悖论型领导风格情境下团队断层与团队创造力的作用机制研究

杜 娟 赵曙明 林新月

(1.上海外国语大学国际工商管理学院； 2.南京大学商学院)

1 研究背景

面临日益激烈的全球市场竞争，创新成为组织赖以生存与发展的源动力，越来越多的组织研究人员将组织的创新产出与更高的盈利能力以及市场价值联系在一起[1]。然而，组织创新离不开个体创造力的支持。随着市场环境的复杂多变，团队工作形式逐渐替代个体工作形式成为组织更为青睐的经营运作单元。有研究表明，团队工作形式是提升个体创造力的关键，它使个体能够接触到与自身异质的社会圈子，进而感受到不同的视角与思维方式，然后可以对诸如发散性、灵活性思维等创造力产生的关键过程起到积极作用[2]。由此，在团队日益成为基本工作单元的情况下，如何激发团队创造力成为目前需要不断探索的方向。

此外，随着全球化进程的加快以及人口流动的日益加剧，工作场所多元化，工作团队多样性的趋势日益增强。一方面，团队多样性使成员接触到异质圈子进而带来创造力的提升；另一方面，团队成员的差异化容易导致成员之间的沟通障碍与团队冲突。基于此，团队多样性所存在的“双刃剑”效应引发学者对全新研究视角的探索。LAU等[3]在此基础上首次提出团队断层的概念，认为团队断层是基于团队成员的多重特征差异而形成的一组虚拟分割线，将团队分割成若干个内部同质、彼此异质的子群体。基于社会分类理论，已有很多研究解释了团队断层的消极效应。例如，团队断层所引发的内部分化加剧了子群体间的偏见与冲突，导致团队内部凝聚力的下降进而对团队过程以及产出带来消极影响[4]。虽然LAU等[3]强调与潜在团队断层相比，被激活团队断层对于团队过程与产出的影响更明显，但是大多数的现有研究仍集中于探讨潜在团队断层的影响。鉴于此，本研究着重探讨被激活团队断层，将团队断层操作性定义为团队成员对团队中是否存在子群体的一种知觉，反映团队内部的子群体现象被团队成员实际感知到的过程。此外，本研究还将着重于团队断层对团队创造力的影响，试图探讨团队行为整合的中介作用机制。团队行为整合反映了团队互动过程中的聚合程度，体现团队中信息交换的质量与数量水平、合作行为水平以及集体决策水平[5]。现有研究表明，团队内部的人口统计学特征，诸如团队断层是影响团队行为整合的重要因素，而团队行为整合也被证明会对团队创新带来积极作用。

在不断发现强断层给团队绩效带来的消极效应的同时，基于中介机制以及边界条件产生的特定情境，强断层带来的消极效应可能被削弱[6]，因此，识别团队断层与产出之间的调节变量成为团队断层研究的一项重要课题。团队领导作为团队中重要的情境因素，其自身的特质、行为等已被证实会影响到员工或团队的态度与行为[7]，因此，本研究引入团队领导风格这一情境因素，探究其在团队断层与团队创造力的影响机制中可能存在的调节效应。另外，本研究尤其关注悖论型领导风格。这是因为日益复杂动态化的商业环境不仅使得工作团队中不可避免地存在团队断层现象，也让组织内部管理面临的矛盾日益突出且持久，权衡内部管理的悖论式问题是一个新的挑战[8]。悖论型领导是一种能够综合运用看似对立而又彼此协同的领导风格，同时满足了组织和下属之间的双重竞争需求，恰恰适应了当前组织发展的需要[9]。由此，本研究将探究悖论型领导所展现出来的领导行为及其表现对于团队断层与团队创造力关系的调节作用。悖论型领导所展现出来的整合矛盾性的行为表现，不仅能够应对团队内部“求同存异”的双重矛盾需求，而且起到了对下属的角色带领作用，可帮助团队成员恰当处理与社会群体成员的关系[10]，进而缓和团队内部子群体差异所带来的团队断层强度。综上所述，本研究基于团队输入-过程-输出模型构建出团队断层、团队行为整合、团队创造力，以及悖论型领导风格的被调节中介模型(见图1)，以期探究在悖论型领导风格情境下，团队断层对团队创造力的消极效应如何被削弱。

