皮格马利翁效应在领导研究当中的应用，并从个人特质角度丰富了对皮格马利翁效应边界条件的认识。作为一种提供激励的方式，皮格马利翁效应所揭示的“构想”的作用在领导研究中已受到广泛关注并得到一定支持[28]。然而，皮格马利翁效应在现有研究中的应用大多仅关注到领导行为在促进积极期待方面的作用。但值得注意的是，只有个体在预期这种期待可实现性高的情况下才会受到激励。当员工不相信自己能够完成领导者的高期待时，领导者传递的期待值也只能成为暂时性的“打鸡血”式的鼓励，而无法真正转换为主观职业成功的积极感受。③拓展了对于员工主观职业成功的前因研究。员工的主观职业成功不仅对个体而言有着重大意义，也意味着会给组织带来贡献，因此，如何促进员工的职业成功感已成为组织管理者当前关注的重要问题。鉴于此，本研究通过识别出教练型领导包含的未来导向这一特征，建立了其与主观职业成功之间的关系，并通过对想象成功表现与自我效能感交互作用的检验，验证了员工对未来的想象以及实现的信心在其主观职业成功提升过程中的关键作用。

本研究的管理启示在于：①塑造和积极展现教练型的领导行为，助力员工感受到更高水平的职业发展和成功。在当前更加强调对于员工赋能、激发员工自主性的管理背景下，企业应加强对教练型领导行为的重视和培养[29]。具体而言，企业可以有意识地开展教练领导技术培训，以此来改善领导者的行为风格。进一步地，企业可以鼓励领导者在日常领导实践中加强对于员工的教导，提升员工对自身职业发展和成功的信心以及积极感受，从而为企业发展做出更多贡献。②充分强调和发挥愿景的力量，以组织和个人的美好未来景象来激励员工。无论是企业高层领导对于员工的影响，还是团队与部门领导者在日常工作中对于员工的激励，美好愿景的激励作用都值得重视。企业领导者首先需要充分地面向未来、清晰定位发展的未来[30]；与此同时，领导者在与员工互动的过程中也应注重引导员工对于未来成功的美好图景进行想象，特别是要将企业发展的未来和员工个人职业成功的未来紧密结合起来。通过将未来目标和愿景图像化，鼓励员工积极地去想象成功的表现，激发员工对成功的自我期待，从而有助于员工更为自主地朝着这一方向努力。③提升和着力培养员工的自我效能感，打造充满自信的员工队伍。本研究的结果也表明，只有当员工同时有着较高的自我效能感时，想象成功表现才能有效促进主观职业成功的提高。如果员工对自己完成期待和想象的未来没有足够的信心，即便领导者在沟通和互动中激发出员工对于未来成功的想象，也可能不会最终提升员工的主观职业成功。基于此，对于企业和领导者而言，一方面，要着重选拔和打造更为自信的员工队伍；另一方面，更要特别关心那些自我效能感相对较低的员工。通过给予这类员工相对具体的工作支持和人际关怀，帮助他们增强对工作任务和未来成功的信心，给予其更多的尊重和肯定，这对于员工个人发展以及组织建设都具有非常重要的实践意义。

6 研究局限与展望

本研究也存在一定的局限性：①样本均来自同一省份的银行与金融服务行业，这在一定程度上限制了本研究结论的外部效度。未来可进一步多开展不同省份(地区)、行业范围的研究，提升有关研究结论的外部效度。②从方法的角度而言，本研究在多个时点进行数据收集，试图通过这一方法解决共同方法偏差的影响，并在一定程度上体现变量间的因果关系。尽管如此，本研究在设计上仍然都是基于员工的自我汇报，且多时点研究之间的间隔也相对不长，因此，基于该研究设计或许仍不足以给出充分的因果关系判断。未来研究可考虑通过使用更为严谨的追踪调查方法(包括拉长时间间隔、采用配对研究设计等)或者实验法进行研究，从而提供更充分的因果证据支持。③从教练型领导概念中包涵的“未来导向”这一特征出发，本研究考察了想象成功表现在其影响员工过程中的机制作用。但在中国文化情境下，教练型领导是否会通过其他的机制(如亲情交换、社会认同、情感力量等)对员工的职业成功产生影响，尚未可知却值得探索。未来可基于本研究成果继续考察其他可能的中介机制与变量。与此同时，以往研究已经揭示出一些能够影响主观职业成功的因素，因此，未来研究中需要在控制住这些已有因素的基础上，更为精确地刻画教练型领导对于主观职业成功的影响。④除了考察对于主观职业成功的影响之外，未来的研究更需要采集客观数据(如薪酬增加、晋升次数等)，探析教练型领导对于客观职业成功是否存在相应的影响，从而为教练型领导的有效性研究提供新的支持。