基于价值链的房地产企业成本管理研究

2020-07-27付睿

广西质量监督导报 2020年6期

付睿

(湖南工业大学湖南株洲 412007)

引言

本次疫情对我国房企造成了严重影响，数百家企业已经出现了收支失衡，入不敷出，甚至出现破产倒闭的惨状。除此之外，房地产上下游行业也受当前房地产市场调整的影响。因此，为了使房地产行业在“房住不炒”的前提下顺利渡过难关，有效的成本支撑策略必不可少。因此，企业需要挑战极限式降低成本，弱化非必要的经营投入，在原有基础上提升成本管理意识。本文将成本管理与企业战略结合，基于价值链视角对企业内部、上下游企业以及竞争对手所涉及的全部经营活动成本进行详尽分析，通过科学的成本管理助力房地产企业损失降至最低程度，为房企的健康发展保驾护航。

一、价值链理论与成本管理结合

传统的成本管理单纯将降低成本投入作为目标，早已无法满足企业未来的发展需求。而价值链理论实时反应了价值活动具体情况以及引发的成本变动，也分析了企业内部、外部所有价值活动的关联关系，其不再是简单的成本核算问题，而是站在价值创造与价值耗费的视角。基于研究企业整个价值链成本的前提下，既要控制资源的不必要消耗，也要在资源限定的条件下实现增值作业最佳的价值创造。

二、房地产企业价值链成本管理内容

房地产企业价值链是由其在研发至最终售后服务等环节所发生的全部经营活动总集合，其包括内部和外部价值链两大类别，而外部价值链又可分为纵向和横向价值链两小类。房企价值链成本管理的前提是企业内部作业活动以共同的目标联系在一起，并统一进行协调和资源分配，它强调了活动之间的关联性。企业通过重点关注一些直接成本较低但对整体价值链成本构成重大影响的作业活动，综合比较所有作业活动的成本分布，找出可以降低成本的突破口。

(一)内部价值链分析

内部价值链是指企业自身发生的所有经营活动，其包括基本活动和辅助活动两类，两者相辅相成，互相补充。基本价值链是企业从材料采购至销售产品的整个实质经营活动。辅助价值链包括企业基础设施建设、人力资源管理等部分，这些活动并没有直接参与到产品形成的过程中，而是对基本价值链相关活动的运作起到支持协助作用。

1.内部价值链分析基本流程

首先，要对企业各项价值链构成及其作业流程有深刻的认识，依次将成本分摊至价值链上各环节，通过对企业各种作业活动的评价取舍来重新归集和分摊作业成本。其次，对于房企而言，要顾全大局充分整合资源，不能把眼光局限于部分价值活动的弱化。最后，欲实现价值链整体成本的有效管控，通过业务流程再造可以从根源层面激活打通组织结构的链接，充分提升工作效率。

2.识别价值增值作业

本文采用成本价值比率分析法对房地产企业内部经营活动所发生的成本进行定量分析。通过计算比较企业内部各项活动成本价值比的高低来判断是否属于高价值活动，成本价值比公式如下:

当某项活动成本价值比<1，为低价值活动，企业应着重控制和改进；

当某项活动成本价值比=1，为常规活动，投入与产出相匹配；

当某项活动成本价值比>1，为高价值活动，企业应维持并发挥该优势。

通过以上分析，帮助房地产企业充分了解自身成本管理机制的优劣势，使企业识别价值增值活动，抑制不必要成本的发生，充分发挥企业自身优势。

(二)纵向价值链分析

纵向价值链是企业由上游供应商至下游客户的所有实物转移相关活动，对企业纵向价值链的分析就是对价值活动和对上下游企业的分析。

1.供应商价值分析

供应商是为房地产企业提供上游产品的输入，确保材料设备的质量、供应效率和售后服务，且对房地产价值链具有重要影响。因此，对供应商的管理是有效控制房地产项目质量和成本的前提条件之一。

供应商综合评价体系包括7个方面：质量、成本、交货期、服务、技术，资产管理和员工与流程。其中质量、成本交货期指标属于硬性指标，是供应商管理的直接体现。技术、资产管理和与员工与流程指难以量化考核，属于软性指标，但又是前3项指标的根本保障。服务指标是供应商价值的重要表现。