图1 研究模型

2 理论基础与研究假设

2.1 团队断层

LAU等[3]将团队断层定义为一组基于团队成员的多重特征组合差异所形成的虚拟分割线，它将团队分割成若干个内部同质、彼此异质的子群体。这一概念的提出，是团队多样性研究的重要突破之一。区别于团队多样性仅仅强调团队内成员异质特征的数量与分布，团队断层强调团队内异质特征的组合与集中[4]。随着越来越多的组织将团队作为基本工作单位，团队中不可避免地存在不同性别、教育背景以及文化背景等差异，这种多重特征差异共同作用于团队内部的合作与互动，使得团队断层现象及其消极效应不可避免。

现有研究以团队构成特征的效用机制为切入点解释了团队断层现象的消极影响[7]。例如，团队断层引发的内部分化会加剧子群体间的分歧与团内冲突，导致团队内部凝聚力下降，团队心理安全感降低[11]等，进而不利于那些有益的团队产出变量[12]，诸如团队整体绩效、团队满意度以及团队学习等；同时，也会影响一些团队成员的产出变量，诸如员工工作投入和员工创造力等。在不断发现强断层给团队绩效带来消极效应的同时，识别团队断层与产出之间的情境因素，探索消极效应的削弱机制及潜在的优势也成为团队断层研究的重点。例如，团队学习与反思[13]等这些与团队行为相关的调节变量，能够缓解团队断层对绩效产生的负面影响。

然而，LAU等[3]也阐述了潜在的团队断层与被激活的团队断层的区别。其中，潜在的团队断层是指客观存在的团队多重特征差异造成的团队断层，虽然可以通过计算得出团队断层强度系数，但这些客观特征差异并不一定被团队成员所察觉。潜在的团队断层就如地质断层一样，在特定时期内是相对静态与稳定的，如果没有外部力量的刺激就不会产生巨大影响。而被激活的团队断层是指由客观存在的团队多重特征差异所形成的并被团队成员实际感知到的团队断层，也被称为被感知到的团队断层。有研究表明，被感知到的差异不同于实际存在的差异，且两者相关性不大。毕竟，个体倾向于基于对现实的感知做出反应，而非现实本身[14]。由此，与潜在的团队断层相比，被激活的团队断层对于团队过程与产出的影响更明显[7]。现有研究大多仍集中于探讨基于客观人口统计学特征差异形成的团队断层及其影响(如性别、年龄、国籍和种族等[5，13])，并通过数理模型(如ASW模型等[15])计算团队断层强度，探讨其对于团队有效性的影响。但需要指出的是，这种方法可能忽略了团队成员对断层感知程度的测量。鉴于此，本研究侧重于将团队断层操作性定义为团队成员对团队中是否存在子群体的一种知觉。团队断层不仅仅指客观存在的团队结构，它还需要被激活，即团队内部的子群体现象被团队成员实际感知到的过程。值得注意的是，当强调团队断层从客观结构转为主观感知时，就意味着团队断层的测量方法也需要随之发生变化，即采用量表代替数理模型对团队断层进行测量。

2.2 团队断层与团队创造力

早期的创造力研究主要集中于个体层次，而随着团队逐渐成为组织实践中的基本工作单元，如何提升团队创造力逐渐成为理论研究与管理实践共同关注的话题。团队作为一个整体，存在其自身复杂的互动过程与创造力产生机制，因此，团队创造力不仅仅只是个体创造力的简单叠加。所谓团队创造力是指成员在团队中不断分享以及整合自身所具有的知识与技能，使团队作为整体发挥出协同效应并迸发出个体自身未能实现的创造性效能[16]。

