基层医院绩效考核与薪酬分配模式的探讨

高询杰

摘要：随着国家医药卫生制度改革的深入推进，人力资本价值的重要性愈加突显。人才的引进、留住以及激励机制是医院管理极为重要的手段，完善的绩效考核和薪酬分配制度能够有效挖掘出员工的巨大潜力，推动医院加快发展。本文从基层医院绩效考核和薪酬分配方面的问题入手进行分析，明确二者在医院经营管理中的重要作用，探讨基层医院绩效考核与薪酬分配模式，进而提出科学、有效的对策，希望可以为基层医院持续、健康发展提供一些理论的帮助。

关键词：基层医院;绩效考核;薪酬分配;对策

引言

目前，我国基层医院正处在发展的关键时期，面临激烈的市场竞争和生存压力。由于绩效考核与薪酬分配模式不完善，致使基层医院人才流失严重，业务发展缓慢，不能满足人民群众日益增长的医疗和健康需求。基层医院亟须构建科学的绩效管理体系，按国家医改要求建立综合绩效考评体系，完善岗位绩效工资制度，合理体现各类人员的技术劳务价值，不断调动员工的积极性，为医院的持续、健康发展奠定坚实的基础。

一、基层医院绩效考核与薪酬分配存在的主要问题

（一）考评指标体系和考评模式不够完善

虽然各个基层医院在绩效考核方面做了大量工作，但是现有的薪酬分配仍然主要以收支结余和岗位、职称、学历、院龄等为基础，又落入论资排辈和平均主义大锅饭的陷阱，绩效考核与薪酬分配模式已完全不能适应医疗卫生体制改革的需要。

（二）责任体系不够健全

绩效管理是一项自上而下的目标分解和自下而上的目标实现过程。目前在基层医院中究竟由谁负责进行考评，责任普遍不够明确。考核应当是“谁知情谁考核，谁主管谁考核”，并建立起主管与员工的绩效伙伴关系。可当前大部分基层医院考核关系不明晰，职责权限欠明确，致使有些事情无人管，有些人该管主观上又不想管。由于相关人员的认识、责任心、原则性等方面的原因和怕得罪人而伤及自我的心理，极易造成考核的形式主义，影响了工作效率和执行力。

（三）绩效管理的流程不够规范

绩效管理是目标/计划→教练/执行→考核/检查→反馈/改善的循环过程，是一个完整的管理体系。如图1所示：

这个过程中主管和员工扮演着不同的角色，承担着不同的任务，但其目标是一致的，就是要不断提升绩效，双方既是管理与被管理的关系，又是荣辱与共的伙伴和战友。主管与员工共同设定目标、制定计划并达成一致，在员工执行的过程中，主管有责任和义务对其进行教练和支持，执行的情况员工应自检，主管应负责考核，并将考核的结果及时向员工反馈，帮助员工制定改善的措施和方法，自始至终贯穿着主管与员工的持续沟通和合作。以收入为基础的分配模式，容易产生“教会了徒弟，饿死了师傅”的弊端，上级医师不会主动对下级医师进行指导和教练，沟通和反馈严重缺失，自然下级员工的成长就会受到很大影响。

（四）考核结果的应用不够充分

必须通过绩效沟通和反馈使被考核者了解考核结果，明确自己的问题和差距在哪里，从而采取相应措施改善自己的工作绩效。只有将绩效考核结果与薪酬的发放、奖惩、职位调整、培训、职称评聘等密切挂钩，才能发挥绩效考评的激励和约束作用。目前大部分基层醫院绩效考评只是为了进行部门薪酬的核算，结果也只用于绩效薪酬的发放。各级主管没有与员工进行绩效沟通，考核结果缺乏与其他方面的结合与应用，绩效管理还停留在考核的初级阶段。

二、优化基层医院绩效考核与薪酬分配模式的对策和建议

从基层医院的发展和现状出发，面对医院发展的机遇和挑战，医院的管理层必须从战略高度去认识内、外部环境的变化，在认真总结过去经验和教训的基础上，制定适应现阶段生存发展的战略与策略，找准医院发展的路径和突破口，抓住影响医院业务发展的、对实现医院战略目标至关重要的、员工关注的且急切需要解决的绩效考核和薪酬分配这一关键矛盾进行突破，优化医疗管理运行模式，科学的综合绩效考评体系，通过提高薪酬管理的有效性这一杠杆，调动现有人员的积极性，整合社会和医院的各类资源，引进和留住人才，进行医疗业务链的延伸，提高运营成效，取得医院的健康和可持续发展。

（一）实施科主任领导下的主诊医生负责制，优化科室内部管理运行机制

主诊医生负责制是从国外引进的比较先进的管理模式，首先在浙江邵逸夫医院实施并取得了巨大成功。近年来国内多家医院争相效仿，取得了显著的成效。

实行主诊医师负责制管理的临床科室，通过推行主诊医生负责制管理模式，可以进一步化小核算单位，明确质量责任，在科室内引入竞争机制，破除职务、职称存在的“终身制”和分配制度上的大锅饭，优化岗位人才配置，更好地体现多劳多得、按劳取酬，真正建立起一个职责明晰、责权利统一、人员结构合理、效益优良、有利于优秀人才脱颖而出、充满生机和活力的新的管理运行机制，从而适应国家医改的要求，体现“以病人为中心”的服务宗旨，满足人民群众日益增长的医疗和健康需求，促进学科建设和业务链的前伸后延，改善医疗和服务质量，提高病人满意度，创造更好地社会效益和经济效益，从而对推动医院发展产生积极地影响。

