浅谈国有企业海外EPC项目开展“开源节流、降本增效”过程中存在的短板及措施

王欲晓

摘要：本文以PKOP炼油厂现代化改造EPC项目为切入点，浅谈工程建设企业在项目执行过程中开展“开源节流、降本增效”过程中存在的短板及建议措施，为海外工程建设承包企业EPC工程项目生产经营管理提供借鉴。

关键词：开源节流、降本增效;EPC项目;预算管理;建议措施

引言

开源节流、降本增效活动是中国石油天然气集团公司为确保实现国务院国资委对中石油集团下达的绩效考核指标而开展的一项自上而下全员参与的提质增效工作。

目前，受沙特宣布增产并调低油价影响，国际原油价格大幅下跌，国际油价暴跌超60%，创1991年美国在伊拉克发动战争以来最大跌幅，这对经济上严重依赖原油出口的国家的货币带来巨大的贬值压力。在今后一段时间里，集团公司生产经营和稳健发展面临的不确定因素较多，低油价风险将长期存在。面对新的形势，转变企业发展模式，围绕有质量有效益可持续发展方针，着力提升公司发展质量效益和运行效率，促使公司盈利能力和高质量发展指标稳步提升、产业链竞争力指标和财务状况持续向好、公司规模实力和行业排名保持稳定。“开源节流、降本增效”工作就是为了实现企业效益的最大化。做好这项工作需要企业全体员工共同坚持以经济效益为中心，在效益优先的原则下，坚持厉行节约，加强管理提升和成本控制，牢固树立危机意识，深挖开源节流降本增效潜能，科学制定实施方案;制定有针对性的措施;从操作执行层面引向管理、制度、体制机制变革挖潜，构建长效机制;以全面预算管理着手，提升管理对标先进，逐级分解目标，加强过程管控，压实工作责任，确保预期目标实现。

接下来本文就从“开源节流、降本增效”活动贯穿于中国石油工程建设有限公司在哈萨克斯坦承建的PKOP炼油厂改造EPC项目生产经营的全周期，在此过程中，采取的工作措施及存在的短板与建议措施如下：

一、PKOP炼油厂改造EPC项目生产经营过程中开源节流、降本增效采取的措施

（一）完善经营机制

一是完善自由现金流为正的机制，按照“自由现金流为正”的底线要求，根据自由现金流状况，统筹安排资金计划。二是完善“五化”建设机制，针对哈国项目特点，进行标准化设计、工厂化预制、模块化施工、数字化管理，形成生产线，打造公司品牌。三是完善生产经营协调机制，坚持以项目整体效益最大化为原则，实现项目各环节协调优化运行。四是完善内控和风险管理机制。高度重视内控和风险管理，牢固树立合规、合法经营意识，加强风险防范，确保项目经营目标的实现。五是完善索赔机制。项目领导和责任部门要高度重视、精心谋划，做到任何额外的实质性工作的开展必须取得业主和监理的书面确认，及时向业主提交变更文件，并按照属地惯例或国际惯例编制高质量的变更索赔文件，将变更索赔变为开源和实现较好经济效益的重要来源之一。六是完善考核激励机制，以业绩考核、薪酬分配的正向激励为手段，调动项目和部门开源节流降本增效积极性。

（二）加强全面预算管理

一是通过优化设计方案、分包和采购价格复议、管理成本硬下降等措施，重新从严从紧精简项目预算。二是建立和完善项目预算纠偏机制，定期检查项目预算执行情况，分析原因，对症提出整改措施，确保既定的效益目标的实现。三是积极推进项目建设和构建“全员、全过程、全要素”的全面预算管理体系，处理好管控理念、管控责任、管控权利、管控环节、管控效果之间的关系，达到项目生产经营持续稳定、效益按预期增长的经营目标。

（三）加强财务管理

做好项目预算的分析与成本控制，加强海外税务筹划，有效降低所得税负;强化资金集中管理，加大回款和清欠力度，对资金实施全过程监控，确保资金计划落地、使用安全。

（四）严格落实“两金”压降

严格落实项目“两金”压降责任，建立健全清欠的长效机制，转变工作作风，强化落实，努力压降“两金”占用，全面完成公司下达的“两金”压降预算指标。

（五）优化物资采购

提高采购计划的准确度，充分利用采购余量和剩余物资做好平库利用，控制材料成本。

（六）控制人工成本

进一步深化减员增效，执行详细的实施方案，以严格的手段贯彻执行，严控人员规模，实现人工成本硬压降。

（七）强化资产管理

统筹完工项目与新开点项目之间的机械设备调拨，严格控制新设备购置，及时报废低效无效资产，降低运行成本。

二、PKOP炼油厂改造EPC项目生产经营过程中开源节流、降本增效存在的短板与建议措施

（一）市场开发机制不够完善，市场布局不够合理

一直以来公司将服务保障集团公司在哈油氣业务作为第一使命，在哈承揽了一批集团公司重点项目，实现了油气田地面、储运场站、炼化及市政公用工程等业务全覆盖。但同时，由于过于依赖集团公司的业务，在外部市场开发方面，始终处于停滞不前的局面，导致集团公司在哈投资项目出现萎缩时，无法打开更广阔的市场空间。