现有关于团队创造力的研究主要依据团队研究的输入-过程-输出模型[17]。团队内部特征作为团队输入中的一项重要因素，会对团队创造力产生影响。团队断层作为普遍性存在的团队内部特征，对团队创造力的消极影响不容忽视。团队创造性效能的激发，需要团队成员积极参与团内事务并各抒己见，通过接触团队内部成员不同的视角与思维方式来刺激自身发散性与灵活性思维等创造力产生的关键过程[2]，并通过学习与交流来充分利用其他个体的各种技能与专业知识，在互动中不断探索出具有创新性的解决方案，提升团队创造力。而团队断层现象的存在无法满足团队创造性效能激发的条件。这是因为强断层使得团队内子群体之间存在偏见与冲突，成员之间的信息交换与资源共享意愿不足[3]。这使得团队成员无法通过彼此的积极互动与交流来实现团队创造性效能的激发。PEARSALL等[18]的研究也特别指出，由性别差异导致的团队断层会激发团队冲突进而抑制团队创造力的提升。由此，提出如下假设：

假设1团队断层与团队创造力之间负相关，强团队断层不利于团队创造力的提升。

2.3 团队行为整合的中介效应

团队行为整合是一种团队成员的集体行为，反映团队互动过程中的聚合程度，包括团队中信息交换的质量与数量水平、团队合作行为水平以及集体决策3个核心要素[6]。有关团队行为整合的研究表明，团队内部人口统计学特征是影响团队行为整合的重要前因变量，而行为整合也被证明会对团队创新等产出带来积极效应[19]。由此，本研究基于团队输入-过程-输出模型[17]，探讨团队行为整合在团队断层与团队创造力关系中的中介作用。

具体而言，团队创造力的提升需要建立在团队成员之间开放且自由互动的基础上，通过多样化的沟通与交流获得新的思维方式与视角，结合与批判性地改进自身的想法，并以更加有想象力的方式解决团队问题，提出创新性方案，从而进一步激发团队创造力[2]。高度行为整合的团队，其成员间的信息沟通、习惯性合作以及共同决策更加及时与开放[6]，正是团队创造力产生所需要的团队互动过程。团队成员的多样化，丰富与拓展了自身思维与思考的方式，有助于团队合作及问题决策，进而激发团队创造力。但是，当团队成员感知到团队断层，团队内出现内部同质且彼此异质的子群体时，成员之间的这种行为整合则难以实现。随着被感知到的团队断层变强，团队成员将更多的注意力放在团队差异上，子群体成员间易于经历焦虑、敌意等消极情绪[7]，形成团队冲突等负面团队过程[20]。这些负面因素的存在使得成员之间的信息共享与交流意愿变低，减少了成员之间的合作与互动机会，阻碍了成员之间富有成效的讨论与集体决策，进而降低了团队行为整合强度，最终导致团队成员无法充分利用他们之间多样化的知识与技能以激发创造力。鉴于此，可认为团队断层通过降低了团队内行为整合的强度而阻碍了团队创造力的激发。由此，提出以下假设：

假设2团队行为整合在团队断层对团队创造力的影响过程中起到中介作用。

2.4 悖论型领导的调节效应

以复杂、多变以及动态为特征的社会环境使得组织间的竞争与组织内的矛盾愈发突出与持久，传统管理理论中“择其一”的思维存在相对简化的风险，悖论思维由此引起更多管理学领域的关注，被证明更能适应当前组织发展的需要[8]。ZHANG等[9]以中国传统文化中的阴阳观哲学为基础提出了悖论型领导的概念，认为悖论型领导风格是指领导者能够综合运用看似对立而又彼此协同的领导行为，来同时满足组织和下属之间的双重竞争需求。具体到团队情境，悖论型领导风格则强调随着团队成员异质性的增加，团队领导能协调处理团队内不同子群体之间的矛盾与冲突，确保整个团队规范运转。团队产出具有极大的情境依赖性，团队领导风格作为一个重要的情境因素，其自身的特征、行为也被证明会影响员工或者团队的态度与行为，进而引导共同的目标导向[21]。一方面，悖论型领导风格直接影响了团队创新、员工建言等；另一方面，悖论型领导风格也是个体与团队行为体现的边界条件。例如，刁重艳[22]认为，悖论型领导在团队跨界行为通过共享心智模型对团队效能产生的正向影响中起到负向调节作用。