2.客户价值分析

客户是房地产企业产品的终点和利润的支撑点，一般通过客户成本收益原则来对其价值进行分析。分析一般包括三个步骤：第一是对客户收入分析；第二是对客户成本分析；第三步是对客户价值的综合评价。根据客户成本收益原则，将客户收入与成本构成客户收益矩阵，如图1所示：

图1 客户收益矩阵图

第I象限是企业最希望获取或维持的客户群体，其能够给企业带来巨大利润。企业应针对客户的需求完善产品的功能设计和收货服务，全面提升客户满意度，努力保持客户忠诚度。

第II象限是企业关系管理的重点客户群体，该类型对应的客户成本较高，企业应该确认企业资源投入与利润是否成正比，尽可能提供差异化产品来吸引此类客户，从而降低客户成本。

第III象限的客户群体通常会降低对产品功能和服务的要求，其客户服务成本较低，是企业长期稳定的客户群体。企业应在维持必要功能前提下降低项目的单位成本，进一步发展此类客户群体。

第Ⅳ象限的客户价值最低，房地产企业一般不愿意服务此类客户，尽可能将其引导成为其他三个类型的客户群体，否则可能会放弃该类客户群体。

(三)横向价值链分析

企业一般通过三个步骤进行横向价值链成本分析:第一是对竞争对手相关信息的收集。首先要识别竞争对手，收集相关信息资料并建立大数据库，然后将其具体组织范畴进行分类，其应包括显性、隐性以及潜在竞争者；第二是对竞争对手价值链的确定。经过数据库的处理之后依靠数据库的分析处理，分别从基础、辅助两个角度确定竞争对手的价值链模型；第三则是重点剖析增值活动。重点分析项目价值活动中最具竞争力的关键增值环节。

三、价值链成本管理优化

(一)优化内部价值链成本管理

房地产内部价值链成本管理优化是从结构层面对经营过程中的一系列作业活动以及支撑这些活动的组织结构进行重新设计，一般通过业务流程再造和适时生产系统实现优化的目的。

1.业务流程再造

基于企业内部价值链分析可以找出业务活动存在的重复及效率低下等作业。业务流程再造主要通过更新设备、替换材料、简化环节以及时序调整。当上述措施不适用时可以采用下述四种措施:一是尽可能取消不必要的工作环节；二是合并不能取消的非增值作业；三是简化业务流程各环节作业活动；四是重新对各项作业活动进行合理排序。若对业务流程进行局部改造已无法达到降低成本的目的，则需要通过重新设计整个项目的业务流程。

2.适时生产系统

适时生产是根据实际生产需求去推动房企项目业务进程，后一工序的开动是建立在前一工序有切实需求的前提下，通过追踪前期的进度计划安排后续作业的资源消耗。适时生产系统的建立能够有效降低工期延误产生的成本，减少材料的存储和损耗成本。

(二)优化外部价值链成本管理

房地产企业外部价值链成本管理的优化就是通过建立房地产企业与价值链上下游企业的战略合作关系，从而降低关系管理产生的交易成本，使价值链上的各组织成员实现共赢。优化房地产企业外部价值链成本管理的重点在于对供应商和客户关系的优化。

1.供应商价值链的优化

供应商作为合作伙伴和上游企业，是企业进行采购活动的重点关注对象。首先，在供应商招投标过程中应充分了解未来可能构建的关系程度，尽可能选择有过良好合作经历的供应商进而降低交易成本。其次，企业应使供应商尽可能地参与到房地产项目设计中去，其不仅是战略联盟关系的直接体现，更重要的是通过供应商的跨阶段参，可以培养全过程成本的管理意识。

2.客户价值链的优化

房地产企业在对客户关系改善时首先应有针对性地根据客户需求同步进行项目的改善调整。企业可以通过建立大数据平台来帮助客户对房地产企业自身有一定深入的了解，及时向客户传达项目流程的进度。另外，房地产企业需要构造独有的宣传形象和优质的售后维修服务来赢得客户的良好口碑。最后，企业应建立客户档案数据库并定期对老客户进行回访，时刻关注目标客户群体需求的变动。