建议措施：紧跟国家“一带一路”和哈国“光明之路”重大投资战略步伐，积极开发哈国的油田地面工程、管线压气站建设和炼厂建设的外部市场，实行“守住老市场、准备新市场、开辟新空间”的市场战略。“守住老市场”——持续为提供已投产项目保运和新项目建设服务;“准备新市场”——从经验、人员、物力等方面为新项目做好充分准备;“开辟新空间”——紧密跟踪以壳牌等国外公司在哈投资业务，密切关注外部项目，试探进入基础设施建设、风电、海上作业平台等新领域，发挥EPMCC全业务链优势，拓展市场空间。

（二）要紧跟国际项目管理趋势，EPC项目管理能力仍有待加强

1.设计是EPC项目执行的基础，但是在分公司执行的众多EPC项目中，往往存在“边设计、边采购、边施工”的局面，从而导致大量的设计变更和不合理设计方案，所产生的直接后果是成本的增长。

建议措施：针对EPC项目强化设计管理，把好设计审核关，确保设计范围、设计标准不超出初步设计要求;加强专业工程师培训力度，提高专业工程师业务水平，完善专业工程师的岗位职责;从设计上实现缩短工期、节约成本，降低风险，提升可施工性，同时加强与采购等环节的结合。

2.采购是EPC项目的重要保障，是项目建设的重要基石。在公司全球化整体优势的模式下可以降低采购成本，但是由于公司采购中心的业务人员不了解EPC项目的实际情况，往往出现采购周期长、耽误现场工期、不符合现场施工的要求等情况，反而导致采购成本的增加。另外，海外EPC项目对当地采购资源掌握有限，为了确保工期往往大宗材料在国内采购物资计划余量较大，增加了采购成本。

建议措施：公司应建立与国际一流工程建设公司相匹配的供应链管理体系，通过制度与程序的完善，加强供应资源的管理、整合与分配，供应链风险管控调控;给予海外分公司和项目部分采购权限，通过PC分包模式或可替代属地化采购控制采购周期和采购成本;项目现场严格执行限额购料、限额领料制度，合理安排采购进度，控制库存量，减少二次倒运及保管成本;加强平库代用，新项目采购计划要结合已结束项目剩余库存的基础上编制，充分加以利用。

3.施工是EPC项目的重点，但分公司在施工管理仍停留在“施工作业型”管理层面，在对分包商的管控尤其是现场施工变更方面缺少有效地控制手段;对现场机械设备的使用和分包单位的施工计划进度统筹仍然存在不够合理的现象，增加了施工的直接成本。

建议措施：加快分公司在施工管理上从“施工作业型”向“作业管理型”转变，积极开展施工机械化作业，大量采用工厂化预制;合理统筹总包商与各分包商的机械、设备使用，严格控制机械设备的购置和租赁;根据项目的现场施工进度，有计划组织各分包单位的入场、退场，进一步节约直接人工成本。

（三）项目预算与实际执行存在偏差，影响财务预算、纳税筹划的准确性

项目预算是EPC项目经营的目标，但在项目执行中往往项目的成本控制人员参与度低，无法在过程中实施管控，而大型EPC项目承建周期长，导致项目预算成本与实际情况偏差较大，以项目预算为基准编制的财务预算和纳税筹划相应的也会出现偏差，从而导致税负的增加。

建议措施：合同控制部门应强化项目预算管理和过程控制，严格按照公司批复的项目预算控制成本，对预算指标进行逐级分解，严格考核，定期开展分析活动，对于项目执行中的偏差要及时对纠偏，并将相关内容反馈给成本控制的责任部门。

（四）属地化程度仍有待提高，低端施工资源难以维系分公司盈利

哈国政策对市场准入、承包商管理、属地化用工要求越来越高，而公司和国内分包单位始终在属地化程度上无法符合哈国的政策要求，尤其是国内分包单位仍采用国内的用工模式，大量雇佣国内农民工赴哈开展施工作业，导致项目直接人工成本、劳务签证费用始终无法压降;屬地化程度地带来的负面影响很多，劳务许可办理难度增大、当地政府部门检查日益增多、外联支出居高不下、内账现金余额大、风险高，无法达到属地化含量要求等。

建议措施：公司应把属地化管理作为在哈国长远的发展策略提上议事日程，特别是对国内分包商的属地管理要加强，按照哈国劳务许可的办理法规给国内分包单位进行劳务指标配额，要求国内分包商大幅增加属地化用工，减少直接人工成本和劳务签证费用。

（五）应对哈国工程结算能力欠缺，结算工作滞后，两金占用大

PKOP炼油厂项目在结算工程中，受业主结算额度的限制以及要求编制哈国预算的方式制约，虽然业主确认了结算额，但要求结算文件与编制的哈国预算在价格、内容、工程量一致才能付款。而我方与业主在预算编制、审核方面都存在人力及水平不足的问题，收款工作受到较大影响。

建议措施：对业主要求提出的结算要求应引起足够的重视，应充分考虑到项目所在国家的政策法规要求;过于强调国际惯例，而不尊重业主方的规则，导致结算滞后所带来的结果只能是延迟回收工程款，加大项目资金占用;加强哈萨克斯坦国预算编制审核方面的人员储备。

结语

总之，海外EPC工程工期较长，管理复杂。只有最大限度地避免生产经营过程中存在的短板，持续开展“开源节流、降本增效”活动，注重财务管理和全面预算管理，实现项目效益的最大。

参考文献：

[1]王莉.企业资产管理中的财务价值创造[J].中国管理信息化，2016（04）：29.

[2]张学伟.浅析国有企业成本管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016（15）：44-45.