基于社会分类理论，团队内部差异的存在使得团队内部形成组内同质而彼此异质的子群体，导致团队断层产生，团队成员对子群体的认同大于对整个团队的认同，子群体间的偏见与冲突加剧，成员之间的信息交流意愿降低，最终团队行为整合程度降低[20]。而悖论型领导善于整合矛盾性与复杂性，对相互矛盾的信息持开放性的态度，能够满足下属“求同存异”的双重矛盾需求，进而创造一个更加包容的团队，降低了团队成员对团队断层的感知。此外，悖论型领导能够帮助团队内个体恰当地处理与社会群体成员的关系，能够在团队内由于差异存在而形成子群体时，允许子群体间成员认知上的分化并在此基础上建立分化观点间的联系[10]，从而使得成员对于整个团队的认同大于对子群体的认同。由于成员对于整体团队的认同程度可以促进团队内的和谐关系，能将对子群体所产生的积极感受扩展到外群体以至于整个团队，协调行为并交换信息，进而减弱了团队断层对于团队行为整合的消极影响。由此，提出如下假设：

假设3悖论型领导风格削弱了团队断层与团队行为整合之间的负向关系，悖论型领导水平越高，团队断层与团队行为整合之间的负向关系越弱。

进一步，强断层使得团队内部子群体差异显著，子群体界限与偏见则使团队内成员间信息共享与交流的意愿不足，致使团队行为整合程度较低[20]，因此，团队成员不能接触到多样化的思维方式与视角以激发灵活性创新思维，最终导致团队成员无法充分利用他们知识与技能的多样化来激发团队创造力。另外，团队断层的作用会受到团队所处情境的影响[23]。由于悖论型领导的存在，能满足成员“求同存异”的双重矛盾需求，而这种包容性的团队氛围有助于加强成员之间的信息交流，提高团队行为整合的程度，进而激发团队创造力。由此，提出如下假设：

假设4悖论型领导风格在团队断层通过团队行为整合影响团队创造力的间接关系中起到调节作用，悖论型领导水平越高，团队行为整合的中介效应越弱，团队断层对团队创造力产生的间接消极影响越弱。

3 研究方法

3.1 调研实施与数据收集

本研究选择内蒙古地区某高新稀土技术开发园区的20家入驻企业为调研对象。首先，与被调研企业的人力资源部工作人员一同随机挑选调查对象，以团队为基本调研单位，将工作汇报对象为同一个领导的员工定义为一个团队，总共确定了92个工作团队。在时间1(2019年6月)，将有关团队成员聚集至指定会议室填写纸质团队成员问卷，并告知此次调查仅用于学术研究，并不涉及企业商业机密，同时保证问卷的匿名性与保密性。在时间2(2019年7月)，由团队领导填写领导电子问卷，要求被试在收到问卷后的一周内填写完毕，并返回到被调研企业的人力资源部。两份独立问卷通过识别码进行配对。此次现场调研共有92个团队，包括92个领导与335个成员。实际回收88个团队数据，包含88个领导与335个成员，问卷回收率分别为95.7%与100%。对填写不认真、数据不完整以及配对失败的问卷进行剔除后，留下80份有效团队数据，包括80个领导与291个成员，问卷有效回收率分别为90.9%与86.9%，达到预期回收效果。

被调研团队成员具有以下特点：①性别方面，男性占57%、女性占43%；②年龄方面，主要以中青年为主，25岁以下占5.2%、25～35岁占47.1%、36～45岁占32.6%、45岁以上占15.1%；③受教育程度方面，大专及以下占14.8%、本科占49.8%、硕士占32%、博士占3.4%；④团队成员工作年限方面，1年及以下占4.9%、2～5年占15.1%、6～9年占22.3%、10年及以上占57.7%；⑤团队内工作时长方面，6个月以下占8.6%、6～11个月占8.2%、1～3年占33%、4年以上占50.2%；⑥与领导共事时长方面，6个月以下占10%、6～11个月占10.7%、1～3年占40.5%、4年以上占38.8%；⑦团队规模方面，3人及以下占10.7%、4～6人占29.8%、7～9人占33%、10人及以上占26.5%；⑧团队构成方面，团队性质多样且平均，涉及研发技术(22.7%)、营销策划(24.4%)、财务人事(14.4%)、生产采购(12.4%)、资讯管理(11.7%)以及其他(14.4%)。