（二）建立合理的薪酬分配制度和综合绩效考评体系

1.建立绩效管理体系，实施绩效管理

医院要实现总体战略目标，必须实施绩效管理，调动组织成员的工作积极性，不断开发其潜能。因此，基层医院应当将组织目标层层分解落实到每一个岗位，对各岗位成员创造的价值进行科学的评价，并通过主管与执岗人不断沟通，进行绩效辅导，持续改进员工的工作绩效，从而达到提高组织绩效、实现组织目标的目的。另外，可以通过绩效考评识别员工的素质和能力，科学评价员工的贡献和价值，为人才的选拔、晋升，员工的培训、薪酬管理与奖惩提供科学的依据，在组织内部创造一个公平、公正，利于人才脱颖而出的环境与机制。

2.以建立公平、合理的薪酬制度为杠杆，构建激励约束机制

目前，我国大部分基层医院沿用事业单位的薪资核算体系，附加绩效工资分配模式。这种公立医院多年来实行的以“收支结余”为核算基础和开单提成的分配模式虽然在历史上曾经对医院提高市场意识和成本意识发挥过积极作用，但随着国家医改的深入推进和社会的发展，其弊端也愈来愈明显，已严重影响到基层医院的发展和服务能力的提升。许多医院管理层为了调动员工的工作积极性，对原有的绩效方案进行了多次调整，但未能从根本上突破医院绩效薪酬分配上存在的论资排辈和“吃大锅饭”的现象，干与不干一个样，干多干少差不多，严重影响了员工积极性的发挥。

2017年1月，人社部等四部委《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号）指出：要适应公立医院综合改革要求，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，探索适合医院发展的薪酬分配模式，实现基层医院加快发展。因此，基层医院应当主动抢抓机遇，尽快构建起一套向临床一线业务骨干、高风险和高强度岗位、关键岗位和特殊人才倾斜的绩效考核和薪酬分配模式，真正体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，并做到公平、公正、科学、合理，才能最大限度调动关键人才和广大员工的积极性，为医院创造更高的价值。

3.建立以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考评模式，努力提高运营效率

为了实现国家医改方案所要求的以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考评，借鉴美国哈佛大学的RBRVS（Resource -based relative value scale）科研成果，许多医院管理咨询公司在总结了多年标准化工作量实践经验的基础上，将美国哈佛大学的RBRVS绩效考评模式本土化，开发出医院“工作量计分制绩效考核模式”。該模式体现了RBRVS的精髓，即以医师提供医疗服务所投入资源的成本的价值比率为基础核定医师的劳务费，它有利于各医院结合自身实际进行综合绩效考评并核算医务人员的工作报酬，真正体现医务人员的技术劳务价值。

该模式设计的指导思想是：以员工完成的岗位工作量为计酬的基础，以质量控制为重点、以综合评价为手段，进行综合考评，从效益、效率两个维度，合理界定医务人员提供医疗服务的技术劳务价值。坚持向高风险、高技术、关键岗位和临床一线骨干倾斜的原则，从而有效调动医务人员的积极性，逐步提高医院的运营效率。

同时，医院绩效薪酬的发放还需要与医院的运营绩效相结合，在进行总额控制的基础上，结合基层医院实际对绩效薪酬的发放进行顶层设计，突出医生作为医疗服务生产力核心的价值，兼顾医、护、技、药、管各类人员的价值贡献。通过调动医务人员的积极性，提高医院的运营效率、降低运营成本，提高业务收入的含金量，促进医院的可持续发展。

（三）完善信息系统，实现绩效考评和薪酬分配的信息化

基层医院的主要领导应主动适应医院信息化发展的需求，全面支持并加强信息系统建设，通过HIS系统和专用的绩效考核软件，自动提取和计算医院各考核单元完成的工作量，并实现药、材占比，次均费用，实占床日数和百元业务收入耗材占比等关键指标的软件化自动考核，最大限度地减少考核中人情因素的干扰，保证考核的公平性和激励性，让员工真正感受到干与不干、干多干少之间的差别，变“要我干”为“我要干”;通过效益系数和效率系数的设定，有意识引导医务人员多提供高技术含量的医疗服务，引导和鼓励医务人员学习新技术，开展新项目，将医院的业务链前伸、后延，多提供高技术含量的医疗服务。这对实现医院的长远发展至关重要。通过各项管理和行为指标的考核，调动各级各类人员的积极性，改善服务质量，提升病人满意度，吸引和留住病人，实现有控制的业务增长和高含金量的业务收入，从而创造良好的社会效益和经济效益，满足医院和员工的利益诉求，为进一步提高员工激励水平提供经济基础，使医院步入健康发展的通途。

结语

总之，各基层医院要在现有条件下加大绩效考核和薪酬分配模式的改革力度，采取切实有效措施最大限度调动员工的积极性，开源节流，降低药占比和耗材占比，改善业务收入结构，使医院进入快速发展的轨道。要想实现这个目标，除了大力争取政府投入和政策支持外，更重要的是通过深化自身改革，建立起一套科学、合理的绩效考核和薪酬分配模式，吸引和留住优秀医务人才，加强医院内涵建设，创新营运方式，促进各项目标如期实现。

参考文献：

[1]张乃津.现代医院薪酬设计与管理[J].中国医院院长，2007（10）：38-44+6.

[2]陈勇.对绩效管理与绩效考核体系的探讨[J].中国乡镇企业会计，2010（9）：98-99.