3.2 问卷设计与变量测量

本研究以问卷调研为主要研究方法，所使用测量量表调查均引用成熟量表，且英文量表的翻译采用标准的翻译与回译程序，已确保其准确性[24]。在测度上，为避免中庸的回答，测量量表均采用Likert 6级计分，1～6表示从“完全不同意”到“完全同意”。问卷调研以团队为基本单位，为了避免同源偏差[25]，问卷设计为团队领导和团队成员两份。其中，团队断层、团队行为整合以及悖论型领导由团队成员进行自评式测量；团队创造力由团队领导对团队成员进行评价。团队成员问卷包括两个部分，第一部分为人口统计学特征，包括性别、年龄、受教育程度、专业、工作年限、在团队中工作时长、与领导共事时长；第二部分为主要变量测量。团队领导问卷则主要由团队基本信息(包括团队工作时长、团队成员数量、团队性质)和员工创造力的测量量表构成。具体如下。

(1)团队断层该变量的测量借鉴韩立丰[26]开发的量表。与用数理模型测量潜在的团队断层强度不同，该量表侧重于测量团队成员所感知到的团队断层，包括认同断层、资源断层以及知识断层3个维度，共9个题项，如“团队在工作中产生了小团体”等。

(2)团队行为整合该变量的测量借鉴LI等[20]开发的量表，包括信息交换、合作水平和集体决策3个维度，共4个题项，如“在团队决策时所有团队成员都能发声”等。

(3)悖论型领导该变量的测量借鉴ZHANG等[9]开发的量表，共5个维度，即自我为中心和以他人为中心相结合、接近下属同时保持距离、一致对待下属又允许个性化、强化工作要求同时准许灵活性、保持决策控制同时允许自主权，共22个题项，如“我们团队领导表现出领导的欲望，但也允许其他人分享领导角色”等。

(4)团队创造力该变量的测量主要借鉴FARMER等[27]开发的量表，测量员工的个体创造力水平，由团队领导评价。该量表共4个题项，如“该团队成员愿意率先尝试新的想法或方法”等。需要说明的是，该量表从创造力过程观角度出发评价团队成员创造力，符合本研究对于创造力的界定；同时，由于调研存在的某些客观原因，本研究不是选用团队创造力相关量表直接对整个团队的创造力表现进行整体评价，而是选择让团队领导对每一位团队成员的创造力进行评价，通过取平均值的聚合方式得到团队创造力评分。该数据通过团队聚合检验则可以进入下一步分析。已有相关研究证实该种处理方式存在合理性[28]。

(5)控制变量由于人口学基本特征，诸如性别、年龄、受教育程度等，被证实与创造力变量相关[2, 28]，而团队工作时长、领导共事时长以及团队规模则与团队断层变量存在相关性[4，20]。鉴于此，本研究将上述变量作为控制变量一起进入分析。

4 数据分析

4.1 验证性因子分析

本研究采用MPlus 8.0软件对4个主要变量进行验证性因子分析，通过比较假设因子模型与其他几个备选因子模型来检验变量之间的区分效度(见表1)。由表1可知，相比于其他备选因子模型，四因子模型拟合程度最好(χ2/df=2.34，CFI=0.93，NFI=0.96，RMSEA=0.05，RMR=0.05)，变量之间具有较好区分效度，可以进行下一步分析。

表1 验证性因子分析比较

4.2 聚合检验

由团队断层、团队行为整合、团队创造力以及悖论型领导的定义方式以及问卷测量方式可知，本研究的4个变量可以通过共同一致模型以及参照转移模型来测量。由于在这一类测量中，数据的来源是个体，研究中需要将收集到的个体层面数据聚合到团队层面以进行接下来的假设检验分析。由此，一般实证研究的处理方法是将团队内个体的数据通过取均值的方法汇聚到团队层面，并需要达到团队意见的一致性。本研究也采用该方法将收集到的变量个体数据聚合为团队数据，同时满足以下3个指标：组内一致度系数Rwg(>0.70)、组内相关系数ICC(1)(>0.05)与ICC(2)(>0.50)[29]。本研究通过公式计算得到4个变量的团队聚合检验指标值(见表2)。由表2可知，主要变量的聚合检验指标值基本符合条件，数据可以聚合到团队层面。

表2 主要变量的团队聚合检验指标

4.3 相关分析

本研究运用SPSS 22.0软件对测量变量进行相关性分析。为避免团队成员的基本人口统计学特征(性别、年龄、受教育程度、团队工作时长、领导共事时长)，以及团队基本特征(团队规模)对主要变量之间关系的干扰，本研究将以上变量视为控制变量。本研究中，控制变量以及4个主要变量的均值、标准差、相关系数以及内部一致性系数值见表3。由表3可知，团队断层与团队创造力(r=-0.27，p<0.05)、团队行为整合(r=-0.31，p<0.01)显著负相关；团队行为整合与团队创造力显著正相关(r=0.58，p<0.01)；悖论型领导与团队行为整合(r=0.73，p<0.01)、团队创造力(r=0.68，p<0.01)显著正相关。这些结果与研究假设的方向一致，为研究假设的检验提供了初步证据。

表3 均值、标准差以及相关系数(N=80)

4.4 假设检验

本研究使用IBM SPSS 22.0软件，通过普通最小二乘回归法来进行团队层次的假设检验。为了检验团队行为整合的中介效应，本研究遵循文献[30]建议的四步骤方法，有关结果见表4。表4中，由模型1可知，在剔除了控制变量的影响后，团队断层与团队行为整合显著负相关(β=-0.32，p<0.01)；由模型2可知，团队断层与团队创造力显著负相关(β=-0.24，p<0.05)，因此，假设1得到支持；由模型3可知，团队行为整合与团队创造力显著正相关(β=0.54，p<0.001)；由模型4可知，当中介变量团队行为整合进入回归方程后，团队断层对团队创造力的影响变得不显著(β=-0.08，p>0.05)，而团队行为整合对团队创造力的影响依旧显著(β=0.51，p<0.001)；同时，R2的值上升0.18，表明整个模型对因变量团队创造力变化的解释增加了18%，且团队断层、团队行为整合的变异膨胀系数VIF皆小于2，表明回归模型受多重共线性的影响较少。最后，本研究进一步使用参数自助法进行重复抽样(重复抽样10 000次)，进而得到中介效应的效应值以及该效应值的置信区间。数据结果表明，团队行为整合在团队断层与团队创造力的中介效应显著(效应值为-0.15，95%置信区间[-0.32，-0.03]不包含0)。综合以上数据分析结果，本研究认为，团队行为整合在团队断层与团队创造力的关系中起到中介作用。由此，假设2得到支持。

表4 中介作用检验表(N=80)

为检验悖论型领导的调节作用，本研究依次在回归模型中加入控制变量、自变量与调节变量、自变量与调节变量的乘积交互项，有关结果见表5。表5中，由模型6可知，回归方程引入自变量团队断层以及调节变量悖论型领导，整个模型对于团队行为整合方差变异量增加34%，且悖论型领导的回归系数显著(β=0.65，p<0.001)；由模型7可知，引入团队断层与悖论型领导的乘积交互项后，整个模型解释力度再次增加5%，并且交互项的回归系数显著(β=0.26，p<0.01)，说明悖论型领导在团队断层与团队行为整合的关系中起到调节作用；同时，团队断层、悖论型领导以及两者交互项的变异膨胀系数(VIF)都皆小于2，表明回归方程受多重共线性的影响较少。本研究进行简单斜率检验，绘制悖论型领导的交互作用图以验证其调节效应方向(见图2)。由图2可知，当悖论型领导水平低时，团队断层对团队行为整合的负向影响显著(β=-0.24，p<0.01)；当悖论型领导水平高时，团队断层显著正向影响团队行为整合(β=0.13，p<0.05)，说明悖论型领导水平越高，团队断层与团队行为整合之间的负向关系越弱，悖论型领导负向调节团队断层与团队行为整合的关系。由此，假设3得到支持。

表5 调节作用检验表(N=80)

图2 悖论型领导的调节效应交互图

为检验被调节的中介机制，本研究遵循文献[31]提出的4个条件：①自变量与因变量显著相关；②调节变量在自变量与中介变量之间起到显著调节作用；③中介变量与因变量显著相关；④中介变量在自变量与因变量之间的中介作用的显著性，受调节变量不同条件取值下(均值加减一个标准差，M±1SD)的影响，该条件是检验被调节中介效应的关键。其中，前文关于主效应的假设检验，即团队断层与团队创造力显著负相关(见表4中模型2)，满足条件1。关于调节作用的假设检验，即悖论型领导在团队断层与团队行为整合的关系中起到负向调节作用(见表5中模型7)，满足条件2。关于中介作用的假设检验涉及团队行为整合与团队创造力正相关(见表4中模型3)，满足条件3。

为了验证条件4，即检验悖论型领导这一调节变量在不同条件取值下的团队行为整合中介效应的显著性。本研究采用 SPSS 22.0软件中的PROCESS插件，运用参数自助法进行重复抽样(重复抽样10 000次)，得到被调节中介效应的效应值以及该效应值的置信区间，当95%纠正偏差的置信区间不包含0时，该效应值显著(见表6)。由表6可知，在低悖论型领导水平情况下(M-1SD)，团队行为整合在团队断层与团队创造力之间的中介效应显著(效应值为-0.35，95%置信区间[-0.56，-0.02]，不包含0)。而在高悖论型领导水平情况下(M+1SD)，团队行为整合在团队断层与团队创造力之间的中介效应变得不显著(效应值为-0.04，95%置信区间[-0.22，0.15]，包含0)。由此，条件4满足，假设4得到部分支持。即悖论型领导调节了团队行为整合在团队断层与团队创造力之间的中介作用，但结果并未证明悖论型水平的提高会带来团队行为整合中介效应的降低。由表6还可知，高水平悖论型领导中介效应值尽管降低，但并不显著。相反地，随着悖论型领导水平的降低，团队行为整合的中介效应被强化。

表6 被调节中介作用检验表

5 讨论与分析

基于相关理论与文献，本研究通过问卷调查的方法验证了理论模型与假设，即团队断层与团队创造力负相关，团队行为整合在其中起到中介作用，而这种中介关系会受到悖论型领导风格的负向调节作用。此外，悖论型领导风格显著降低了团队断层与团队行为整合之间的负向关系；同时，悖论型领导风格在团队断层通过团队行为整合影响团队创造力的间接关系中起到调节作用。但值得一提的是，尽管假设检验的结果证实了悖论型领导风格在该间接关系中的调节作用，但并非是悖论型领导水平越高，团队行为整合的中介效应越弱。本研究结果表明，高悖论型领导水平的调节作用并不显著，这可能是因为当团队中团队断层强度较高时，悖论型领导风格在团队中并不被成员“正确”看待，进而导致悖论型领导水平表现不佳，又或者是因为样本的缘故。由前文中的表3可知，悖论型领导的均值接近5而标准差较小，这就意味着此次调研的团队中悖论型领导水平都很高且差异不大，团队之间缺乏区分度，均值加减标准差的方式未能足够反映出悖论型领导水平的高低，进而导致高悖论型领导风格的调节效应不显著。

本研究的理论贡献主要在于：①相对于以往研究中采用数理模型测量潜在的团队断层，本研究区别了潜在的团队断层与被激活的团队断层，着重探讨了团队成员所感知到的团队断层对于团队创造力的影响，采用构念测量的方式，响应了学界对被激活的团队断层的构念测量的倡导[7]，丰富了团队断层的测量研究；②探讨了团队断层对团队创造力的影响以及团队行为整合的中介机制，在一定程度上弥补了团队断层与创造力关系研究的不足[7]；③现有有关团队断层的研究大多探讨其消极效应，聚焦积极效应的研究较为少见。基于领导情境的调节变量(如团队领导行为、变革型领导等)，已被证实其在团队断层研究中的重要性[4]。然而，涉及团队领导风格在团队断层中的影响效应研究依旧较少。而本研究引入领导风格这一关键的团队情境因素，证实了悖论型领导风格在团队断层通过团队行为整合影响团队创造力的间接关系中起到调节作用。本研究的结果虽未能证实高悖论型领导风格能够降低团队行为整合的中介效应，但却证实了当低悖论型领导负责团队时，团队断层与团队创造力的消极关系会加重。这在一定程度上说明悖论型领导风格作为重要团队情境因素对团队断层消极效应的缓和作用，也有助于更加全面地理解团队断层对团队创造力的影响，以及引发学者思考悖论型领导风格是否存在潜在的消极作用。

本研究的管理启示主要在于：①由于团队断层存在不可避免性，因此，如何减弱团队断层的消极影响进而有效管理工作团队成为组织需要重视的问题。鉴于此，组织需要重视团队构成特征，学会合理组建团队来提前预防团队断层，以及当工作团队中出现断层现象时，应学会如何进行科学应对。例如，组织在组建工作团队时可以考虑创建一个交叉分类的团队[11]。在该团队中，团队成员之间存在交叉的个体特征，这就削弱了团队内部成员差异的重合性与集中性，使团队内部不易形成特征相对集中的子群体，从而削弱团队断层。②鉴于团队行为整合的中介作用，增强工作团队中的行为整合强度也能够在一定程度上缓解团队断层对团队创造力的消极影响。由此，在管理实践中，一方面，对于已经组建的工作团队，组织要提供有关行为整合的培训，开设有关沟通意识、信息共享技巧、集体决策流程等的培训课程，识别并注重团队成员行为整合意识以及行为整合能力的培养；另一方面，团队管理者要设计和构建更高效的沟通机制、信息共享机制等来为团队成员的行为整合构建氛围与便利条件。③由于领导情境的重要性得到证实，这便为团队管理者提供了对于团队断层更为乐观的看法。由此，管理者可以通过改变团队情境因素来削弱团队断层的负面影响。例如，组织可以在招聘与选拔、培训、绩效考核与薪酬奖励等人力资源管理实践中将团队领导行为的悖论特征纳入考量，进而提升团队中悖论型领导水平。

6 研究不足与未来展望

本研究也存在一定的局限性：①在区别潜在团队断层与被激活团队断层后，本研究将研究重心侧重于主观感知，采用量表对团队断层进行测量，但却并未对团队成员感知到的团队断层类型进行更进一步的区分。未来研究可以考虑将团队断层进行分类，以探究团队成员所感知的不同类型团队断层的影响机制。②有关团队断层的变量全部基于团队层面，未考虑更高层级(如组织层面变量)，或是更低层级(如个体层面变量)在团队断层研究中的应用。未来研究可以考虑团队断层的跨层次研究(如探讨团队断层对于个体创造力的影响)。③仅从团队过程出发探究了团队断层对团队创造力的中介作用机制。未来研究可考虑从不同的视角(如心理安全感[11]等动机视角、团队交互记忆系统[32]等认知视角)出发开展相关研究。此外，除了团队领导风格这一关键情境变量会对团队断层与创造力的关系产生影响之外，未来研究也可以考虑探究其他情境因素(如组织支持[33]、跨文化情境等)。④未能证实悖论型领导风格的显著调节作用。正如前文所述，这可能是因为调研样本选取的问题。未来的研究可考虑选取更加合适的样本重新展开研究，以探究悖论型领导作为关键情境变量在团队断层影响机制中的作用。⑤样本主要来源于特定地域(内蒙古地区)与特定行业(稀土行业)背景下的工作团队，可能会使研究结果的外部效度以及普适性依旧存在一定欠缺。未来研究可以考虑扩大样本的收集范围，从全国具有代表性的省份中，基于一定的抽样比例选取组织中的工作团队作为调研样本，以进一步提高研究结果的外部效度。